Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни. Возникновение социальных проблем, изменение общественных взглядов и стиля жизни могут вызвать значительные изменения в экономике.

Например, обеспокоенность покупателей относительно потребления ими соли, сахара, холестерина и т.п. заставила производителей пересмотреть методы обработки пищи.

13. Уменьшение неопределенности и риска. Новые молодые отрасли обычно характеризуются большой неопределенностью относительно потенциальных возможностей рынка. Риск неудачи может быть довольно высок. При этом в таких отраслях фирмы применяют широко известные стратегии. Спустя время неопределенности проясняются и фирмы отказываются от простых стратегий. Это естественная эволюция.

Рассмотренные выше силы могут вступать в столкновение друг с другом, могут быть в разной степени сильны и слабы, что часто трудно предсказуемо. При этом действия сил и их развитие различаются в зависимости от отрасли.

Задача анализа движущих сил состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Обычно не более трех-четырех факторов можно квалифицировать как движущие силы.

Точный анализ движущих сил отрасли — обязательное предварительное условие разработки правильной стратегии.

7.2.Концепция стратегических групп (анализ конкурентных позиций)

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Да и в рамках одной отрасли могут быть компании, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе.

М. Портер предложил использовать некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ конкуренции и ее особенностей.

Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями. При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические действия могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

Стратегическая группа — это соперничающие фирмы с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать два-три параметра. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться.

Наиболее часто используемыми в практическом анализе стратегических групп параметрами являются:

1) ассортимент (уровень продуктового разнообразия),

2) уровень географического охвата;

3) число выделенных рыночных сегментов;

4) используемые каналы распространения продукции;

5) число торговых марок;

6) уровень вертикальной интеграции;

7) качество товаров и услуг;

8) лидерство в области технологии;

9) позиции по издержкам;

10) использование производственных мощностей;

11) политика ценообразования;

12) структура собственности;

13) размер предприятия;

14) интенсивность использования рекламы.

Отрасль может состоять из одной стратегической группы, когда все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией, или, наоборот, она может содержать так много стратегических групп, сколько, собственно, и есть конкурентов на этом рынке, каждый из которых применяет свои собственные, индивидуальные приемы.

Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двухмерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям.

Процедура построения карты стратегических групп.

1. Установление конкурентных характеристик, отличающих компании друг от друга. Обычными переменными являются:

   • диапазон цен и качества (высокий, средний, низкий);

   • территориальный охват (местная, региональная, национальная или глобальная);

   • степень вертикальной интеграции (частичная, полная или интеграция отсутствует);

   • диапазон ассортимента продукции (узкий, широкий);

   • использование каналов распределения (один, несколько, все);

   • степень предлагаемого обслуживания (минимальное, ограниченное, полное).

Характеристики не должны быть в значительной степени взаимосвязаны (нельзя так: большой ассортимент и множество каналов распределения, маленький ассортимент и один канал распределения).

2. Рыночные факторы, которые выбираются для изображения на осях, наилучшим способом должны показывать различие в том, как соперники рассредоточились в конкуренции.

3. Нанесение компаний на двухмерный график происходит с использованием пары дифференцирующих характеристик.

4. Следует объединить в стратегические группы фирмы, попавшие приблизительно в одно и то же стратегическое пространство. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

5. При наличии более чем двух характеристик в качестве переменных, следует составить несколько карт, которые дадут различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях в рыночных структурах со стороны предложения.

В отечественных условиях, когда конкурентная среда только формируется, анализ стратегических групп в большинстве случаев проводить не имеет смысла.

Основные выводы в результате анализа стратегических групп:

1) изменение рыночных условий часто имеет различный эффект для различных стратегических групп;

2) потенциальная прибыльность различных стратегических групп часто различается из-за силы и слабости рыночной позиции каждой из них;

3) барьеры для входа отличаются для соответствующих стратегических групп;

4) фирмы в различных стратегических группах часто испытывают различные степени угроз со стороны экономического потенциала поставщиков, потребителей и фирм производителей товаров-заменителей в других отраслях;

5) увеличение числа стратегических групп в общем усиливает внутриотраслевую борьбу, однако фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными соперниками, в то время как фирмы из стратегических групп, расположенных на карте далеко друг от друга, вряд ли могут конкурировать вообще.

7.3.Анализ действий конкурентов

Очень важным является изучение действий и поведения ближайших конкурентов. Компания не может надеяться на победу над своими противниками без контроля за их действиями и прогнозирования того, что они, скорее всего, сделают в ближайшее время. Деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная. При этом источники информации могут быть самые разные:

• статистические данные;

• прайс-листы;

• средства массовой информации;

• каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;

• готовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, промышленный шпионаж.

Широко используется метод «конструирования наоборот» , который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм.Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Многие фирмы оценили важность анализа конкуренции и выделяют средства для сбора необходимой информации:

• IBM создала отдел коммерческого анализа, где работают тысячи представителей, ответственных за сбор и представление данных о конкуренции;

• «Texas Instruments» систематически анализирует правительственные контракты, выигранные ее конкурентами, чтобы оценить их технологические преимущества;

• в «Citicorp» предусмотрена должность менеджера по конкурентной разведке;

• «McDonald's» рассылает управляющим своих ресторанов рекламные материалы и предложения своих главных конкурентов в США — фирм «Burger King» и «Wendy».

Можно быстро получить характеристики основных конкурентов, изучив их место в отрасли, стратегические цели, о которых свидетельствуют предпринимаемые действия, и их основные конкурентные подходы.

7.4.Ключевые факторы конкурентного успеха

Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

Ключевые (основные) факторы успеха — это деловые стороны бизнеса, которым все компании в отрасли должны уделять внимание, поскольку конкретные результаты определяют в основном рыночный успех (или неудачу), а компетентность и конкурентные возможности — непосредственная основа прибыльности компании.

Основные факторы успеха изменяются от отрасли к отрасли, а часто и время от времени в одной отрасли по мере изменения движущих сил, конкурентных условий, стадий жизненного цикла.

