9.4.Управление командой проекта

Согласно PMBOK, управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта (табл. 9.6).

Таблица 9.6.

Управление командой проекта

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
Назначение персонала в проекте План управления проектом Оценка эффективности команды проекта Отчеты об исполнении Активы организационного процесса	Наблюдение и обсуждение Оценка эффективности проекта Управление конфликтами Журнал регистрации потенциальных проблем Навыки межличностного общения	Запросы на изменения Обновления плана управления проектом Обновления факторов внешней среды предприятия Обновления активов организационного процесса

Для управления командой используются следующие инструменты.

Наблюдение и обсуждение. Наблюдение и обсуждение являются инструментами для контролирования процесса выполнения работ и настроения внутри команды проекта. Многие руководители проектов имеют низкую коммуникабельность и испытывают сложности в общении. Для таких руководителей рекомендуется осуществлять управление командой проекта методом «прогулки». Руководитель проекта регулярно обходит пространство офиса, в котором работает команда. Встречая члена команды, руководитель начинает разговор произвольной фразой, например, «С каким счетом закончился вчерашний матч?». Член команды, как правило, после некоторого обсуждения результатов игры перейдет (с таким же увлечением) к рассказу о выполнении проекта. Метод «прогулки» позволяет сделать процесс коммуникации более свободным и искренним.

Оценка эффективности выполнения работ проекта. Оценка эффективности — это инструмент, позволяющий:

• уточнить правильность распределения ролей и ответственности;

• организовать получение исполнителями оценки их работ (особенно положительных оценок, стимулирующих производительность труда);

• выявить неизвестные ранее проблемы;

• разработать индивидуальные планы повышения квалификации;

• определить ближайшие цели.

Урегулирование конфликтов. Конфликт возникает, когда одна из конфликтующих сторон полагает, что другая сторона делает что-то, препятствующее достижению поставленной цели. Мерой конфликта является неудовлетворенность несогласованных сторон. Конфликт считается разрешенным, когда неудовлетворенность обеих сторон снижается до приемлемого уровня. Существуют специальные методы для разрешения конфликтов. К ним относятся: принуждение, сглаживание, компромисс, решение проблемы, уклонение. Выбор метода связан с желанием получить немедленное влияние на конфликт или долгосрочное воздействие.

1. Способ разрешения конфликта «Принуждение» заключается в принуждении к согласованию одной стороной другой стороны и применяется, когда одно лицо имеет власть над другим лицом, участвующим в конфликте.

2. Способ «Сглаживание» минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время конфликт может повториться.

3. Способ «Компромисс» подобен сглаживанию, однако если компромиссы закрепляются документально, то это может быть окончательным решением конфликта.

4. Способ «Решение конфликта» основан на предположении, что все разногласия должны иметь правильное решение. Это наилучший способ разрешения конфликта, поскольку работа над разногласиями раскрывает факты, подтверждающие правоту одной из сторон.

5. «Уклонение» является самым плохим способом разрешения любой конфликтной ситуации. Разрешение конфликта откладывается на неопределенный срок, что оказывает отрицательное воздействие на команду проекта.

Журнал регистрации проблем. В процессе управления командой проекта следует вести журнал регистрации проблем, где в письменной форме указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы. Проблемы могут возникать из-за разногласия во мнениях, из-за неожиданно возникших непредвиденных обязанностей, выполнение которых необходимо поручить кому-либо из членов команды.

Запрошенные изменения. Если изменения в кадровых назначениях, вызванные плановыми перестановками или непредвиденными обстоятельствами, могут оказать влияние на план проекта (увеличение сроков в расписании проекта или увеличение бюджета), необходимо оформить запрос на изменения, который будет рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями.

Активы организационного процесса (обновления). При завершении процесса управления персоналом обновляются:

• входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации руководителем проекта должны быть подготовлены представления на каждого члена команды проекта, с которым ему приходиться взаимодействовать;

• документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, должны быть документированы и могут включать в себя:

  • организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом;

  • принципы, методы урегулирования конфликтов и процедуры поощрения;

  • специальные навыки и квалификацию определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта;

  • проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта.

Очень важное значение при управлении командой проекта играют лидерские качества руководителя проекта. Основные виды власти в проекте:

• формальная — «Делай то, что я говорю, потому что я твой начальник»;

• поощрительная — «Ты очень хорошо сделал работу и я решил выписать тебе премию»;

• взыскательная — «Если не сделаешь работу вовремя, лишишься премии»;

• экспертная — «Наш руководитель — мировой эксперт, мы уважаем его мнение и сделаем так, как он сказал»;

• ссылочная — «Выполнение требований регламента — не моя прихоть, а требование генерального директора компании».

Допустимо использовать все виды власти для достижения целей проекта.