2.4 Вплив стимулювання персоналу на продуктивність праці

Специфіка праці спеціалістів медичного бізнесу визначається тим, що створюючи продукт, вони безпосередньо беруть участь у процесах виробництва, реалізації та організації споживання. Ці затрати праці взаємопов'язані та взаємообумовлені, вони характеризують не тільки зміст праці фахівців цієї галузі, але й місце її в господарстві країни.

Праця фахівців в медицині поділяється на продуктивну та непродуктивну. Продуктивна праця направлена на створення матеріальних благ або матеріальних послуг. Непродуктивна праця – це суспільно корисна праця ,що, безпосередньо не бере участі у створенні матеріальних цінностей.

У медицині майже 10% усіх працівників зайняті продуктивною працею та близько 90% - непродуктивною.

Праця персоналу, зайнятого продовженням і завершенням виробничого процесу, не створює нових споживчих вартостей, але збільшує вартість і є працею продуктивною. Праця інших працівників, які здійснюють процес реалізації, пов'язана зі зміною форм вартості ( касири, контролери-касири та ін.) Ця праця не збільшує вартості і є непродуктивною.

У процесі обслуговування високі вимоги до культури обслуговування клієнтів. Тому, питання сервісу набувають особливо важливого значення і в перспективі частка затрат праці на обслуговування клієнтів повинна зростати, а частка праці виробничого характеру, за рахунок переведення галузі на індустріальну основу , скорочуватися. На кінцеві результати дуже впливає ефективність використання трудових ресурсів.

Ефективність праці характеризується системою показників. До них можна віднести: -      продуктивність праці; -      рівень фонду заробітної плати; -      співвідношення темпів росту продуктивності праці та середньої заробітної плати; -      валовий дохід на одного працівника; -      прибуток на одного працівника; -      показники використання календарного фонду робочого часу; -      показники ефективності використання фонду заробітної плати.

Всі фактори, що впливають на ефективність праці, можна поділити на зовнішні та внутрішні. Така класифікація важлива для виявлення резервів та шляхів росту ефективності використання трудових ресурсів.

Зовнішні фактори не піддаються контролю зі сторони підприємства, хоча і опосередковано впливають на результати їх діяльності. До них відносяться рівень розвитку виробництва продовольчих товарів та насиченість ринку товарною масою; динаміка грошових доходів населення, розмір платоспроможного попиту; конкуренція на ринку; цінова політика держави; податкова політика; зміни кон'юнктури ринку; чисельність та склад населення; розширення асортименту продовольчих ресурсів; впровадження нової техніки і технології; місцезнаходження тощо.

До внутрішніх факторів можна віднести стан матеріально-технічної бази та рівень технічної оснащеності; організації. Та рівень механізації праці; організацію виробничо-технологічного процесу; форми обслуговування споживачів; кваліфікацію працівників, умови праці, систему морального та матеріального стимулювання; організаційну структуру управління тощо.

Найважливішим показником ефективного використання трудових ресурсів є продуктивність праці. Ефективність виробництва та якість обслуговування клієнтів тісно пов'язані з продуктивністю праці. В залежності від способу обліку продукції розрізняють натуральний. Умовно-натуральний, вартісний методи обчислення продуктивності праці.

Сьогодні найбільше розповсюдження отримали натуральний та вартісний методи виміру продуктивності праці. При випуску неоднорідної продукції виробіток може визначатися в умовно-натуральних показниках ( умовних стравах).

Найбільш універсальним є вартісний метод розрахунку продуктивності праці, який має цілий ряд різновидів. Однак недолік цього методу розрахунку в тому, що він не враховує трудомісткість продукції та величину продуктивності праці та на величину продуктивності праці значно впливають ціновий та інші фактори. Крім того, прагнення до випуску та реалізації мало трудомісткої та дорогої продукції і купованих товарів призводить до росту продуктивності праці, але не повному задоволенню попиту споживачів.

