Розділ 3 Напрямки вдосконалення маркетингової діяльності ват “Хлібкомбінату № 12”
З метою покращення товарної політики підприємства ВАТ “Київський хлібокомбінат № 12” необхідно провести наступні заходи:
збільшення питомої ваги продукції, яка має ефективніші показники продуктивності, рентабельності і користується високим попитом на ринку;
виведення із структури асортименту низькорентабельної продукції, що вичерпала свій життєвий цикл і призвела до накопичування лишків нереалізованої продукції;
зміна структури сировинних ресурсів, орієнтація переважно на виготовлення продукції з вітчизняної сировини.
На підприємстві ВАТ “Київський хлібокомбінат № 12” практично не проводиться робота щодо оцінки стану маркетингової служби підприємства, тому з метою удосконалення маркетингової діяльності і підвищення конкурентоспроможності підприємству ВАТ “Київський хлібокомбінат № 12” необхідно здійснювати оцінку стану та розвитку маркетингу на підприємстві.
У зв'язку з цим гострим є питання вибору найбільш ефективного інструментарію оцінки функціонування маркетингової системи, який дозволяв би оперативно визначати внутрішні можливості, сильні і слабкі сторони діяльності підприємств, а також виявляти приховані резерви їхнього розвитку.
Останнім часом інтенсивно розвиваються методи функціональної діагностики, які на сьогоднішній день недостатньо широко використовуються вітчизняними підприємствами для дослідження стану і рівня реалізації функцій маркетингу.
Під діагностикою маркетингової діяльності підприємства ВАТ “Київський хлібокомбінат № 12” мається на увазі метод організації управління маркетингом на основі системи показників, що дозволяють визначити стан і рівень реалізації функцій комплексу маркетингу підприємства, а також спосіб виявлення проблем і визначення напрямків їхнього вирішення.
О
тже
діагностика в системі маркетингу
підприємства ВАТ “Київський хлібокомбінат
№ 12” передбачає проведення наступних
операцій:
Рис. 3.1 Етапи проведення діагностики системи маркетингу на ВАТ “Київський хлібокомбінат № 12”
В даний час трансформуються методологічні основи комплексної оцінки ефективності маркетингу, доступні для практичного використання в аналітичній роботі підприємств. Прогресивний методологічний підхід, на нашу думку, повинен дати відповіді на три питання: для яких цілей розробляється методика, як можуть бути використані результати і кому вона необхідна? Запропонований метод оцінки ефективності маркетингу відповідає зазначеним вище умовам: [6; c. 33-35]
Ціль діагностики - оперативний аудит маркетингу, моніторинг його ефективності, порівняльний аналіз маркетингу по підприємствах, а також комплексна оцінка маркетингу як фактора конкурентних переваг.
Призначення результатів – для планування маркетингу і конкурентоспроможності, удосконалення організації маркетингу на підприємстві.
Методика призначена – для фахівців служб і відділів маркетингу на підприємствах, дослідників у галузі маркетингу і конкурентоспроможності.
В
сі
ці засоби не можливо впровадити з
потрібним ступенем якості, якщо управління
підприємством буде здійснюватися за
допомогою лінійно – функціональній
структурі управління. Така структура
не гнучка, існує на принципах ієрархії,
та майже не розвиває творчу ініціативу,
відповідальність не завжди відповідає
рішенню. Тому остання та, напевно,
найголовніша пропозиція – зміна
структури на адаптивну - матричну, що
орієнтована на продукт і негайне
поступове впровадження елементів її
структури, як основного інструменту
управління підприємством.
Рис. 3.2 Матрична структура управління, що орієнтована на продукт
Основними напрямками, в яких повинне відбуватись стимулювання збуту на ВАТ “Київський хлібокомбінат № 12” повинні стати:
стимулювання крупних оптовиків та дилерів;
стимулювання роздрібної мережі;
стимулювання власних збутових працівників;
стимулювання кінцевих споживачів;
Забезпечити ефективне стимулювання крупних оптовиків та дилерів є найбільш складним завданням. Річ в тім, що ці компанії є досить потужними, працюють з великою кількістю постачальників – конкурентів ВАТ “Київський хлібокомбінат № 12”, а тому заохотити їх до більш активної роботи саме з товарами підприємства не так просто. Процес ефективного стимулювання збуту крупних оптовиків нерозривно пов’язаний з ефективними рекламними кампаніями підприємства, створенням власного бренду.
Найбільшим стимулюючим заходом для крупних оптовиків та дилерів є якраз активна рекламна підтримка товару, високий імідж фірми виробника. У разі, якщо ВАТ “Київський хлібокомбінат № 12” буде проводити активні рекламні кампанії (на жаль, зараз на підприємстві рекламна діяльність обмежена розміщенням в пресі рекламних текстів, прайс-листів для оптових покупців та деяких графічних матеріалів), розвивати і підтримувати свій бренд на високому рівні, оптовики та дилери самі виявлять бажання працювати саме з його товарами.
Наступним і також важливим напрямком по стимулюванню збуту продукції на ВАТ “Київський хлібокомбінат № 12” є активне стимулювання роздрібної мережі.
Таким чином, стає очевидним той факт, що сучасним підприємствам життєво необхідно застосовувати систему діагностики маркетингової діяльності, тому що цей метод дозволить визначати та коригувати ефективність усіх бізнес-процесів, пов'язаних з діяльністю фірми на ринку.
Ще однією важливою функцією маркетингу на ВАТ “Хлібокомбінат № 12” є політика просування продукції. Загальна схема просування продукції на ринок виглядає таким чином.
Рис 2.5 Схема просування продукції на ринок ВАТ “Хлібокомбінат № 12”
Як ми бачимо, підприємство використовує в своїй збутовій системі декілька каналів розповсюдження продукції: відвантажує продукцію крупними партіями великим оптовикам та дилерам, більш меншими партіями – середнім та дрібним оптовикам і навіть підтримує прямий зв’язок з роздрібною мережею.
Така схема розповсюдження товарів дозволяє підприємству диверсифікувати канали збуту продукції, зменшуючи тим самим залежність від торгових посередників і виключаючи можливість нав’язування з їх боку своїх “правил гри”.
Структура збуту продукції підприємства ВАТ “Хлібокомбінат № 12” за різними каналами її розповсюдження на ринку представлена на рисунку 2.6
Рис 2.6 Структура збуту за каналами розподілу
Як ми бачимо, 79% своєї продукції ВАТ “Хлібокомбінат № 12” збуває крупним оптовикам та дилерам; 12% продукції збувається дрібним оптовикам і 9% - безпосередньо роздрібній мережі.
За результатами проведеного дослідження підведемо підсумки аналізу організації маркетингової діяльності на підприємстві і відзначимо, які позитивні та негативні моменти існують в ній. Перш за все відзначимо, що на підприємстві існує досить потужна маркетингова служба, яка забезпечує виконання багатьох маркетингових функцій.
Аналіз маркетингової діяльності підприємства показав, що вона організована на досить високому рівні. В практиці маркетингової діяльності підприємства застосовуються маркетингові дослідження, ефективно організоване управління товарним асортиментом, використовується диверсифікована мережа просування продукції.
Проблемним моментом в організації маркетингу на підприємстві є комунікаційна політика, яка потребує вдосконалення. Найближчим часом на ринку хлібобулочних виробів України слід очікувати зростання конкуренції, у зв’язку з чим перед підприємством постане проблема утримання існуючих і пошуку нових ринків збуту, а тому питання рекламної діяльності стануть одними з найактуальніших.
Проведений аналіз підприємства дозволив зазначити, що основна проблема на ВАТ “Хлібокомбінат № 12” сьогодні – падіння обсягів виробництва через застарілість існуючих технологій, що призводить до зростання частки постійних витрат в собівартості та зменшення конкурентоспроможності продукції підприємства на ринку. Виходячи з цього ми можемо відзначити, що на сьогоднішній день для підприємства актуальним є питання модернізації власної технологічної бази, при здійсненні якої підприємство може збільшити обсяги виробництва та домогтись зниження собівартості продукції за рахунок скорочення постійних витрат в її структурі, в кінцевому рахунку це зробить продукцію більш конкурентоспроможною (оскільки також підвищиться якість продукції) на вітчизняному ринку. У даній ситуації підприємству необхідно залучити інвестиції і з їхньою допомогою відновити свій виробничий потенціал, збільшити продуктивність устаткування, домогтись зниження собівартості та підвищити якість продукції.
Для забезпечення більшої конкурентоспроможності продукції ВАТ “Хлібокомбінат № 12” актуальним питанням є підвищення якості продукції, як за рахунок введення в дію більш досконалого і прогресивного обладнання замість існуючого на підприємстві застарілого, фізично та морально зношеного.