- •1.Основные понятия управления проектами
- •1.1.Управление проектом
- •1.1.1.Результат и продукт проекта
- •1.2.Управление программой проектов
- •1.3.Управление портфелем проектов
- •1.4.Цели проекта и критерии успешности
- •1.5.Руководитель проекта
- •1.5.1.Навыки руководителя проекта
- •1.6.Жизненный цикл проекта
- •2.Стандарты в управлении проектами и участники проектов
- •2.1.Корпоративный стандарт управления проектами
- •2.2.Заинтересованные лица (участники) проекта
- •3.Организация управления проектами
- •3.1.Офис управления проектами
- •3.2.Организационные структуры управления проектом
- •3.2.1.Функциональная структура
- •3.2.2.Проектная структура
- •3.2.3.Матричная структура
- •3.3.Группы процессов и области знаний управления проектами
- •3.3.1.Активы организационного процесса и факторы внешней среды предприятия
- •4.Управление интеграцией проекта
- •4.1.Разработка устава проекта
- •4.2.Разработка плана управления проектом
- •4.3.Управление исполнением проекта
- •4.4.Мониторинг и контроль над работами проекта
- •4.5.Общее управление изменениями
- •4.6.Закрытие проекта (или фазы)
- •5.Управление содержанием проекта
- •5.1.Сбор требований
- •5.2.Определение содержания
- •5.3.Создание иерархической структуры работ
- •5.4.Проверка содержания
- •5.5.Контроль содержания
- •6.Управление сроками проекта
- •6.1.Планирование сроков
- •6.2.Определение состава операций
- •6.3.Определение взаимосвязей операций
- •6.4.Оценка ресурсов операций
- •6.5.Оценка длительности операций
- •6.6.Разработка расписания
- •6.7.Контроль расписания
- •7.Управление стоимостью проекта
- •7.1.Стоимостная оценка
- •7.2.Разработка бюджета расходов
- •7.3.Контроль стоимости
- •8.Управление качеством проекта
- •8.1.Стандарты и сертификация
- •8.2.Эволюция управления качеством
- •8.2.1.Фаза отбраковки
- •8.2.2.Фаза управления качеством
- •8.2.3.Фаза менеджмента качества
- •8.2.4.Фаза планирования качества
- •8.3.Планирование качества
- •8.4.Обеспечение качества
- •8.5.Контроль качества
- •8.5.1.Диаграмма Парето
- •8.5.2.Диаграмма причинно-следственных связей
- •8.5.3.Контрольная диаграмма
- •8.5.4.Гистограмма
- •8.5.5.Диаграмма разброса
- •8.5.6.Диаграмма зависимостей
- •8.5.7.Линейный график
- •9.Управление персоналом проекта
- •9.1.Разработка плана управления персоналом
- •9.1.1.Организационные диаграммы и назначения по проекту
- •9.2.Набор команды проекта
- •9.3.Развитие команды проекта
- •9.4.Управление командой проекта
- •10.Управление коммуникациями
- •10.1.Идентификация участников проекта
- •10.2.Планирование коммуникаций
- •10.3.Распространение информации
- •10.4.Управление ожиданиями участников проекта
- •10.5.Отчетность по исполнению
- •11.Управление рисками проекта
- •11.1.Планирование управления рисками
- •11.2.Идентификация рисков
- •11.3.Качественный анализ рисков
- •11.4.Количественный анализ рисков
- •11.5.Планирование реагирования на риски
- •11.6.Мониторинг и контроль над рисками
- •12.Управление поставками проекта
- •12.1.Планирование поставок
- •12.2.Организация проведения поставок
- •12.3.Администрирование поставок
- •13.Модели зрелости и корпоративные стандарты управления проектами
- •13.1.Модели зрелости управления проектами
- •13.2.Анализ корпоративных стандартов управления проектами в России
- •14.Создание ксуп
- •14.1.Проектный подход к созданию ксуп
- •14.3.Инициация проекта создания ксуп
- •14.4.Обследование бизнес-процессов организации
- •14.5.Определение основных принципов
- •14.7.Создание шаблонов документов
- •14.8.Создание шаблонов проектов
- •14.9.Разработка требований к исуп
- •14.10.Настройка исуп
- •14.11.Создание оуп
- •14.12.Обучение сотрудников
- •15.Мотивация и кадровый аспект создания ксуп
- •15.1.Увольнения сотрудников
- •15.2.Изменение корпоративной культуры
6.2.Определение состава операций
Определение состава операций предполагает дальнейшую декомпозицию ИСР до самых нижних элементов — простейших операций, которые дальше нет необходимости детализировать. После того, как определен состав операций, мы получаем перечень всех задач проекта. Декомпозиция проводится до тех пор, пока возможно определить сроки и ресурсы по работам.
6.3.Определение взаимосвязей операций
Определение взаимосвязей операций (задач) позволяет выявить и документировать взаимосвязи между задачами. В настоящее время наиболее часто используется метод диаграмм предшествования — метод построения сетевой диаграммы проекта с использованием узлов для представления работ и соединением их стрелками для показа зависимостей.
Существует несколько типов логических связей, отражаемых в сетевой модели проекта. Все они охватывают по две работы, одну из которых будем называть работой-предшественником, а другую — работой-последователем.
Начало после окончания FS . Последователь не может начаться раньше предшественника.
Используется для большинства видов работ. Например, строительство стен не может начаться раньше окончания строительства фундамента.
Начало после начала SS . Последователь не может начаться раньше начала предшественника.
Например, встреча гостей должна начаться одновременно с началом открытия мероприятия.
Окончание после окончания FF Последователь не может завершиться ранее завершения предшественника. Например, подача освещения на строительную площадку не может завершиться ранее окончания работы строителей.
Окончание после начала SF Последователь не может завершиться до начала предшественника.
Между задачами могут вводиться задержки (лаги) и опережения. Например, зависимость «Финиш-Старт» с лагом два дня будет означать, что вторая работа может начаться только на третий день после окончания первой работы.
Кроме того, существуют 3 вида зависимостей между работами.
Жесткая зависимость — последовательность операций не может изменяться (в силу технологии или природы работ).
Нежесткая зависимость — последовательность операций определяется командой проекта и может изменяться.
Внешняя зависимость — последовательность операций определяется внешними по отношению к проекту воздействиями (например, могут быть связаны задачи двух разных проектов в одной программе проектов).
6.4.Оценка ресурсов операций
Оценка ресурсов операций призвана определить, какие ресурсы (человеческие, оборудование, материальные средства) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций. Процесс оценки ресурсов тесно координируется с процессом оценки стоимости.
Оценку доступности ресурсов часто выполняют владельцы ресурсов — функциональные руководители подразделений, у которых менеджер проекта запрашивает информацию. Руководитель проекта должен четко фиксировать все договоренности с другими руководителями по выделению их ресурсов для избегания конфликтных ситуаций в дальнейшем. Если ресурс (Сотрудник) выделяется в проект не на 100% времени и частично занимается другой работой, необходимо оговорить график работы такого сотрудника и процент его загрузки в проекте.