Раздел 1
Раздел 2
АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯ И ОПЕРАТИВНАЯ (CRASH-) ПРОГРАММА
стратегические цели санации (дерево целей);
каталог оперативных мероприятий по возобновлению ликвидности.
а) план маркетинга и оценки рынков сбыта;
б) план производства;
в) организационный план;
г) финансовые бюджеты.
Раздел 3 система планов
ЭФФЕКТИВНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
организация реализации плана;
критерии оценки эффективности;
оперативный антикризисный контроллинг;
вероятные риски в процессе исполнения плана;
суммы возможных убытков;
возможные позитивные и дополнительные прибыли.
Раздел 4
Рис. 3.8. Структура плана антикризисных мероприятий предприятия.
Анализ финансово-хозяйственного состояния проводится по двум направлениям: анализ производственно-хозяйственной деятельности и анализ финансового состояния. На данном этапе анализируется информация о фактическом финансовом и имущественном состоянии предприятия (фактический объем реализации, величина прибыли (убытков), Cash – flow (чистый денежный поток в результате операционной деятельности), уровень задолженности, показатели структуры капитала, покрытие и т.д.). Для повышения качества анализа финансового состояния считается целесообразным применение методологии дискриминантного анализа.
Анализ причин финансового кризиса и слабых мест совершается через систематизацию и оценку причин финансового кризиса и последствий их влияния на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Анализ причин финансового кризиса проводится с целью их локализации и устранения. Выявление симптомов кризиса проводится на основе анализа слабых мест на предприятии. Обращаем особое внимание на то, что ограничительные факторы (слабые места) проявляются в большинстве случаев в таких сферах:
привлечение капитала (например, потеря доверия перед кредиторами);
рынок (барьеры на пути вступления или выхода с рынка);
персонал (позиция профсоюзов, высокий уровень влияния, психологические факторы);
законодательство (налоги, запрет увольнения сотрудников).
В случае продолжительного финансового кризиса факторы, которые определяют потенциал предприятия постепенно изменяются. Как последствие, позиции предприятия ослабевают.
Оценивая потенциал развития предприятия, следует определить сильные стороны, возможные шансы и имеющийся в наличии потенциал в кадровой, производственной, технологической, маркетинговой и других сферах. Потенциал развития предлагаем определять по таким основным направлениям:
финансовое обеспечение и возможности мобилизации финансовых ресурсов;
наличие квалифицированного персонала в качестве менеджмента;
наличие надежных и дешевых источников поставки сырья и материалов;
наличие рынков сбыта продукции;
производственный потенциал и эффективность организационной структуры.
Эффективность антикризисного финансового управления можно обеспечить планомерным развитием и использованием имеющегося у предприятия потенциала, а также ослабления факторов, которые ограничивают проведение санации. На основе анализа исходящей ситуации обосновывается вывод о целесообразности и возможность внедрения антикризисных мероприятий (санации) предприятия или о необходимости его ликвидации.
Во втором разделе плана следует отобразить стратегические цели антикризисного управления, целевые ориентиры и стратегию антикризисного менеджмента. Кроме этого, раздел должен содержать оперативную (Crash-) программу, в которой описываются мероприятия, направленные на покрытие текущих убытков, возобновления платежеспособности и ликвидности предприятия. Только при условии удачной реализации этой программы предприятие может получить возможность реализовать план, т.е. совершить мероприятия по возобновлению прибыльности и достижения стратегических конкурентных преимуществ. К типичным мероприятиям, которые необходимо включать в Crash – программу, мы относим такие:
рефинансирование дебиторской задолженности (форфейтинг, факторинг, обращение в хозяйственный суд);
мобилизация скрытых резервов через продажу отдельных позиций активов;
уменьшение или увеличение уставного капитала;
реструктуризация кредиторской задолженности;
замораживание инвестиционных вкладов и обратный лизинг;
распродажа по сниженным ценам продукции (товаров, материальных ценностей), которые пользуются низким спросом.
Третий раздел является основной частью плана антикризисных мероприятий. Он включает конкретный план мероприятий по возобновлению прибыльности и конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде. В общем виде основные позиции третьего раздела плана приведено на рис.3.9.
План маркетинга и оценка рынков сбыта продукции. В этом подразделении следует определить рыночные факторы, которые влияют на сбыт продукции и вместительность рынка; мотивацию потребителей; степень эластичности спроса на продукцию предприятия; условия сбыта; отраслевые риски; ситуацию на смежных товарных рынках. Количественная оценка части рынка, которая принадлежит предприятию, проводится по основным потребителям готовой продукции с ссылкой на текущие объемы реализации продукции, методы стимулирования реализации и на перспективы её увеличения. Кроме того, дается перечень возможных конкурентов, их преимущества и недостатки, а также схемы реализации продукции, методы стимулирования реализации и предложения по поводу оптимального соотношения реализационной цены и себестоимости. Определяются возможности, и пути расширения рынков сбыта. Оценивается деятельность предприятия с точки зрения антимонопольного законодательства.
План производства: содержит данные о плановых объемах производства продукции в разрезе отдельных её видов, а также характеристику производственных мощностей, необходимых для производства плановых объемов продукции. Приводится информация об уровне износа производственных средств, затраты, связанные с возобновлением (приобретение нового оборудования, ремонт и реконструкция), возможности аренды или лизинга. Следует указать, какие именно основные средства, нематериальные активы, у кого, на каких условиях и в какой срок нужно приобрести. На основании этого оценивается потребность в капитале для финансирования необоротных активов. Также характеризуется производственный цикл, его продолжительность, «узкие» места, коммерческие связи с поставщиками сырья (в том числе наличие альтернатив). Конкретные мероприятия по диверсификации ассортимента продукции и деятельности предприятия для того, чтобы достичь конкретных преимуществ.