В любой момент времени каждая отрасль имеет обычно не более трех-четырех КФУ. И среди них, как правило, один или два превосходят другие по важности. Поэтому задача выявления основных факторов успеха состоит также в оценке того, что имеет большее значение для достижения конкурентного успеха, а что меньшее. Включение в список всех факторов успеха, в том числе и оказывающих даже небольшое влияние, мешает сконцентрировать внимание руководства на факторах, оказывающих решающее влияние на долгосрочный успех.

Часто компании, обладающие адекватным пониманием КФУ, приобретают устойчивое конкурентное преимущество путем согласования стратегии с основными факторами успеха в отрасли и приложением максимума усилий к тому, чтобы лучше конкурентов следовать этим факторам.

7.5.Перспективы отрасли и ее общая привлекательность

Последний этап анализа отрасли и конкуренции — это изучение общей ситуации в отрасли и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли как в краткосрочном, так и долгосрочном плане. Вывод о том, что отрасль является в основном привлекательной, обычно влечет за собой использование агрессивной стратегии «роста», увеличение усилий по расширению сбыта и инвестирование в дополнительные производственные мощности и оборудование для укрепления долгосрочных конкурентных позиций в отрасли. Если отрасль и конкурентная ситуация оцениваются как относительно непривлекательные, то наиболее успешные участники отрасли могут предпочесть инвестировать осторожно, искать пути защиты своей долгосрочной конкурентоспособности и прибыльности, а возможно, и покупки более мелких фирм в случае приемлемой цены. Слабые компании могут рассмотреть варианты ухода из отрасли или слияния с конкурентами, а сильные — возможности диверсификации в более привлекательные отрасли.

К важнейшим факторам, которые должны рассмотреть руководители, чтобы определить, является ли данная отрасль привлекательной, относятся:

• потенциал роста отрасли;

• воздействие (благоприятное или неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил;

• потенциал входа и выхода основных компаний;

• стабильность и надежность спроса (влияние сезонности, экономического цикла, изменчивость потребительских предпочтений, «набегов» производителей товаров-заменителей и т.д.);

• усиление или ослабление конкурентных сил;

• объем трудностей и значение проблем, стоящих перед отраслью в целом;

• степень риска и неопределенности в будущем;

• изменение в показателях прибыльности отрасли.

В качестве общего правила можно утверждать, что если общие перспективы получения прибыли в отрасли находятся на уровне выше среднего, то ее можно рассматривать как привлекательную. При этом привлекательность отрасли понятие относительное, так как степень привлекательности зависит от самой фирмы. Отрасли, непривлекательные с точки зрения компаний, работающих в других отраслях, могут быть привлекательными для уже работающих в них компаний.

8.Формирование корпоративной стратегии предприятия

8.1.Возникновение и понятие стратегии предприятия

Возникновение и практическое применение методологии стратегического маркетинга вызвано объективными причинами, связанными с изменением внешней среды организации.

В развитии управления, по И. Ансоффу , выделяют несколько этапов.

1. Управление на основе контроля. Реакция организации на изменения наступает после осуществления событий.

2. Управление на основе экстраполяции. Темп изменений нарастает, но будущее можно представить путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

3. Управление на основе предвидения изменений. Будущие тенденции можно предусмотреть и выработать способ реагирования путем формирования соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

4. Управление на основе гибких экстренных решений. Важные задачи возникают так стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).

Описывая развитие систем менеджмента, Д.А. Аакер выделяет следующие этапы (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Этапы развития систем менеджмента (по Д.А. Аакеру)

Существует несколько определений понятия стратегии.

Исследования Г. Минцберга по стратегическому менеджменту позволили выделить пять основных трактовок термина «стратегия». Данная классификация получила название «5П Минцберга» (Mintzberg's 5Ps).

1. Стратегия как план. План высшего руководства по достижению долгосрочных целей организации (документ).

2. Стратегия как принцип. Стратегия выступает как некоторая установка, которой придерживается организация при принятии управленческих решений (например, стратегия «высоких цен» в маркетинге).

3. Стратегия как позиция. Относительное положение компании или товара на рынке среди конкурентов (М. Портер ), стратегическое управление сводится к созданию уникальной позиции.

4. Стратегия как перспектива. Философия бизнеса данной организации, способ действий.

5. Стратегия как прием. Разработанный маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента (военное искусство развертывания войск), например, разработать новый товар, сохранив разработку в тайне, создать большой запас товара на складах, затем выпустить его в продажу по низкой цене, захватив весь рынок.

Чаще в литературе отталкиваются от двух первых определений: стратегия как общий комплексный план и стратегия как набор правил принятия решений.

8.2.Школы стратегического управления

В настоящее время выделяют десять школ стратегического управления . Рассмотрим семь из них, наиболее значимых.

8.2.1.Школа дизайна

Школа дизайна предлагает модель построения стратегии как достижения соответствия внутренних и внешних возможностей фирмы, то есть следует искать отличительные компетенции компании, ее конкурентные преимущества и сопоставить их с возможностями и опасностями, которые существуют во внешней среде.

Основной метод стратегического планирования: SWOT-анализ.

Главное действующее лицо в процессе планирования — это руководитель компании.

Процесс стратегического планирования представляет собой размышление, а сама стратегия — уникальна. Стратегическое управление приносит в компанию редкие и существенные изменения.

Основные посылки:

1) формирование стратегии должно быть продуманным процессом;

2) ответственность за процесс принятия решения лежит на руководителе организации;

3) процесс формирования стратегии заканчивается, когда стратегия сформулирована как перспектива, то есть имеется четкая цельная картина;

4) стратегия должна быть простой, ясной и четко определенной;

5) процесс внедрения начинается после того, как стратегия окончательно сформулирована.

