2. Имущество и обязательства фермы «кролик»:

1. Задолженность Кроту за мелиоративные работы за текущий месяц	180
2. Задолженность осла Иа за морковь, ожидаемая к получению следующей зимой, а не этой осенью	50
3. Заем у Совы на 9 месяцев для текущих нужд	100
4. Земля огорода Кролика размером 10х12	225
5. Кредит «Городского банка развития фермерства» на 5 лет	300
6. Метод Кролика по выращиванию овощей	50
7. Монеты в коте-копилке	10
8. Плетень ручной работы из хвороста	130
9. Раствор против жучков «Смерть насекомым»	55
10. Семена моркови	50
11. Тачка для сбора овощей одноколесная	40
12. Тяпка модернизированная для окучивания моркови	15
13. Уставный капитал ФЕРМЫ «КРОЛИК»	110
14. Чучело огородное для отпугивания пернатых бестий	65
15. Задолженность Тигре за работы по прополке моркови	50
16. Задолженность Ру за погрузку овощей	30
17. Домик Кролика, он же офис	150
18. Земляная яма	70
19. кредит Сказочного Банка за семена на 1 год	80
20. Задолженность Ежику за консалтинговые услуги	60
21. Себестоимость	400
22. Выручка от реализации	480
23. Адмнистративные и коммерческие расходы	70
24. % по з.к	30
25. налог на прибыль 20 %

Задание:

1. Разделите позиции на активы и источники(пассивы), составьте баланс, составьте отчет о п и у.

2. Посчитайте значение коэффициентов рентабельности продаж, активов, собственного капитала, всех видов ликвидности, определите тип финансовой стратегии (агрессивная, умеренная, консервативная).

3. Назовите актуальные для Вас критерии инвестиционной привлекательности предложенных бизнесов.

Практикум:

Проанализируйте финансовую отчетность модельного пред-я за 2012 – 13 годы.

Организационная и финансовая структура компании. Операционное планирование в организациях (бюджетирование)

Процесс бюджетирования. Сходство и различие бюджета и сметы

Бюджетирование – это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Сходство и различие терминов бюджет и смета

Бюджет – калька с английского слова «budget» и означает «план» в смысле финансового документа. Смета– русское и означает постатейный список доходов и расходов. Таким образом, имея в виду финансовое планирование, «бюджет» и «смета» – одно и то же. Однако есть и различие в их употреблении: слово «смета» использовалось в советской плановой экономике для обозначения документа, конкретизирующего на уровне организации «спущенное» ей сверху (вышестоящими органами) задание по выпуску продукции с учетом ресурсов, также определяемых централизованно. Смету адаптировали для нужд предприятия планово-экономические отделы, никак не связанные с маркетинговыми службами.

В настоящее время сметами называют постатейные расчеты стоимости работ в строительстве и некоторых других отраслях, и, таким образом, термин этот, оставшись в употреблении, стал узкоотраслевым, причем внешним: сметы готовят для заказчиков, для целей же внутреннего оперативного управления многие строительные компании, как и организации прочих отраслей, разрабатывают бюджеты

Отличия бюджета и бизнес-плана

Бизнес-планирование и бюджетирование- это действительно не одно и то же. В практике бюджетного управления компанией бизнес-план является первичным финансовым документом, представляя собой руководство по осуществлению деятельности компании в целом в направлении создания: Бюджет – это лишь составная часть бизнес-плана, включающая финансовый план деятельности предприятия или инвестиционного проекта предприятия.

Схема основного операционного бюджета представлена на рис. 6.

Бюджет продаж (программа сбыта)

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет производственной себестоимости

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет управленческих расходов

Проект отчета о прибылях и убытках

Бюджет производства (производственная программа)

Бюджет запасов готовой продукции

Бюджет прямых затрат на материалы

Бюджет накладных производственных расходов

Бюджет потока денежных средств

Проект балансового отчета

Рис.6. Схема операционного бюджета

Для успешного осуществления бюджетного процесса необходим бюджетный регламент. Бюджетный регламент – это документ, определяющий порядок взаимодействия участников бюджетного процесса; сроки предоставления бюджетных документов; ответственных за согласование и утверждение бюджетных документов.

Примерное содержание бюджетного регламента:

1. цели и задачи бюджетирования;

2. бюджетный период;

3. участники бюджетного процесса;

4. финансовая структура предприятия

5. закрепление операционных и функциональных бюджетов за центрами финансовой ответственности;

6. процедуры и графики бюджетного планирования, исполнения, учета и контроля бюджета (отражающие порядок и сроки взаимодействия участников в процессе бюджетирования);

7. порядок изменения бюджетного регламента.