Продуктивність праці у вартісному вираженні являє собою середню суму товарообороту, що припадає на одного працівника в одиницю часу ( рік, квартал, місяць, день, годину). Продуктивність праці розраховується шляхом поділу обсягу валового товарообороту підприємства на середньоспискову чисельність працівників. Цей показник також називають виробітком на одного працівника: ПП. = ВТ : Ч, Де ПП. – продуктивність праці, грн., ВТ – валовий товарооборот, грн.., Ч – середньспискова чисельність працівників. При розрахунку продуктивності праці можна використовувати умовний товарооборот. Умовний товарооборот – товарооборот, розрахований з урахуванням коефіцієнтів трудомісткості, де реалізація послуг множиться на коефіцієнт 1.0, реалізація послуг та реалізація фармацевтичної продукції гуртом – на коефіцієнт 0,8, реалізація купованих товарів – на коефіцієнт 0,4. В підприємстві застосовуються коефіцієнти трудомісткості – це відносні показники, які дозволяють виміряти затрати праці, пов'язані з виробництвом різних видів послуг, що мають різну трудомісткість. Для їх розрахунку визначаються затрати праці на здійснення послуги до затрат на закупку товарів, необхідних для здійснення цієї послуги, прийнятої за одиницю: УТ = ПВПр * 1.0 + КТ * 0.4 + Тг * 0.8, Де УТ – умовний товарооборот; ПВПр – роздрібна реалізація тварів та послуг; КТ – оборот купованих товарів; Тг. – гуртовий продаж товарів та послуг.

Крім того, визначають продуктивність праці спеціалістів. Це - величина обороту по фармацевтичній продукції на одного працівника : ППпв = ПВП : Чп, Де ППпв – продуктивність праці працівників, Чп – середньоспискова чисельність працівників.

Можна також розрахувати трудомісткість товарообороту як відношення кількості людино-днів або людино-годин, необхідних для реалізації послуг та купованих товарів, наприклад на 1 тис. грн. при фактичній структурі матеріалів, що використовується у звітному періоді до кількості людино-днів або людино-годин для послуг на ту ж суму при структурі матеріалів, що використовується в базисному періоді. Рівень продуктивності праці залежить від багатьох чинників, основними з яких є технічні, організаційні й економічні.

Ефект від дії чинників зростання продуктивності праці визначається виявленням відносної економії чисельності працівників за рахунок кожного чинника за формулою: V=

Рівень механізації праці ще досить низький, тому підвищення продуктивності праці неможливе без механізації й автоматизації, впровадження передової технології

Економія чисельності персоналу в результаті закупки техніки та впровадження більш досконалих методик лікування та діагностики розраховується за формулою: Wh = (2.5)

Де: Wh – економія чисельності персоналу; К - загальна кількість одиниць обладнання; К1 – кількість одиниць обладнання, що застосовувалась на дотеперішньому рівні: К2 - кількість одиниць нового чи модернізованого обладнання; М- термін дії нового обладнання у році, що планується (число місяців); In –індекс зростання продуктивності праці за умовами застосування нового обладнання.

Великі можливості для зростання продуктивності праці відкриваються за рахунок запровадження наукової організації праці на робочих місцях, дозволяє скоротити втрати робочого часу. Економія чисельності за рахунок впливу цього чинника визначається за формулою :

Wh = (2.6) Де: Wh – економії чисельності працівників, %; Вb – втрати робочого часу в базисному році, %; Вn – втрати робочого часу в плановому році, %.

Не можна ототожнювати поняття «продуктивність праці» й «ефективність праці» тому, що вони є тотожними. Під ефективністю праці розуміється результативність діяльності усіх категорійних працівників, які забезпечують реалізацію функціональної мети. Показник продуктивності праці, як зазначалось вище, характеризує обслужених клієнтів за одиницю часу (у вартісних або натуральних одиницях). Крім того, продуктивність праці не враховує якість послуг, культуру й оперативність обслуговування. Для кількісної оцінки ефективності праці можна застосувати наступну формулу : Ip = (2.9) Де: Iр – ефективність праці; OV – валовий обсяг товарообігу; W – коефіцієнт якості обслуговування; Р – середня чисельність працівників.

Наведений показник виражає співвідношення між основними чинниками, що визначають успішну діяльність підприємств. Важливе значення для зростання продуктивності праці має організація матеріального стимулювання виробничої діяльності працівників .

В ТзОВ « Медичний Центр «Велес» багато уваги приділяється матеріальному стимулюванню. Застосування систем матеріального стимулювання безпосередньо впливає на продуктивність праці персоналу цього підприємства. Визначити тенденції цього впливу можна за допомогою аналітичної таблиці 2 Для заповнення цієї таблиці доцільно скористатися формами фінансової та статистичної звітності ТзОВ « Медичний Центр «Велес»; за період 2004 – 2005 р.р. 1. «Звіт про фінансові результати» 2. «Звіт з праці» 3. «Штатний розпис персоналу ТзОВ « Медичний Центр «Велес»;

Таблиця 2.. Оцінка впливу матеріального стимулювання праці на її продуктивність.

