6.2.Модель пяти сил конкуренции

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальный характер и структуру, есть много общего в проявлении конкуренции от рынка к рынку.

Предложенная М.Е. Портером модель анализа конкуренции всех участников рынка может быть использована для анализа структуры отрасли. Из этой модели следует, что состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1) соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли;

2) конкуренция со стороны товаров, производимых фирмами других отраслей, являющихся заменителями и конкурентоспособными с точки зрения цены;

3) угроза входа в отрасль новых конкурентов;

4) экономические возможности и торговые способности поставщиков;

5) экономические возможности и торговые способности покупателей.

Модель пяти сил конкуренции является удобным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения важности и мощи каждой из конкурентных сил. Именно взаимодействуя между собой эти пять сил создают целый спектр обстоятельств, называемых конкуренцией. Эта модель, модель Портера, после ее появления в 1980 г., стала наиболее известной и широко применяемой технологией анализа конкуренции.

Пять сил конкуренции определяют условия, в которых функционирует каждый конкурентный рынок и составляющие его экономические единицы. Состояние каждой силы и их совместное воздействие определяют возможности конкретной фирмы в конкурентной борьбе и ее потенциальные прибыли.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии.

6.2.1.Силы конкуренции центрального ринга

На центральном ринге происходит большинство действий соперничества фирм-производителей разных версий одного и того же товара или услуги. Конкурентные стратегии фирм представляют собой действия по достижению рыночного успеха и, если возможно, получения конкурентного преимущества над всеми фирмами.

Все эти черты воспроизводят картину «игры». Основная сложность состоит в том, что успех любой из этих стратегий в большей степени зависит от стратегий, используемых соперниками.

Стратегии носят как наступательный, так и оборонительный характер. Во многих случаях конкурентная стратегия имеет ценовой и неценовой характер, однако выбор зависит от представлений управляющего звена о том, какая комбинация будет иметь больший успех при данных рыночных условиях и при данных стратегиях (контрдействий) фирм-соперников.

В качестве центрального фокуса конкурентной борьбы может быть один или несколько из следующих:

• цена;

• новый или улучшенный продукт;

• расширенный ассортимент;

• технические новшества;

• применение новых менее дорогостоящих методов производства;

• сервис, стили, гарантии, экономия покупательских затрат, удобства и т.п.

Конкурентная межфирменная борьба предполагает множество форм и степеней интенсивности: в некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других существуют «джентльменские» отношения, в третьих имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Действующие стратегии фирм суть отражения происходящего процесса в отрасли. При этом рынок и конкурентная борьба воздействуют на стратегии фирм, а стратегии фирм, в свою очередь, воздействуют на рынок и конкурентную борьбу. Таким образом, изменения в форме и интенсивности конкурентной борьбы являются нормой, а не исключением.

Анализируя конкурентное давление, создаваемое соперничеством существующих конкурентов, формирующий стратегию руководитель должен установить, какое в данное время используется конкурентное оружие и какие приняты правила игры, а также оценить, насколько давление конкуренции международных компаний влияет на прибыльность.

Конкурентное соперничество является интенсивным тогда, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли, и оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних.