3.8. Система раннего предупреждения и реагирования

Одним из вариантов организации контроллинга рисков на предприятии является система раннего предупреждения и реагирования (СРПР). Это особая информационная система, которая сигнализирует руководству о потенциальных угрозах и рисках, которые может ощутить предприятие, а также дополнительных шансах по поводу улучшения эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Согласно современным подходам к построению системы контроллинга на предприятии, в СРПР интегрируются элементы как стратегического, так и оперативного контроллинга. Сама же СРПР должна логично вписываться в систему планирования и контроля. Система выявляет и анализирует информацию о скрытых обстоятельствах, наступление которых может привести к возникновению угрозы для предприятия или к потере потенциальных шансов. Различают две подсистемы СРПР:

• система, ориентированная на внутренние параметры деятельности предприятия;

• система, ориентированная на внешнюю среду.

Целью последней является своевременная идентификация внешних рисков, источником которых могут быть контрагенты, государство, конкуренты и т.д. Примером применения данной подсистемы СРПР является проведение банковскими сотрудниками анализа предприятий – поставщиков в рамках оценивания их кредитоспособности и во время сопровождения кредитов.

Внутриориентированная подсистема СРПР направлена на идентификацию рисков и шансов, которые скрываются внутри предприятия. В своем развитии данная подсистема прошла три поколения. Системы первого поколения были сориентированы в основном на идентификацию последствий действий тех или иных факторов; второго – на определение симптомов; третьего – на выявление первопричины рисков. Как «стратегический радар» СРПР третьего поколения специализируется на систематическом учете и оценке стратегически важной для предприятия информации. Организация системы раннего предупреждения включает такие этапы:

1. Формирование информационных каналов: обеспечение информационной связи между источниками информации и системой раннего реагирования, между системой и её пользователями – руководителями всех уровней. СРПР должна обеспечить идентификацию и мониторинг всех важных для жизнедеятельности предприятия процессов, методов, показателей.

2. Определение сфер наблюдения – определение объектов внутренней и внешней диагностики. К основным сферам наблюдения в рамках внутренней диагностики относятся: финансовая, производственная, сбытовая, организационная. Внешняя диагностика перестроена на анализе ситуации, на рынке (клиенты, конкуренты, конъюнктура), макроэкономические ситуации в стране и экономико–правовых условий деятельности предприятия. Сферы наблюдения следует определять исходя из целевых ориентиров деятельности предприятия. Особое внимание при этом уделяется секторам, которые могут быть источником угрозы достижения оперативных и стратегических целей. На крупных предприятиях внимание риск – менеджмента концентрируется прежде всего на использовании сложных финансовых инструментов, управлении затратами и ценообразовании, управлении кредиторской и дебиторской задолженностью, финансовых последствий реструктуризации.

3. Формирование конкретных аналитических задач для аналитических центров. Управленческая информация должна соответствовать таким основным критериям: содержать ключ к решению существующих проблем; определять сферы достижения намеченных целей; свидетельствовать о высоком уровне точности прогнозных оценок; быть релевантной и систематизированной в удобной для принятия решений форме. Информационные потребности антикризисного финансового менеджмента размещены в трех основных площадях: финансовая стратегия, денежные поступления и затраты, доходы и расходы. Конкретные аналитические задачи в разрезе приоритетных направлений систематизированы в виде табл. 3.6.

Таблица 3.6

АНАЛИТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ДЛЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ ЦЕНТРОВ В РАМКАХ СРПР

Аналитическое направление	Содержание аналитической работы
Финансовая стратегия (шансы – риски, сильные – слабые стороны)	организация и ведение заседаний группы стратегического планирования; координация и модерация во время заседаний группы и риск-менеджмента; идентификация факторов, которые позитивно и негативно влияют на стоимость предприятия; выявление ошибочных инвестиций и разработка модулей по поводу совершения дезинвестиций; обоснование предложений по поводу выбора антикризисной стратегии (наступательная, стабилизационная, защитная и т.д.); перманентный контроллинг рисков.
Доходы – расходы	анализ показателей прибыльности и рентабельности; анализ соотношения «созданная стоимость – затраты» в разрезе отдельных центров прибыльности или структурных подразделений; оценка соотношения «цена – себестоимость» отдельных видов продукции; разработка антикризисных модулей, направленных на мобилизацию резервов снижения затрат; анализ доходов от реализации в разрезе отдельных продуктов, клиентов, дистрибьюторов и т.д.; разработка антикризисных модулей, направленных на увеличение доходов от реализации; планирование финансовых результатов и составление вспомогательных (частичных) бюджетов, в том числе бюджета продаж и бюджета производства.
Денежные поступления - затраты	анализ динамики денежных поступлений и затрат с отображением плановых, фактических показателей и отклонений; прогнозирование динамики показателей чистого денежного потока от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности; расчет денежных потоков в разрезе отдельных полей бизнеса, проектов, структурных подразделений, центров ответственности и т.д.; оценка оборачиваемости оборотных активов; разработка антикризисных модулей, направленных на высвобождение средств, замороженных в отдельных позициях активов (в запасах, дебиторской задолженности, необоротных активах); анализ структуры и стоимости капитала; разработка антикризисных модулей с реструктуризацией кредиторской задолженности; подготовка предложений по поводу мобилизации внешних источников финансирования антикризисных мероприятий; составление прогнозных графиков денежных поступлений и затрат.

4. Выбор индикаторов раннего предупреждения, которые могут указывать на развитие того или иного негативного процесса. Оптимальным при этом является подбор одного, максимум нескольких индикаторов для одной сферы наблюдения. Среди основных критериев отбора индикаторов мы рассматриваем такие:

• понятность и точность отображения реальных тенденций развития;

• полнота отображения информации об имеющихся шансах и рисках;

• своевременность оповещения о возможных угрозах и выгодах;

• экономическая и аналитическая репрезентативность;

• минимальные возможности для манипуляции.

5. Расчет плановых и граничных значений индикаторов, а также безопасных индикаторов их изменений. В процессе данного этапа формируется, например, бюджет основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия, рассчитываются безопасные границы интегрального показателя финансового состояния; зона безопасности, т.е. позитивная разница между фактической выручкой от реализации и выручкой от реализации, которая соответствует точке безубыточности; размер продуктивности труда, который обеспечивает конкурентоспособность предприятия; часть рынка, необходимая для обеспечения планового уровня рентабельности. Соответствующие значения рассчитываются на основе применения эконометрических методов обработки данных или экспертной оценки.

6. Обобщение полученных аналитических выводов и подготовка предложений и рекомендаций по поводу развития сильных сторон и нейтрализации слабых, что является основой разработки проектов управленческих решений.