Раздел (3) плана антикризисных мероприятий

План маркетинга и оценка рынков сбыта

• рыночные факторы, которые влияют на сбыт, мотивация потребителей, основные потребители продукции;

• отраслевые риски, ситуация на смежных рынках;

• перспективы увеличения реализации;

• перечень конкурентов, их преимущества, недостатки;

• схема реализации, методы стимулирования реализации;

• оптимальное соотношение цены и себестоимости;

• антимонопольное законодательство.

А

План производства

• плановые объемы производства продукции;

• показатели использования и потребность в основных средствах;

• затраты, связанные с возобновлением средств (модернизация, реконструкция);

• возможности аренды или лизинга;

• узкие места в производственном процессе;

• поставщики сырья, состояние отношений;

• технология, ноу-хау, оборудование, которое необходимо, поставщики, стоимость.

Б

Организационный план

• организационная структура;

• возможные изменения в структуре управления;

• возможности реструктуризации (реорганизации);

• персонал, предложения по поводу уменьшения и повышения качества.

В

Система бюджетов

• бюджет продажи;

• бюджет производства и дополнительные (частичные) бюджеты;

• план инвестиций;

• план прибыли и убытков;

• графики денежных поступлений и затрат;

• финансовый бюджет;

• сводный бюджет (плановый баланс)

Г

Рис. 3.9. Структура основной части плана антикризисных мероприятий

Организационный план. В этом подразделе необходимо отобразить организационную структуру предприятия, возможности реструктуризации (реорганизации) и перепрофилирования, провести анализ управленческого и кадрового персонала и выработать предложения по поводу его уменьшения, следует разработать мероприятия по усилению мотивации сотрудников и менеджеров всех уровней. Особые акценты следует делать на организационных мероприятиях по постановке системы риск менеджмента, в том числе на организации контроллинга рисков и внутреннего аудита. В случае необходимости определяются мероприятия по реструктуризации, в том числе реорганизации (слития, присоединения или разукрупнения) предприятия с учетом требования антимонопольного законодательства.

Система бюджетов как составляющая общего плана антикризисных мероприятий должна дать ответ на вопрос по поводу размера потребности в капитале на финансирования антикризисных мероприятий и источников покрытия этой потребности в разрезе отдельных периодов. Решения по поводу привлечения и использования финансовых ресурсов принимаются на основе двух основных критериев: прибыльности и ликвидности (платежеспособности). Именно потому в процессе финансового планирования следует четко разграничивать планирование финансовых результатов и планирование исходящих и входящих денежных потоков (планирование ликвидности), поскольку не все доходы и затраты, которые учитываются при определении финансовых результатов, будут приводить к соответствующим денежным поступлениям или выплатам в плановом периоде. Указанные предпосылки и определяют состав системы финансовых планов (бюджетов) общего плана антикризисных мероприятий.

В четвертом разделе плана рассчитывается эффективность антикризисных мероприятий, а также определяется порядок их имплементации и контроля над ходом реализации. В этом разделе детализируются ожидаемые результаты исполнения плана, а также прогнозируются возможные риски и убытки.

Приведенную методику составления плана антикризисных мероприятий (санации) можно использовать в процессе реализации антикризисных мероприятий в до судовом порядке. Если же решения о финансовом оздоровлении должника одобрено хозяйственным судом во время проведения дела о банкротстве, то план, кроме приведенных предложений, может содержать ряд дополнительных условий, предусмотренных законодательством.

Основная цель контроля над процессом реализации плана состоит в контроле над тем, чтобы не были превышены согласованные параметры рисков для людей, вложившихся в капитал. Благодаря этому, с одной стороны, обеспечиваются предусмотренные финансовым бюджетом денежные поступления в пользу вложившихся в капитал при определенном уровне риска и согласно с графиками; с другой – возникают затраты контроля.

Во время плана антикризисных мероприятий (как в судовом, так и в до судовом порядке) важную роль играет оперативный антикризисный контроллинг, который с помощью своего методического и функционального инструментария дает возможность скоординировать деятельность различных подразделений, обеспечивает контроль за качеством реализации запланированных мероприятий, проводит анализ отклонений, идентифицирует и нейтрализует риски, а также выявляет дополнительные шансы и возможности.

Тесты к разделу 3

Тест 1. Система раннего предупреждения и реагирования включает:

а) прогнозирование возможных сценариев развития предприятия;

б) определение индикаторов раннего предупреждения и реагирования;

в) бенчмаркинг;

г) формирование информационных каналов;

д) страхование финансовых рисков.

Тест 2. Основные функции контроллинга следующие:

а) привлечение капитала;

б) информационное обеспечение и планирование;

в) контроль и координация;

г) управление кредиторской и дебиторской задолженностью;

д) управление денежными потоками.

Тест 3. Система Balanced–Scorecard (BSC) предназначена для сбалансирования:

а) оперативного планирования со стратегическими ориентирами;

б) отдельных бюджетов предприятия и сведения их в единый план;

в) функций контроля и планирования;

г) организационной структуры предприятия с производственными потребностями;

д) внутренних и внешних факторов деятельности предприятия.

Тест 4. Деятельность внутреннего аудита сфокусирована на таких основных направлениях:

а) содействование риск-менеджменту;

б) бюджетный контроль;

в) проверка системы внутреннего контроля;

г) поддержка оперативного управления;

д) аутсорсинг.

Тест 5. На принципах Jiu-Jitsu и Tai-Chi строится такая стратегия санации:

а) наступательная стратегия;

б) стратегия делегирования полномочий;

в) стратегия компромисса;

г) стратегия консенсуса;

д) защитная стратегия.

Тест 6. К основным характерным признакам бюджетирования относятся такие:

а) краткосрочность;

б) среднесрочность;

в) высокий уровень конкретизации;

г) низкий уровень конкретизации;

д) тесная интеграция с контролем и анализом отклонений.

Тест 7. Бенчмаркинг представляет собой:

а) внутренний анализ и сравнение показателей деятельности разных структурных подразделений одного предприятия;

б) маркетинговый анализ рынка;

в) сравнительный анализ продуктивности производственных процессов и других параметров исследуемого предприятия и предприятий-конкурентов;

г) сравнительный анализ отдельных процессов, функций, методов и технологий исследуемого предприятия и предприятий, которые не являются конкурентами данного;

д) анализ сильных и слабых мест предприятия.

Тест 8. К каталогу санационных мероприятий в рамках Crash-программы могут входить:

а) рефинансирование дебиторской задолженности;

б) мобилизация скрытых резервов продажей отдельных позиций активов;

в) совершение капиталовложений;

г) организация санационного контроллинга;

д) обратный лизинг.

Тест 9. Требования акта SOX состоят в следующем:

а) на предприятиях должна быть внедрена система бюджетирования;

б) предприятия обязаны составлять отчет об эффективности системы внутреннего контроля и включать его в годовую финансовую отчетность;

в) предприятия-эмитенты для выхода на фондовый рынок обязаны внедрить систему BSC;

г) ответственными за отчетность по поводу эффективности системы внутреннего контроля является топ-менеджмент (CEO и CFO);

д) на предприятии должна быть внедрена система контроллинга.

Тест 10. К оперативному финансовому контроллингу принадлежат следующие функции и задачи:

а) обеспечение годового, поквартального, помесячного бюджетирования;

б) внедрение системы BSC;

в) бюджетный контроль;

г) система раннего предупреждения и реагирования;

д) методическое обеспечение.