8.2.2.Школа планирования

Школа планирования придает стратегическому планированию огромную значимость, популяризирует концепцию. Рассматривает стратегическое планирование как многоэтапный формализованный процесс, занимающий продолжительное время. Значительное место при этом отводится аудиту внешней и внутренней среды, в рамках которого даются прогнозы развития ситуации. При проведении аудита широко используются количественные методы, рассматривается большое число факторов. Школа требует высокой степени детализации, тщательного обоснования и расчетов. Стратегия выступает в виде иерархической системы планов и бюджетов от сводных по корпорации до планов структурных подразделений.

Идеолог школы: И. Ансофф.

Главное действующее лицо в процессе: центральный отдел стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования — последовательный, формализованный. Стратегия представляет собой совокупность планов и программ.

Основные посылки:

1) стратегии являются результатом процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, предполагающего разработку специальных форм (таблиц) с помощью определенных методов;

2) ответственность за стратегический процесс несет высшее руководство, за практическую его сторону — плановики;

3) в результате процесса планирования стратегия доведена до готовности к внедрению, все ее элементы рассчитаны.

8.2.3.Школа позиционирования

Школа позиционирования сосредотачивает внимание на типизации стратегий и определении условий, в которых та или иная типичная стратегия наиболее эффективна. Отправной точкой служит утверждение, что число основных стратегий в принципе ограниченно, есть некоторые родовые, нормативные или генерические стратегии, и нужно правильно такую стратегию выбрать. Выбор стратегии во многом зависит от ситуации в отрасли.

Основные методы: конкурентный анализ, портфельный анализ.

Идеологи: М. Портер, консультанты BKG.

Задачи разработки стратегии лежат на высшем руководстве, штатных аналитиках, привлекаются консалтинговые фирмы.

Стратегическое планирование — аналитический и систематический процесс, стратегия представляет собой выбранную родовую позицию и конкретные приемы для ее завоевания или отстаивания.

Основной метод планирования: портфельные матрицы.

Основные посылки:

1) стратегии представляют собой генерические рыночные позиции компании, которые могут быть идентифицированы;

2) процесс формирования стратегии — сделанный на основе анализа выбор определенной позиции;

3) в результате процесса стратегического планирования формулируется конкретная стратегия, которая затем внедряется.

8.2.4.Школа предпринимательства

Школа предпринимательства рассматривает как ключевой фактор успеха персонализированное руководство, базирующееся на стратегическом видении. Будущее компании зависит от личных качеств, предпринимательского и организаторского таланта людей, которые ею руководят. Предпринимательство рассматривается широко, в небольших организациях — это классический предприниматель, организовавший собственное дело, однако это может быть и интрапренерство (люди, которые берут на себя риск принятия стратегических решений внутри крупных организаций). Школа исходит из того, что многие оригинальные решения и прорывы компаний связаны с именами талантливых менеджеров (Л. Якокка.,Д. Уэлч и т.д.). Как правило, предприниматель делает акцент не столько на планировании, сколько на поиске новых возможностей. Он больше полагается на личную власть или харизму. Реализация стратегии принимает форму важных решений — так называемых смелых ходов. Предприниматель имеет целью достижение успеха, внешним проявлением которого является рост и развитие организации.

Ключевая фигура стратегического планирования: лидер.

Процесс стратегического планирования представляет собой формирование видения на основе интуиции, здравого смысла и опыта лидера организации. Стратегия уникальна, она рассматривается как перспектива, то есть мысленное представление о направлении действий, рожденное в сознании руководителя, или видение.

Изменения редкие, умеренные или революционные.

Основные посылки:

1) стратегия существует в сознании руководителя как видение;

2) процесс формирования стратегии полусознательный, базируется на жизненном опыте или интуиции руководителя;

3) руководитель целеустремленно продвигает свое видение, лично контролируя реализацию стратегии, вносит необходимые коррективы;

4) стратегия тяготеет к поиску рыночной ниши.

8.2.5.Школа обучения

В рамках школы обучения поставлен вопрос: как формируются, а не формулируются стратегии. Часто в основе политического курса лежит не организованный и контролируемый процесс, а хаотичные шаги, посредством которых руководители пытаются справиться с ситуацией. Таким образом, налицо ограниченность рационального менеджмента. Вклад в процесс создания стратегии может внести практически любой приобщенный к организации человек. В организации совершается много рутинных действий, которые обеспечивают ее стабильность. В случае столкновения с новыми обстоятельствами, эти рутинные действия видоизменяются и распространяются по организации (происходит обучение). Элементы стратегии возникают в иерархической системе организации и обретают своих защитников, которые добиваются санкционирования высшим руководством. Управление процессом стратегического планирования — это осознание появления стратегии.

Идеологи: японские топ-менеджеры.

Генератором стратегии может стать любое лицо в организации

Стратегическое планирование — неформальный, неорганизованный поиск, стратегия формируется на ходу, она уникальна и представляет собой сложившийся образец действий.

Изменения: непрерывные, постепенные, частичные.

Основные посылки:

1) формулирование и внедрение неразделимы, выработка стратегии имеет форму процесса обучения;

2) стратегия создается усилиями самых разных сотрудников;

3) стратегия развивается, представляя собой осмысление предпринимавшихся действий;

4) стратегическое руководство — управление процессом обучения.

8.2.6.Школа власти

Школа власти утверждает, что процесс формирования или изменения стратегии связан с открытой борьбой за власть и влияние, при этом используются политические методы. Существует микровласть  — соотношение политических сил внутри организации, и макровласть — использование властных рычагов самой организации. Любой человек в организации, имеющий притязания на власть, должен предложить какой-нибудь план. Это и рождает стратегию. Те, кому удается одержать верх, устанавливают свою стратегию, например, группа исследователей, которая открыла новую формулу, два соперничающих лагеря, выступающих «за» и «против» новых технологий, менеджер по сбыту, который является сторонником снижения цен. Организация также пытается утвердить свою власть во внешней среде посредством создания стратегических альянсов, поглощения конкурентов, влияния на поведение заинтересованных групп (поставщики, СМИ и т.д.)

