МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Реферат

По дисциплине: «Управление финансовой санацией»

На тему: «Системы внутреннего контроля на предприятии»

Студентки 5-го курса Преподаватель:

дневного отделения к.э.н., доц., Желудев А.В.

учетно-финансового факультета

спец. 0508 01 Д

Ситникова Е.

Донецк 2011

Таблица 3.2

СИСТЕМА ТИПОВЫХ ПРИЧИН ОТКЛОНЕНИЙ ФАКТИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОТ БЮДЖЕТНЫХ

Функциональный уровень	Типовые причины возникновения отклонений
Уровень планирования	Ошибочная оценка развития внешней среды, неправильные прогнозы относительно причинно-следственных взаимосвязей между деятельность предприятия и внешними факторами влияния; Дефициты в информационном обеспечении или в обработке информации, которые привели к нереальным прогнозам.
Уровень принятия решений	Акцептирование ошибочных плановых альтернатив, построенных на заранее неправильных предложениях; Утверждение плановых альтернатив, отличных от тех, которые согласно с обоснованием являются наиболее реальными к выполнению.
Уровень реализации	Дефициты в качественном и количественном обеспечении материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, которые привели к разрыву плановых показателей; Слабые места в организации производственно-хозяйственной деятельности; Недостаточная мотивация к выполнению плановых показателей.

Конкретные рекомендации относительно внесения изменений в бюджеты должны формироваться только после тщательного факторного анализа причин отклонений и их интерпретации, который является наиболее сложным элементом бюджетного контроля. Целью анализа является изучение и оценивание всех факторов, которые обусловили отклонение, и разработка на этой основе выводов и предложений по преодолению выявленных негативных факторов и слабых мест, использование возможных резервов. Анализ отклонений осуществляется по таким основным направлениям:

• факт – план анализируемого предприятия;

• факт отчетного периода – факт аналогично отчетного периода предыдущего года;

• сравнительно со среднеотраслевыми показателями и показателями предприятий, лучших в отрасли.

Результаты бюджетного контроля целесообразно оформлять в виде отчета (рапорта) о выполнении бюджетов. В оперативных отчетах (рапортах) интерпретируются результаты выполнения бюджетов, дается оценка основных финансовых показателей, а также формулируются предложения, которые исходят из анализа отклонений. Результаты анализа целесообразно визуализировать в форме диаграмм, графиков, рисунков. В отчетах наряду с фиксацией отклонений поясняются их причины и формулируются предложения относительно коррекции бюджетов или усовершенствования финансово-хозяйственной деятельности. Благодаря рапортованию обеспечивается обратная информационная связь между контроллингом и соответствующими носителями решений. Период подготовки отчетов (рапортов) о результатах бюджетного контроля зависит от специфики деятельности предприятия и вида анализированного бюджета. Пример системы рапортов на предприятии приведен в табл. 3.3.

На основе изучения полученных рапортов руководство принимает оперативные меры относительно коррекции целевых и бюджетных показателей, а также относительно повышения эффективности деятельности. Важным заданием контроллинга в этой связи является разработка системы мотивационных стимулов относительно достижения текущих целей. На передовых предприятиях функционируют комплексные автоматизированные системы бюджетного планирования и контроля. Это дает возможность максимально оперативно (ежедневно, ежедекадно, ежемесячно) получать информацию о выполнении бюджетов и, соответственно, вносить в них необходимые коррективы с целью повышения эффективности оперативного управления финансами. Планирование с использованием автоматизированной системы дает возможность, во-первых, моделировать разные сценарии построения сводного бюджета по разным его параметрам, во-вторых, применять интерактивные способы анализа отклонений, которые дают возможность «расшифровать» отдельные показатели и сделать выводы относительно факторов, которые на них влияют. Финансовый контролер, таким образом, может отслеживать влияние каждого фактора на результаты деятельности предприятия.

Важными элементами оперативного контроллинга являются внутренний консалтинг и методическое обеспечение осуществления отдельных процедур и операций. Финансового контролера достаточно часто называют советником топ-менеджмента по финансово-экономическим вопросам и его информационным партнером. При выполнении этой функции службы контроллинга осуществляют консультирование руководства предприятия, начальников структурных подразделений, отдельных стратегических единиц по вопросам оптимизации достижения поставленных целей и решения текущих проблем. В рамках этого функционального блока контроллинга осуществляется разработка внутренних инструкций, методик, рекомендаций на заказ менеджмента и отдельных структурных подразделений.

Таблица 3.3

СИСТЕМА РАПОРТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Период	Вид бюджетного (отчетного) документа, на который составляется рапорт	Пользователи	Цель подготовки рапорта
Неделя	Отчет о выполнении бюджета реализации	Директор	Принятие оперативных решений.
Месяц	Отчет о выполнении бюджета реализации; отчет о выполнении бюджета производства; отчет о бюджете производственных запасов; другие дополнительные бюджеты; отчет о финансовых результатах в разрезе центров ответственности.	Директор, контролеры главного офиса, начальники подразделений.	Принятие оперативных решений; корректирование системы ценообразования; оптимизация портфеля продукции; корректировка затрат.
Квартал	Отчет о финансовых результатах; отчет о движении денежных средств; баланс.	Директор, собрание совета директоров, контролер главного офиса.	Анализ тенденций, принятие оперативных и стратегических решений.
Год	Отчет о финансовых результатах; отчет о движении денежных средств; баланс.	Акционеры, собрание совета директоров.	Принятие стратегических решений.