Участники бюджетного процесса – сотрудники предприятия, которые так и или иначе связаны с бюджетным управлением. В первую очередь это руководители ЦФО, финансово-экономическая служба и члены бюджетного комитета. Остальные участники бюджетного процесса определяются в рамках каждого ЦФО непосредственно его руководителем. Он должен назначить ответственных за формирование плановой информации, которая образует бюджет ЦФО.

Бюджетный комитет – это высший коллегиальный орган бюджетного управления. На бюджетный комитет возлагаются функции решения вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджета предприятия.

Руководители ЦФО обязаны производить на Бюджетном комитете защиту проектов Бюджетов своих Центров ответственности и отчетов по их исполнению. В состав бюджетного комитета входят представители собственника (в акционерном обществе члены Совета директоров) и исполнительных органов управления предприятием (например, генеральный директор, финансовый директор, директор по производству и т.д.) Количество членов бюджетного комитета должно быть нечетным числом.

Необходимым элементом процесса бюджетирования является бюджетный контроль. В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: план и факт. Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей – управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты.

Методы бюджетного контроля

Контроль исполнения бюджетов и анализ обычно осуществляют планово-экономические службы. Для анализа исполнения бюджета используют такие виды анализа, как «план-факт» анализ, ранжирование, факторный анализ, казначейский контроль

План-факт анализ может проводиться как для всех основных, так и для отдельных операционных бюджетов. Его основная цель – выявить причины отклонений, а именно – какие из показателей, бюджетных статей, сценарных условий повлияли на исполнение бюджета компании.

Алгоритм бюджетного контроля «план-факт»:

- Выявить отклонения на основе данных управленческого учета (если обеспечена однородность плановых и фактических данных);

- Оценить отклонения с точки зрения влияния на запланированный результат, Чтобы выявить отклонения, специалисты финансово-экономической службы постатейно сравнивают фактические и плановые данные. А для того чтобы оценить влияние отклонений на запланированный результат, они используют расчет удельного веса отдельных статей.

Можно воспользоваться формулой: («отклонение по статье» / «отклонение по прибыли») х 100%

- Определить характер отклонений (например, регулярное или случайное) и их причины, которые могут быть как внутренними, так и связанными с непредвиденными изменениями внешними изменениями;

- Определить предел допустимых отклонений. Как правило, его устанавливают в процентном отношении к запланированной величине. Величина данных отклонений может достигать 10 процентов, но в среднем варьируется на уровне трех-пяти процентов. Определение предела – это достаточно субъективная оценка. Как правило, компании руководствуются удельным весом данной статьи. Если удельный вес статьи «Заработная плата» составляет 30 процентов от всех затрат, то планирование будет более точное и предел допустимых отклонений будет составлять 0,5-1 процента. При планировании, например, канцелярских расходов, составляющих 0,05-0,1 процента от общей величины затрат, предел отклонений может быть установлен на уровне 5-10 процентов.

- Подготовить рекомендации и возможные управленческие решения на основе анализа отклонений.

Ранжирование применяется в том случае, когда необходимо провести сравнительный анализ функциональных центров ответственности, бизнес-единиц, филиалов и т. п. по статьям бюджета. При этом выявляются наиболее доходные и/или наиболее убыточные подразделения или направлений деятельности. Например, ранжирование эффективно применяется, когда сравниваются бюджеты продаж по филиалам

Факторный анализ предназначен для того, чтобы выявить факторы, повлиявшие на изменение значений анализируемых бюджетных статей или показателей. При этом виде анализа можно, например, определить влияние каждого из филиалов на общую сумму реализации товаров и услуг. Суть факторного анализа сводится к тому, чтобы определить причину отклонений показателей и выработать рекомендации по их устранению. Выше мы рассмотрели пример выявления отклонений от запланированного результата. Был определен удельный вес каждой статьи в общем изменении финансового результата. Тем самым мы провели факторный анализ.

Контроль отклонений по своей природе является «контролем по факту свершившейся операции». Он не способен предотвратить единичного факта финансово-хозяйственной деятельности, который приводит к неблагоприятному изменению. Но он эффективен на длительных бюджетных периодах, если проводится на регулярной основе. То есть, контролируя отклонения, возникающие в месячных бюджетах, можно успеть принять управленческое решение и улучшить показатели по году. Например, компания по итогам девяти месяцев получает данные о перерасходе денежных средств по статьям «Расходные материалы» и «Реклама». Соответственно, необходимо внести корректировки в бюджет 4 квартала: сократить расходы по соответствующим статьям, установив жесткие лимиты или контроль казначейского исполнения бюджета. В итоге это позволит устранить возникшее превышение.