№ П.п.	Показники	Од. Вим.	2004	2005	Зміни +,-	Темп зміни +,-,%
1.	Виручка від реалізації	т.грн.	3507.7	4078.5	+570.8	+16.3
2.	Середньоспискова чисельність працівників	чол..	56	52	- 4	- 3.3
3.	Фонд оплати праці
	- сума	т.грн.	929.0	1238.6	+309.6	+33.3
	-                              рівень	%	25.6	30.4	+3.9	+14.7
	в тому числі : а) фонд основної заробітної плати - сума	т.грн	439.4	524.6	+85.2	+19.4
	- рівень	%.	12.5	19.9	+0.4	+3.2
	б) фонд додаткової заробітної плати - сума	т.грн..	375.9	613.2	237.3	+63.1
	- рівень	%	10.7	15.0	+4.3	+40.2
	в тому числі : - надбавки та доплати	т.грн.	45.5	51.3	+5.8	+12.7
	-премії та винагороди	т.грн..	271.3	463.7	+192.4	+70.9
	-їзаохочувальні компенсації	т.грн.	113.7	100.8	-12.9	-11.3
4	Доходи, дивіденди, проценти згідно акцій	т.грн	27.5	40.5	+13.0	+47.3
5.	Продуктивність праці	т.грн..	28.5	З4.3	+5.8	+20.4

Дані таблиці свідчать про тенденцію зростання виплат матеріального стимулювання праці персоналу ТзОВ « Медичний Центр «Велес». Зокрема. У 2005 році фонд оплати праці зріс на 309.6 тис. грн.., темп зростання становив 33.3 % , що на 17.0 % більше ніж темп зростання виручки від реалізації.

Розрахунки свідчать про те, що фонд основної заробітної плати збільшився тільки на 85.2 тис. грн., тоді як фонд додаткової заробітної плати зріс на 237.3 тис. грн..

Відповідно і темп зростання фонду додаткової заробітної плати більший від темпу зростання фонду основної заробітної плати на 43.7 %. Найбільшу частину з фонду додаткової заробітної плати становлять премії та винагороди.

Порівняно з 2004 роком у 2005 році ці виплати зросли на 192.4 тис. грн.., темп зросту становив 70.9 %. Доцільно звернути увагу на скорочення у 2005 році заохочувальних компенсацій з 113.7 тис. грн.. до 100.8. тис. грн.. Темп скорочення становив 11.3%.

Велике значення в сучасних умовах ведення бізнесу має матеріальне стимулювання праці у формі участі працівників у прибутку підприємства.. Персонал ТзОВ « Медичний Центр «Велес» отримує доходи, дивіденди, проценти згідно акцій. У 2005 році працівники отримали таких виплат на 40.5 тис. грн.., що на 13.0 тис. грн.. більше ніж у 2004 році. Темп росту цих виплат становив 47.3%. Отже можна зробити висновок, що керівництво ТзОВ « Медичний Центр «Велес» в повній мірі використовує сучасні системи матеріального стимулювання праці персоналу, що, в свою чергу, безпосередньо впливає на продуктивність праці.

Продуктивність праці у 2005 році зросла на 5.8 тис. грн.. Темп зміни становить + 20.4 %, що на 12.9 % менше темпу зростання фонду оплати праці і на 50.5 % менше ніж темп зростання виплат премій та винагород.

Може здатися, що в підприємстві матеріальне стимулювання недостатньо впливає на зростання продуктивності праці. Але це не так. Матеріальне стимулювання праці – це тільки частина чинників, які впливають на продуктивність праці. Вплив цих чинників був розглянутий в цьому ж питанні. Отже , для того щоб продуктивність праці зростала, керівництву підприємства крім застосування різних систем мотивації праці, необхідно приділити увагу модернізації процесів. Та застосуванню новітніх технологій.

Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності застосування сучасних систем мотивації персоналу 3.1 Удосконалення систем мотивації в підприємстві та шляхи застосування найефективніших систем мотивації

Основна категорія працівників медичного центру – спеціалісти різних напрямків. Вони, як правило, отримують стабільну заробітну плату незалежно від коливання товарообороту фармацевтичних препаратів, які реалізуються в аптеках, розташованих на території центру. Це пов'язано, перш за все, зі стабільною діяльністю центра, сталим асортиментом купованих товарів, тощо. Там де товарооборот нестабільний, працівники можуть отримувати порівняно невеликий оклад та певний відсоток за результатами виконаної роботи. .

Керівники підприємств різноманітними способами прагнуть створити серед працівників дух команди, щоб разом йти до загальної цілі.

Для підприємств доцільно використовувати різні методи стимулювання праці. Великого значення для стимулювання праці персоналу набуває його участь в у прибутках, тобто розподіл певної частини прибутку підприємства між працівниками. Виплати можуть здійснюватися грошима або у формі розповсюдження між працівниками акцій підприємства. Зарубіжний досвід показує, що частку працівників у прибутках необхідно визначати за результатами загальної діяльності підприємства або на основі власності. В першому випадку стимулюються випуск продукції, виконання робіт, збільшення обсягів продажу тощо, при скороченні витрат на робочу силу. У другому випадку, зацікавленість працівників у підвищенні ефективності діяльності підприємства, зміцненні його фінансового стану, оновленні фондів реалізується через надання працівникам акцій «свого» підприємства, що забезпечує одержання ними відповідних дивідендів і створює можливість інвестувати власні заощадження у розвиток підприємства.

Наприклад, можна використати досвід Франції. В підприємствах, де чисельність працівників понад 100 чоловік , колектив вибирає представників, які ведуть переговори з адміністрацією або власниками підприємства про умови участі в розподілі прибутку. При цьому, виплата сум з прибутку нараховується тільки працівникам зі стажем не менше 5 років. Це означає, що працівник тільки в кінці п'ятого року отримає частину прибутку за перший рік роботи, в кінці шостого – за другий, в кінці сьомого – за третій тощо.

Існує методика, відповідно до якої визначаються всі основні умови участі в розподілі прибутку, шляхи вирішення конфліктів в різних ситуаціях. Існує і формула розрахунку трудової участі, яка виглядає наступним чином: (3.1) Де : В – дохід перед виплатою податку; С – власний капітал підприємства; S - зарплата; Va- додана вартість

Декотрі підприємства використовують аналогічний порядок участі в розподілі доходів, але без урахування п'ятирічного стажу. При цьому договір між адміністрацією та колективом обновляється кожні три роки. В договорі вказується, що на виплати членам колективу використовується, наприклад, 3 % прибутку або 1 % маржі, тобто валового доходу. Колектив може передбачити в договорі використання колективних збережень на біржі, розташування їх в банках тощо.

Особливої уваги заслуговує система оплати праці, заснована на участі в прибутках та розподілі доходів. Найбільш широко розповсюджена ця система в Японії, де преміальні виплати в формі прямої участі в прибутках можуть досягати 50 % заробітної плати.

Західноєвропейські підприємці зацікавлюють своїх працівників в результатах діяльності підприємства також шляхом продажу їм акцій за номінальною, фіксованою вартістю, а не за кон'юнктурною ринковою ціною. Ця вартість визначається на три роки, після чого визначається нова ціна ще на три роки.

Як правило, всі підприємства, де зайнято більше 50 чоловік, до свят роблять гуртові покупки продовольчих та непродовольчих товарів для членів колективу, пропрацювавши на підприємстві більше 6 місяців. На підприємстві створюється комітет, який організовує цю роботу, а підприємство значну вартість цих покупок сплачує.

В країнах з ринковою економікою давно активно діють комерційні агенти, комівояжери, роль яких в торгівлі дуже значна. Комерційний агент є незалежною від підприємства особою. Постійної заробітної плати він не отримує, працювати може за своїм вибором на одне або декілька підприємств. У відповідності до договору за оборудки, що відбулися агент отримує через банк певний відсоток від суми проданих товарів будь - якої фірми або просунутих на ринок послуг. Крім комерційних агентів, наприклад, у Франції багато вояжерів, які обслуговують різноманітні фірми. Однак, не кожний з них має статус VRP, що означає – вояжер, представник фірми, працюючий на певній території. За вояжера підприємство повинно сплатити певну суму та видати йому атестат про його роботу. З урахуванням цих документів місцева префектура видає вояжеру карточку, яка дозволяє йому харчуватися в пришляхових ресторанах за зниженими цінами. В карточці вояжера VRP робиться відмітка про те, що її власник має право працювати тільки на одну фірму або на декілька підприємств.