Процесс формирования стратегии: конфликтный, агрессивный, а сама стратегия выступает как образцы действий и технологии борьбы.

Основные посылки:

1) формирование стратегии определяется властными и политическими силами;

2) стратегии носят спонтанный характер и принимают формы позиции или маневра;

3) микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации в виде политических игр;

4) макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к благополучию за счет контроля над другими участниками рынка.

8.2.7.Школа внешней среды

Школа внешней среды утверждает, что стратегическое управление — это не столько управление ситуацией, сколько реагирование на нее, организации отводится пассивная роль.

Задача организации: реагировать на события, происходящие во внешнем окружении. Фирма практически не имеет стратегического выбора, не свободна в своих решениях. Среда трактуется как совокупность неопределенных внешних сил. Среда толкает фирму в определенную нишу, где фирма вступает в конкурентную борьбу с подобными организациями. Адаптация к среде может выступать как изоморфизм , то есть стирание различий. В организациях, функционирующих в похожей среде, устанавливаются похожие структуры и порядки, одинаковые защитные механизмы. Принудительный изоморфизм — нормы, правила, регулирующие поведение (законы, стандарты). Подражательный изоморфизм состоит в заимствовании и имитации, копировании подходов конкурентов (бенчмаркинг ). Нормативный изоморфизм связан с профессиональной компетенцией (например, выпускники юридического факультета, поступающие работать в разные фирмы, используют полученные знания и образцы, что приводит к некоторой стандартизации договоров, выпускники-маркетологи, поступая на работу, используют полученные на занятиях шаблоны действий, что приводит к одинаковым подходам организаций к маркетингу).

Стратегический процесс: пассивный, продиктованный извне, стратегия — адаптация.

Основные посылки:

1) внешнее окружение является основным фактором, влияющим на процесс создания стратегии;

2) организация должна адекватно реагировать на внешние факторы;

3) главная задача руководства — обеспечить адаптацию.

8.3.Планирование рыночной деятельности предприятия

Планирование непосредственно связано с целеполаганием, и формирует детальные представления о процессе реализации целей и предполагаемом результате.

Стратегическое маркетинговое планирование тесно связано со стратегическим планированием развития предприятия. При формировании общей корпоративной стратегии производится выбор сфер и направлений деятельности компании, а это входит в задачи маркетинга. Иначе говоря, стратегическое планирование фирмы или является маркетинговым, или не является стратегическим. Таким образом, стратегический маркетинг и стратегический менеджмент имеют области пересечения.

Стратегическое планирование развития предприятия — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и условиями внешней среды.

Стратегия развития предприятия в общем случае определяет, какие виды продукции будет производить предприятие, на основе каких технологий, кому эта продукция предназначается, как она будет поставляться потребителям, как предприятие намерено добиваться превосходства в конкурентной среде.

Разработка стратегического плана предприятия требует рассмотрения следующих вопросов.

1. Определение сферы деятельности фирмы и направлений ее развития. Формируются миссия фирмы, стратегические цели, определяются направления деятельности (отраслевая принадлежность, базовые технологии, представление фирмы в потребительском восприятии, ключевые компетенции и т.д.).

2. Формирование хозяйственного портфеля. Хозяйственный портфель отражает распределение ресурсов организации. При определении состава целевого хозяйственного портфеля производятся:

   • выделение стратегических бизнес-единиц (СБЕ) . СБЕ — понятие, определяющее совокупность крупных рыночных сегментов, продуктов или видов деятельности, выделенных для проведения самостоятельной маркетинговой, производственной, технической и коммерческой политики;

   • развитие конкурентных преимуществ (исследование хозяйственного портфеля с точки зрения достигнутых или возможных конкурентных преимуществ по каждой бизнес-единице и предприятию в целом);

   • размещение ресурсов (распределение ресурсов между продуктами, рынками и, соответственно, бизнес-единицами).

3. Обеспечение стратегических мероприятий:

   • формирование функциональных стратегий, поддерживающих основополагающие решения, в области производства, кадров, финансов и т.д.;

   • разработка целевых программ общекорпоративного характера, обеспечивающих совершенствование системы управления предприятием и способствующих взаимному укреплению бизнес-единиц, т.е. получению синергетического эффекта.

4. Объекты стратегического планирования:

   • компания в целом;

   • стратегические зоны хозяйствования (в очень крупных компаниях): совокупность однородных направлений деятельности, продуктовых линий или сегментов;

   • стратегические бизнес-единицы;

   • функциональные сферы деятельности (маркетинг, персонал, финансы).

Стратегия развития предприятия определяет основные сферы деятельности, направления инвестирования, состав хозяйственного портфеля. Стратегический план маркетинга определяет целевые рынки, решения относительно способа деятельности в сегменте, общие принципы ценовой, товарной, распределительной и коммуникационной политики. Тактический план маркетинга определяет конкретные действия в рамках комплекса маркетинга.

Стратегический план маркетинга — документ, характеризующий маркетинговые действия фирмы, которые должны быть предприняты в будущем, и основные показатели, которые должны быть получены в итоге этих действий.

План должен информировать о целях предприятия или подразделения на определенный период времени, мерах и средствах, необходимых для их осуществления, об ответственных за его выполнение, о контроле и сроках реализации.

Цели: что необходимо достичь к концу планового периода.

Меры и средства: какие действия должны быть осуществлены, и какие средства для этого потребуются.

Ответственные: кто отвечает за выполнение плана, кто участвует в его реализации.

Контроль: как производится сравнение плановых показателей с фактическими, кто и в какой форме должен докладывать о полученных результатах.

Сроки:

• когда, и какие цели будут достигнуты;

• когда, и какие действия должны осуществляться;

• когда, и какие средства должны предоставляться.

Любой план содержит качественную и количественную информацию. Качественная информация отражает цели и направления деятельности, сущность намечаемых изменений, этапы их проведения. Количественная информация представляется в виде плановых показателей (объем продаж, доля рынка, размер прибыли, затраты и т.д.).

8.4.Система стратегий рыночной деятельности предприятия

Стратегии рыночной деятельности предприятия разрабатываются на трех уровнях:

1) корпоративном;

2) функциональном;

3) инструментальном.

Корпоративные стратегии направлены на согласование потенциала предприятия с требованиями внешней среды. Разработка корпоративных стратегий связана с поиском наилучшего использования ресурсов предприятия.

Выделяют три группы маркетинговых стратегий.

1. Портфельные стратегии позволяют решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их рыночных возможностей и вклада в финансовый результат компании. Портфельные стратегии определяют распределение инвестиционных ресурсов.

2. Стратегии по способу освоения рынка и использования ресурсов (стратегии роста) . Стратегии роста задают направления развития предприятия, т.е. способ поддержания или увеличения прибыли для укрепления положения предприятия на рынке или, другими словами, способ использования инвестиционных ресурсов.

3. Конкурентные стратегии определяют способ обеспечения конкурентных преимуществ и линию поведения фирмы по отношению к конкурентам.

Функциональные стратегии рыночной деятельности представляют собой маркетинговые стратегии, позволяющие выбрать целевые рынки и принципы деятельности на этих рынках.

Выделяют три направления маркетинговых стратегий.

1. Стратегии сегментирования и охвата рынка определяют подход, используемый предприятием для сегментирования рынка, и способ охвата рынка (недифференцированный, дифференцированный или концентрированный маркетинг).

2. Стратегии позиционирования определяют способ позиционирования продукции на выбранном рынке.

3. Стратегии комплекса маркетинга определяют способ системного воздействия на рынок.

Инструментальные стратегии определяют направления наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности деятельности на целевом рынке. Инструментальные стратегии делятся на:

1) товарную стратегию;

2) ценовую стратегию;

3) стратегию распределения;

4) стратегию продвижения.

8.5.Комплексные методы стратегического анализа и планирования и определение базовой стратегии развития компании

Данные анализа внешней и внутренней среды необходимо систематизировать с тем, чтобы добиваться стратегического соответствия. С этой целью проводится комплексный стратегический анализ.

Для исследования положения фирмы в контексте внешнего окружения используются SWOT-анализ, портфолио-анализ и GAP-анализ (анализ разрывов). При применении этих методов могут быть использованы данные, полученные в результате анализа внутренней среды, а также макро- и микроокружения фирмы.

Все комплексные методы, так или иначе, связаны с сопоставлением условий внешней среды и внутренними возможностями или достигнутыми результатами данной фирмы. Они позволяют определить базовые стратегии бизнеса. Базовая стратегия — это стратегия, определяющая самое общее направление деятельности, которое может быть рекомендовано в текущей ситуации, то есть базовые стратегии являются в какой-то мере предопределенными

9.Управление ценой

0. Сущность ценовой политики и ее роль в маркетинговой деятельности

Ценовая политика — общие принципы деятельности, которых фирма собирается придерживаться в сфере установления цен на свои товары и услуги. Сущность ценовой политики заключается в создании и поддержании оптимальной структуры цен и динамики их изменения во времени, по товарам и рынкам, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Роль цены на уровне предприятия связана с тем, что:

• цена в значительной степени определяет объем продаж; слишком высокая или низкая цена может подорвать сбыт товара;

• цена представляет собой важнейший фактор рентабельности деятельности фирмы, определяя уровень прибыли;

• цена вносит вклад в позиционирование марки, поскольку воспринимается покупателями как один из критериев оценки качества;

• цена представляет собой одну из сфер контакта между конкурентами и, следовательно, один из параметров для сравнения конкурирующих товаров.

Основные виды целей организации, находящие отражение в ценовой политике:

• цели, связанные с прибылью, задаются в виде ее максимального уровня или установления заданной нормы отдачи на инвестированный капитал;

• цели, связанные с объемом продаж, направлены на максимизацию выручки в натуральном или стоимостном измерении или на достаточные тепы роста продаж; эти цели, как правило, связаны с расширением доли рынка.

Маркетинговое пространство цен (поле ценового решения)  — диапазон, в пределах которого фирма имеет возможность варьировать ценой. Определяет возможности для ценового маневра. Нижняя граница цены связана с размером затрат, верхняя — с уровнем спроса. Важный фактор — цены, запрашиваемые конкурентами .

Таким образом, при выработке ценовой политики необходимо произвести анализ по следующим позициям:

• анализ затрат (их общий размер, структура — доля переменных и постоянных; на этой основе определяются предельная цена, цена безубыточности, целевая цена);

• анализ спроса (реальный уровень, темп изменений, эластичность спроса; определение цены воспринимаемой ценности, максимально приемлемой цены);

• анализ конкуренции (тип рынка — олигополия, монополистическая конкуренция и т.д., оценка возможностей фирмы ответить на ценовые действия конкурентов, оценка способности конкурентов к действию и противодействию в ответ на ценовые решения фирмы).

Факторы чувствительности потребителей к уровню цен:

• снижающие ценочувствительность потребителей: затрудненность сравнения товаров; неосведомленность о наличии товаров-заменителей; уникальная ценность торговой марки; восприятие цены как показателя качества; возможность разделения затрат с др. лицами; понесенные в прошлом затраты на товары, для совместного использования с которыми предназначен данный товар и др.;

• повышающие ценочувствительность потребителей: пригодность товара к хранению в качестве запаса; наличие доступных товарных заменителей и др.

9.2.Ценовые стратегии

Существуют некоторые типичные варианты поведения фирмы в области установления цен, однако как классификации ценовых стратегий , так и их названия весьма условны.

Ценовые стратегии в зависимости от стабильности цены.

1. Стратегия неизменных цен. Фирма стремится к установлению и поддержанию на протяжении длительного времени стабильных цен на свои товары. Существуют варианты этой стратегии: стабильность цены даже в случае роста издержек производства, неизменность цены за счет некоторого изменения товара — снижения потребительских свойств, уменьшения массы упакованного товара и т.д.