Оплата праці вояжера може робитися по-різному. Перш за все це може бути певний стабільний розмір. Але оскільки це далеко не завжди ефективно, то нерідко практикується невеликий гарантований розмір оплати плюс деякий відсоток від суми реалізації. Вояжер зі статусом VRP отримує також певну суму на видатки, в які включаються добові ( готель, ресторан ), дорожні, професійні ( телефон, пошта ) . В своїх ділових поїздках вояжер може використовувати власний автомобіль, при цьому фірма компенсує йому його експлуатацію. Але підприємство може виділити вояжеру і службовий автомобіль, сплачуючи експлуатаційні витрати. В цьому випадку вояжери не мають права використовувати його з особистими цілями, і цього правила вони строго дотримуються. Крім вищеназваних виплат, вояжер може отримати і премію за перевиконання норми, яка передбачає продаж певної кількості товарів. Більше того, вояжер VRP може отримати різні види доплати у вигляді подарунків до свят , часткову оплату фірмою придбаних ним товарів.

Отже, розглянувши стимулювання праці в зарубіжних країнах, вивчивши всі переваги і недоліки, визначивши найбільш ефективні, що можна застосувати в підприємствах медичної сфери, доцільно пропонувати їх для застосування в наших умовах господарювання.

Як зробити так, щоб працівники були зацікавлені в кінцевих результатах бізнесу не менше, ніж безпосередні власники ? Сильним мотиваційним засобом, навіть для працівників самого малого бізнесу, можуть служити бонуси – які можуть надаватися як грошима, так і в інших , найрізноманітніших формах.

Правильно організована бонусна політика в підприємстві створює таку атмосферу в підприємстві, коли працівники будуть відчувати необхідність працювати з максимальною віддачею на процвітання ТзОВ « Медичний Центр «Велес».

Але бонуси можуть стати необґрунтованим витрачанням грошей. І гірше за все, якщо вони будуть даватися невиправдано працівникам, які зробили для підприємства менше, ніж їх колеги. Може виникнути ситуація, коли «кращі гравці» команди підприємства загублять зацікавленість в якісній та ефективній діяльності. Тому, якщо керівництво ТзОВ « Медичний Центр «Велес» вирішить ввести в практику роботи видачу працівникам бонусів, в першу чергу, їм слід звернути увагу на їх планування та розподіл.

Щоб отримати найбільший ефект від розподілу бонусів, керівництву необхідно прив'язати їх до ясно визначених цілей. Найкращим часом для визначення цілей вважається початок року. Ці цілі повинні бути конкретними, досяжними, важливими для прогресу бізнесу. Надалі необхідно послідовно зробити такі кроки для визначення ефективних цілей при розподілі бонусів:

1. Визначити цілі відносно працівників.

Працівники є найкращим джерелом інформації відносно того, які посади забезпечать найбільшу продуктивність, оперативність або інші бізнес-цілі. Включення працівників в процес визначення цілей також дає можливість звільнитися від незадоволеності, яка може виникнути від розходження в розумінні доцільності того або іншого розподілу бонусів між працівниками та старшими менеджерами.

2. Переглядати цілі якомога частіше. Робити це доцільно як мінімум раз в півроку, щоб впевнитися в тому, що визначені цілі все ще мають сенс і що працівники мають мотивацію. Неможна не зважати на таку інформацію.

3. Визначати цілі конкретно. Не можна визначати мотиваційні цілі як, наприклад: «Працювати краще», так як загальна ціль не заклечається в тому, щоб надати інструкції працівнику, які кроки він робити. Наприклад, керівництво може поставити завдання для відділу маркетингу збільшити завантаження адміністраторів на 5 %. Необхідно ставити цілі, які заставляють працівників працювати на успіх підприємства. Не варто автоматично думати, що бонуси напряму пов'язані з зростанням продаж або прибутків. Наприклад, в поточному році для підприємства в поточному році може бути важливим скорочення витрат або зростання рівня якості послуг. В залежності від того, як розуміються сьогодні найбільш важливі завдання підприємства, можуть коректуватися і конкретні цілі.

4. Впевнитися в тому, що цілі досяжні. Більшість керівників прагнуть визначити цілі, які виявляються дуже високими для досягнення, і з часом це призводить до незадоволення та втрати мотивації у працівників, що зовсім залишає сенс будь якого визначення цілей.

Але навіть, якщо цілі не визначені перед працівниками на початку року, це не означає, що доцільно відмовитися від преміальних виплат. Є багато інших причин, які можна прийняти до уваги, виплачуючи бонуси працівникам за результатами року, або за результатом будь якого конкретного заходу. Керівник завжди може прийняти виважене рішення відносно преміювання співробітників, якщо зможе знайти відповідь на такі питання :

- Чи можу я собі дозволити виплату бонусів ? Немає нічого надзвичайного в тому, що Ви не виплачуєте бонуси кожний рік. Звичайно, при відсутності прибутку, бонуси, як правило, не виправдані.

- Чи хочу я заохочувати своїх працівників ? Бонуси – це інструмент для залучення та збереження хороших працівників. Якщо Ви схвильовані тим, що зможете загубити будь-якого з працівників у зв'язку з недостатньою матеріальною привабливістю роботи в вашому підприємстві порівняно з іншими, це обов'язково повинно бути враховано при прийнятті рішень про преміювання. З врахуванням достатньо динамічного розвитку медичного бізнесу в останні роки, багато керівників зіштовхнулися з ситуацією, коли їх найкращі працівники можуть отримати пропозиції від нових підприємств, які відповідно стануть конкурентами Відповідно тому необхідно першочергово визначити коло людей, котрі формують « золотий кадровий фонд» та розробити таку політику, яка б прив'язала їх до постійної роботи в підприємстві – навіть у вигляді бонусів будь якої частини володіння бізнесом.

Скільки ж відповідно потрібно платити додатково за ефективну для підприємства роботу ?

На цей рахунок не існує твердих правил, за виключенням того, що Ви повинні справедливо призначати розміри бонусів групам працівникам та завжди мати обґрунтування відносно їх розмірів. Працівники будуть обговорювати розміри премій і тому несправедливо призначені розміри бонусів обов'язково призведуть до спорів або навіть до судових позовів. Коли Ви виплачуєте бонуси, впевніться в тому, що Ви готові до обґрунтування їх розмірів. Це обґрунтування повинно бути не суб'єктивним, вимірювальним та орієнтованим на ефективність виконання роботи. Коли Ви виплачуєте бонуси, дайте всім зрозуміти, що бонус - це додаткова оплата, яка не завжди можлива. Якомога коректніше поясніть працівникам, що Ви виплачуєте їм бонус у якості нагороди тільки за результативну для підприємства роботу.

При цьому кінець року – це не єдиний час для виплати бонусів. Більшість власників малого бізнесу вважають, що незалежно від того, виплачуєте Ви бонуси або ні, Ви також повинні забезпечувати періодичні заохочування за добре зроблену роботу. Бухгалтерам часто дають премії в кінці податкових періодів, інші підприємці видають премії в результаті завершення великої роботи або сезону ділової активності для того, щоб продемонструвати визнання відповідальності та працездатності працівників.

Навіть, невелика за розмірами премія, може багато значити для будь якого працівника, так як вона демонструє, що ви визнаєте його відповідальну працю. Якщо у Вас немає зайвих грошів для виплати бонусів, то маленький бонус або бонус у формі відгулу також буде корисним декотрі експерти вважають, що виплата бонусів в кінці року не є хорошою ідеєю, оскільки породжує в середині компанії синдром « мені заплатили більше, ніж тобі». В якості альтернативи рекомендується виплачувати бонуси відразу після успішного досягнення робітником певної цілі. При цьому дуже важливо слідкувати за тим, щоб працівники, які за власною ініціативою досягли великих результатів, або внесли пропозицію по зменшенню витрат, оптимізації роботи в середині підприємства, отримали б не тільки грошову премію, але й попали б на своєрідну « дошку пошани». Неможна забувати, що фактор морального заохочення для більшої частини людей так само важливий, як і матеріальні блага. Адже, моральні способи мотивації задовольняють психологічні потреби працівників через публічне визнання перед керівництвом і колективом особливих результатів, навиків, здібностей, знань і зусиль працівника. Для цього доцільно використати: вітання керівництва, грамоти, занесення у списки кращих працівників підприємства та інше. Деколи можна підсилити вплив моральних стимулів матеріальними: особистою премією, оплатою оздоровчих чи туристичних путівок, скеруванням на навчання чи стажування.