2. Стратегия изменяющихся цен.Фирма изменяет цену сразу с изменением издержек или спроса.

Ценовые стратегии по способу достижения конкурентного преимущества.

1. Стратегия «снятия сливок». Продажа товара по высоким ценам, значительно превышающим издержки производства. Максимизация выручки достигается за счет высокой цены. Условием такой стратегии является готовность части покупателей платить высокую цену в связи с высокой воспринимаемой ценностью товара. Обычно такая стратегия осуществляется на узком сегменте рынка для товаров-новинок, обеспечивая быструю окупаемость затрат, которая создает условия для последующего постепенного снижения цены.

2. Стратегия «ценового прорыва на рынок». Продажа товара осуществляется по низким, по сравнению с установившимися на рынке, ценам. Цель: в максимально быстрые сроки завоевать существенную долю рынка, задержать приток новых производителей в отрасль. Получение прибыли достигается за счет увеличения объема продаж.

Ценовые стратегии в зависимости от восприятия соотношения «цена — качество» (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Классификация ценовых стратегий в зависимости от восприятия соотношения «цена — качество»

Ценовые стратегии в зависимости от способа поведения относительно конкурентов.

1. Адаптивная стратегия — приспособление своих решений к наблюдаемым решениям конкурентов (средние фирмы, «следование за лидером»).

2. Экстраполяционная стратегия  — разработка собственных самостоятельных ценовых решений на основе прогноза будущего поведения конкурента.

3. Агрессивная стратегия — активное поведение, имеющее целью явное оттеснение конкурентов (чаще осуществляют сильные фирмы).

Ценовые стратегии в связи с взаимозависимостью товаров.

1. Стратегия сравнительных цен.Фирма помещает недорогую модель рядом с более дорогим вариантом практически аналогичного товара, последний служит только для сравнения.

2. Стратегия-имидж ценообразования. Фирма представляет на рынке идентичные товары под разными названиями и по разной цене, различия между товарами воображаемы; товары по-разному позиционируются.

3. Стратегия цен «с приманкой» устанавливается на взаимодополняющие товары (фотоаппарат + пленка, принтеры + картриджи и т.п.). Для основных товаров устанавливаются сравнительно низкие цены, дополняющие товары продаются с высокой наценкой.

4. Стратегия двусоставных цен. Цена имеет фиксированную и переменную части (например, абонентская плата + плата по тарифам в зависимости от времени пользования товаром).

9.3.Дискриминация цен и ценовые скидки

Дискриминация цен — установление цен с отклонением от основного обычного уровня с учетом каких-либо факторов.

Виды дискриминации:

• по группам покупателей — например, более низкая цена для ряда категорий покупателей на коммунальные услуги, в музеях и т.п.;

• по местонахождению — в разных местах товар продается по разной цене, хотя издержки, связанные с предложением, одинаковы (театральные билеты и т.п.);

• по времени — цены меняются в зависимости от времени (сезон; день недели, час; пример — междугородние переговоры, билеты на вечерние и утренние киносеансы);

• по вариантам представления товара — разные варианты товара продаются по разным ценам, что не соответствует издержкам (например, существенная разница в цене на утюг с сигнальной лампочкой, зажигающейся в момент включения, и без нее).

Ценовые скидки  — условие сделки, определяющее уменьшение базовой цены товара.

Виды скидок:

• за количество приобретаемого товара — снижение цены за единовременное приобретение товара в объеме, большем некоторой установленной величины;

• сезонные скидки — снижение при приобретении товара сезонного спроса вне времени года, для которого они предназначены (одежда, обувь, елочные игрушки и т.п.);

• за ускорение оплаты — гарантируется при оплате ранее какого-либо срока;

• за условия оплаты — например, гарантируется при немедленной оплате товара наличными средствами;

• для «верных» или «престижных» покупателей — снижение цены для постоянных клиентов либо покупателям, которых фирма считает престижными (последнее позволяет использовать факт покупки в рекламных целях);

• при комплексном приобретении товара — снижение цены при одновременной покупке товара с дополняющим товаром (например, компьютер + программное обеспечение);

• для поощрения продаж нового товара — снижение цены посредникам за закупку и продвижение новых товаров фирмы;

• на «товары-приманки» — используются наиболее часто в розничной торговле: снижение цены на ряд товаров в расчете на то, что попутно будут куплены другие товары;

• зачеты — уменьшение цены нового товара при условии сдачи старого.

9.4.Психологические факторы восприятия цен и методы ценообразования

Некоторые специалисты советуют принимать во внимание следующие аспекты восприятия цены:

• «ломаные» цены — установление цен ниже круглых, чтобы покупатель отнес их к другому ценовому диапазону (2.98, а не 3.00);

• «приятные глазу цифры» — считается, что цифры 2, 6, 8, 9 хорошо воспринимаются, а цифры 1, 7 раздражают покупателя;

• «цифры: 0—5» — рекомендуется не использовать цены, заканчивающиеся на эти цифры, т.к. такие цены считаются формально установленными с завышением в пользу продавца;

• суеверия — рекомендуется не использовать числа, связанные с предрассудками (например, 13).

При установлении базовых цен на продукцию предприятие может использовать методы:

• ориентированные на издержки (издержки плюс прибыль, анализ безубыточности);

• ориентированные на конкурентов (ценообразование на основе текущих цен);

• ориентированные на потребителей (анализ эластичности, ценообразование на основе воспринимаемой ценности товара).

Метод «средние издержки плюс прибыль».Данный метод учитывает в цене покрытие издержек, связанных с производством продукции, и некоторую стандартную наценку на понесенные затраты.

Способ расчета цены при этом методе следующий:

Ц = И + И × R / 100 = И × (1+ R / 100),

где И — издержки на производство единицы продукции;

R — рентабельность продукции, в %.

При выборе уровня рентабельности предприятие учитывает свои потребности в объеме прибыли, среднеотраслевой уровень прибыли, рентабельность, заложенную в цены конкурентов.

Метод анализа безубыточности и установления целевой цены.При использовании данного метода предприятие стремится установить цену, обеспечивающую желаемый объем прибыли в абсолютном выражении.

Цена безубыточности обеспечивает полное покрытие расходов в расчете на определенный объем продаж. Для ее определения строится график безубыточности.

Цена безубыточности определяется следующим образом:

Ц_{безубыт} = Перем + Пост / q₀ ,

где Перем — переменные затраты на производство единицы продукции;

Пост — постоянные затраты на весь объем выпускаемой продукции;

q₀  — объем продаж, при котором достигается безубыточность производства.

Любое превышение реального объема продаж над q₀ обеспечивает получение определенной прибыли. Цена, обеспечивающая желаемый объем прибыли, должна иметь в своем составе некоторую надбавку к цене безубыточности:

Ц_целев = Перем + Пост / q_Ц + Приб / q_Ц ,

где Приб — целевой объем прибыли, ден. ед.;

q_Ц  — объем продаж, при котором предприятие получает целевую прибыль.

Недостатком данного метода является то, что при его использовании игнорируется чувствительность спроса к цене и реакция конкурентов. Нет гарантий, что целевая цена обеспечит объем продаж, на основе которого она была рассчитана.

Метод определения цены на основе анализа эластичности спроса.Данный метод предполагает определение коэффициента эластичности спроса по цене. Как известно, спрос на товар может быть эластичным и неэластичным. Если под влиянием изменения цены спрос изменяется незначительно, считается, что спрос неэластичен. Если же спрос претерпевает значительные изменения, считается, что он эластичен .

Коэффициент эластичности равен:

. (9.1)

Влияние эластичности на изменения спроса и валовой прибыли показано в таблице 9.2.

Таблица 9.2

Влияние эластичности на изменения спроса и валовой прибыли

Таким образом, имеет смысл попробовать предпринять снижение цены при эластичном спросе на товар и повышение цены при неэластичном спросе.

Недостатки метода:

• перспективные рыночные условия должны быть такими же, как и в прошлом, чтобы предприятие было уверено в ожидаемой реакции потребителей на изменение цен;

• сбор большого объема количественных данных требует времени и расходов.

Предприятиям, производящим высокопрестижные товары, необходимо учитывать, что кривая спроса на данные товары может принимать «аномальный» вид: с ростом цены спрос не уменьшается, а .

Увеличение продаж при установлении высокой цены объясняется тем, что покупатели считают более высокую цену показателем более высокого качества или престижа данного товара. Однако при слишком высокой цене (Ц3) спрос все же становится меньше. В то же время низкая цена (Ц1) в представлении покупателя связывается с падением качества или престижа товара, при удешевлении товара спрос на него снижается. Такая ситуация может наблюдаться на рынке элитной парфюмерии, дорогих ювелирных украшений и т.п.

Метод ценообразования с ориентацией на конкурентов. Независимость предприятия в области ценообразования с «ориентацией» на конкурентов ограничивается двумя факторами:

1) типом конкурентной среды;

2) воспринимаемой потребителями ценностью товара.

В ситуации с высокой воспринимаемой ценностью товара в глазах потребителей и относительно небольшим количеством конкурентов (что характерно для дифференцированной олигополии или даже монополии) предприятие более свободно в ценовых решениях. Причем чем выше воспринимаемая ценность элемента дифференциации, тем более уверенно можно устанавливать цену, отличную от конкурента. Например, присутствие на рынке даже нескольких фирм, предлагающих автомобили для индивидуальных потребителей, дает шанс производителю экономичных или комфортных, или экологичных машин держать цену выше конкурентных. Причиной тому может послужить высокая значимость для потребителя товарной характеристики («экономичность» или «комфортность», или «экологичность»). Правда, предварительно не мешало бы убедиться в действительной склонности потенциальных потребителей к этим элементам дифференциации. Уверенность могут придать положительные результаты маркетингового исследования. Такой метод условно называется установлением цены лидера, причем существует несколько типов лидерства:

• лидерство доминирующей фирмы (которая удерживает наибольшую долю рынка);

• лидерство на опережении (в ситуации, когда фирма исходя из отслеживаемых изменений в уровне издержек или эволюции спроса инициирует понижение или повышение цены),

• лидерство с общего согласия (в ситуации, когда фирма признается лидером без какого-либо официального соглашения, например, в технологическом отношении).

В ситуации с низкой воспринимаемой ценностью отличий товара и ограниченным числом конкурентов (что характерно для недифференцированной олигополии) сильная взаимозависимость конкурентов ограничивает самостоятельность предприятия в установлении цены. Данная картина вынуждает придерживаться метода «следования за лидером».Например, такого метода придерживаются предприятия алюминиевой, химической, электронной промышленности, т. е. тех отраслей, которые предлагают достаточно однородный товар и где количество производителей традиционно невелико.

В ситуации, когда и товар единообразен, и конкурентов великое множество (что характерно для совершенной конкуренции), рыночная цена определяется игрой спроса и предложения. Предприятие практически не в состоянии самостоятельно инициировать изменение уровня цен и вынуждено придерживаться метода на основе текущих цен . К примеру, рынок пищевых продуктов подвержен именно такому методу ценообразования. Логика ценообразования здесь такова: если мой ближайший конкурент предлагает аналогичный товар по цене Х денежных единиц, то и я назначу цену X.

В ситуации, когда товар сильно дифференцирован и предлагается многими конкурентами (что характерно для монополистической конкуренции), производитель менее зависим в назначении собственной цены и эта самостоятельность ограничивается остротой конкуренции. Например, услуги многочисленных салонов красоты и ресторанов, образовательных учреждений основываются на существенных элементах дифференциации — «новых, улучшенных качествах», «уникальности», «самом быстром или самом индивидуализированном обслуживании» и пр.

Метод ценообразования на основе воспринимаемой ценности товара. Данный метод имеет в основе рассмотрение товара как совокупности атрибутов (т.е. мультиатрибутивную модель товара). Идея этого метода заключается в следующем:

• покупатели рассматривают любой товар как совокупность атрибутов;

• разные покупатели придают атрибутам разную значимость;

• у разных покупателей разное мнение о степени присутствия в товаре определенного атрибута;

• покупатели связывают полезность (ценность) товара со степенью присутствия в товаре определенного атрибута.

Последовательность действий по установлению цены в рамках этого метода такова:

• определяется перечень важнейших атрибутов товара;

• потребителей (или экспертов, выступающих в роли потребителей) просят распределить 100 баллов (или единицу) между основными атрибутами пропорционально придаваемой им важности;

• просят указать (например, по десятибалльной шкале) степень присутствия каждого атрибута в товаре;

• определяют средневзвешенную оценку воспринимаемой ценности товара;

• те же самые действия осуществляются в отношении аналогичного товара, присутствующего на рынке;

• на основании данных о средней цене аналогичного (эталонного) товара, присутствующего на рынке, рассчитывается цена, пропорциональная воспринимаемой ценности.

10.Управление товаром

Товар как одна из ключевых составляющих комплекса маркетинга является одной из тех узловых точек, на которых должно быть сосредоточено внимание в ходе управления маркетингом, правильность товарной политики есть один из секретов «правильного» бизнеса.

Товарная политика решает следующие задачи:

• управление товарным ассортиментом и номенклатурой ;

• управление конкурентоспособностью товара (управление качеством, упаковка, сервис и т.д.);

• управление торговой маркой (брендинг );

• управление жизненным циклом товара (управление разработкой новых товаров и снятием товаров с производства).

10.1.Ассортиментная политика

Ассортиментная политика представляет собой принятие решений относительно производственной программы предприятия, т.е. относительно номенклатуры выпускаемой продукции.

Товарная номенклатура — совокупность всех видов товарных единиц, предлагаемых фирмой.

Товарная номенклатура обычно состоит из различных товарных линий.

Товарная линия (ассортиментная группа , ассортимент ) — это группа товаров, выполняющих сходные функции, предназначенных одним и тем же клиентам, а также реализуемых в определенном ценовом диапазоне через однотипные торговые предприятия.

Товарная номенклатура характеризуется с помощью следующих понятий.

1. Ширина товарной номенклатуры (общая численность предлагаемых ассортиментных групп).

2. Насыщенность номенклатуры — общее количество выпускаемых товарных единиц. Насыщенность ассортиментного ряда — общее число единиц в ассортиментном ряду по каждому варианту исполнения товара.

3. Гармоничность — степень близости между ассортиментными группами с точки зрения назначения товаров, требований к организации производства, каналам распределения и продвижения.

4. Глубина (длина) ассортиментного ряда — количество вариантов исполнения товара в рамках одной ассортиментной группы, имеющих общую базовую функцию, но отличающихся набором добавленных характеристик. В данном примере ширина номенклатуры равна трем единицам, насыщенность — пятнадцати, длина ассортиментной группы А равна четырем (рис. 10.1).

Решения, принимаемые в рамках управления ассортиментом:

• расширение товарной номенклатуры (появление новых ассортиментных рядов) или сужение товарной номенклатуры (удаление ассортиментного ряда);

• увеличение или уменьшение длины ассортиментного ряда;

• изменение насыщенности ассортимента;

• достижение большей или меньшей гармоничности номенклатуры;

• планирование производственной программы.

Принципы формирования ассортимента

Принципы формирования ассортимента в производстве:

• ориентация на проблему (например, выпуск средств гигиены);

• ориентация на материал (например, производство резинотехнических изделий);

• ориентация на технологию (например, механический завод).

Принципы формирования ассортимента в торговле:

• ориентация на одну ассортиментную группу (например, книжный магазин);

• ориентация на происхождение товара (товары из Франции);

• ориентация на определенный уровень цен («товары по сниженным ценам»);

• ориентация на самообслуживание (универсамы);

• ориентация на комплексное решение проблем потребителя («все для дома», крупные универмаги).

Управление ассортиментной линией

Фирме приходится принимать решения об изменении ассортимента.

Товарная линия фирмы обычно покрывает определенную часть всего спектра товаров данного рынка .

Наращивание ассортимента (вытягивание товарной линии) — добавление в ассортиментный ряд товаров с характеристиками цены и качества, выходящими за пределы того, что фирма производила ранее.

Виды наращивания ассортимента.

1. Наращивание ассортимента вниз — добавление в ассортиментный ряд изделий со сниженными характеристиками (например, более простых и дешевых моделей).

Наращивание ассортимента вниз целесообразно в следующих случаях:

• острая конкуренция в верхней, «дорогой» части ассортиментного ряда;

• замедление темпов роста продаж дорогих товаров;

• компания достигла успеха в стремлении завоевать верхний уровень для создания имиджа своей продукции, и теперь намерена распространять ассортимент вниз;

• «дешевая» модель в нижней части товарной линии может прокладывать путь остальным (потребители, сравнивая модели, покупают более дорогие);

• компания добавляет в товарную линию более дешевые изделия, чтобы занять рыночные ниши, которые в противном случае захватит конкурент.

Наращивание ассортимента вверх — добавление в ассортиментный ряд изделий, имеющих более высокие характеристики.

Наращивание ассортимента вверх целесообразно в следующих случаях:

• высокие темпы роста высших уровней рынка;

• повышенная прибыльность высших уровней рынка;

• улучшение имиджа компании;

• дорогая модель избирается для рекламы, ее мало кто купит, зато потребители будут использовать для сравнения; кроме того, она поддерживает имидж товарной линии.

Наращивание ассортимента вверх может быть рискованным, так как:

• конкуренты могут предпринять атаку на нижних уровнях;

• потенциальные покупатели могут не поверить в возможность компании выпускать качественные изделия;

• дилерам может не хватить навыков в распространении более дорогих товаров.