3. Финансовый план

Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях).

Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть отражены труднопрогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов развития событий.

Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств.

Должны быть описаны условия всех остальных относящихся к проекту или уже находящихся на балансе кредитов. Необходимо четко показать, как и кем (самим предприятием или независимым подрядчиком) составлялась смета расходов; предполагаемая степень четкости сметы. Должны быть описаны условия, оценки и предположения, базируясь на которых, рассчитывались финансовые результаты проекта.

Необходимо отразить (помесячно, поквартально, по годам):

- изменение курса рубля к доллару;

- перечень и ставки налогов;

- рублевую инфляцию (возможен различный процент, в зависимости от объекта);

- формирование капитала за счет собственных средств, кредитов выпуска акций и т.д.

- порядок выплаты займов, процентов по ним и т.д.

Финансовый план включает в себя три основных плановых документа: баланс предприятия, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.

Данные этих документов характеризуют проект в динамике, и информация о динамике предоставляется в одной валюте.

Баланс фирмы – сводная таблица, указывающая источники капитала и средства его размещения. Отчетный баланс служит основой для анализа финансовых показателей предприятия. При этом используется внутренний баланс, отражающий истинное финансовое положение фирмы (внешний баланс, составляющийся специально для публикации, подвергается изменению в рамках балансовой политики, направленной обычно на преуменьшение размеров прибыли для снижения сумм налогообложения и создания резервного капитала) (приложение табл. 3.).

Отчет о прибылях и убытках (форма №2) – воспроизводит итоги деятельности фирмы за определенный промежуток времени, также содержит информацию для финансового анализа. Здесь фирма сравнивает затраты и результаты своей деятельности, определяет величину чистого дохода и его распределение.

Примечание: Вся информация в Отчете о прибылях и убытках» дается без НДС (приложение табл.4.).

Отчет о движении наличности – анализирует источники и использование наличности, т.е. денежные потоки. Из отчета должно быть ясно, какое количество наличности фирма генерировала за истекший период, каковы источники наличности и как фирма использовала свою наличность.

Примечание:

1. Данные в «Отчете о движении денежных средств» идут с учетом НДС (20%).

2. Баланс наличности на любой момент времени должен быть строго больше нуля. Отрицательный баланс наличности означает, то проект не может быть осуществлен независимо от значений интегральных показателей эффективности проекта.

3. Строка 10 отражает не только затраты на вновь приобретаемые активы, но и балансовую стоимость имеющихся в собственности предприятия активов на дату начала проекта. Затраты по основным средствам в будущие периоды указываются с учетом индекса инфляции по основным средствам.

4. Строка 18 учитывает как долгосрочные, таки краткосрочные кредиты (приложение табл.5.).

Еще одна важная составляющая финансового плана – определение источников капитала (фондов), необходимого для деятельности фирмы, причем данные об источниках капитала должны быть увязаны с использованием фондов. В плане должны быть представлены:

• предполагаемая система финансирования и ее инструменты (банковские кредиты, векселя, облигации, опционы и т.д.);

• величина процентов и основных выплат по долгу;

• гарантии или залог, обеспечивающие безопасность финансовых соглашений;

• показатели финансового рычага, определяющие уровень риска проекта, соотнесенные с соответствующими среднеотраслевыми показателями;

• потенциальные налоговые преимущества того или иного способа финансирования бизнеса.

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов.

В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта.

Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций, которые запрашиваются по проекту.

Допущения, которые необходимо иметь до составления финансовых отчетов

До составления финансовой отчетности необходимо сделать некоторые допущения. Делая допущения, не переусердствуйте. Чем больше вы знаете о среде, в которой ведется бизнес (смотри начальные разделы бизнес-плана), чем больше вы знаете о системе производства, которую вы хотите внедрить, тем более надежными будут ваши допущения.

Следует сделать предположения относительно

• расчета себестоимости единицы продукции или услуг

• предположения о продажах

• предположения о накладных расходах

• предположения о потоке наличности

• предположения об источниках финансирования плана

Детальный финансовый план (бюджет)

Вам необходимо включить в свой бизнес - план детальный финансовый план, обычно это делается на три года. Он должен содержать в себе:

1. прогноз объемов продаж;

2. оценки прибыли и убытков;

3. анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально);

4. годовую балансовую ведомость.

Прогноз объемов продаж должен дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Для начального периода производства у вас должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года прогноз продаж основан уже на ваших предположениях. Важно чтобы они были реалистичными и не приукрашенными.

Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:

• доходы от продажи,

• издержки производства,

• суммарную прибыль,

• общепроизводственные расходы,

• чистую прибыль.

Задача этого документа - показать, как будет изменяться и формироваться ваша прибыль.

Каждый элемент бюджета сообщает вам о разных вещах. Прибыль - это не тоже самое, что движение наличных. В то время, как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение наличных. Вы можете быть прибыльны и все равно у вас может не хватить наличных. Эта проблема известна многим растущим фирмам.

Баланс активов и пассивов рекомендуется составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее обойтись без него в бизнес - плане нельзя. Например, его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств. Если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование.

Детальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет вам убедиться, насколько ваш маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот.

Пример.

Скажем, для обеспечения более качественной подготовки клиентов нашего агентства (цель) и ускорения процесса подготовки визуального материала необходим проекционный аппарат, позволяющий проецировать рисунки прямо с компьютера (в соответствии с производственным планом). Стоимость такого аппарата $7000. Это наверняка заставит пошатнуться наш бюджет и возникнет проблема с выплатой заработной платы. В результате, т.к. мы пока не можем найти путей для решения проблемы наличности, мы вынуждены менять производственный план и в какой - то мере и наши цели. Может оказаться, что ваши планы не соответствуют вашим бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда планы должны быть изменены. В случае, если вы не можете найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей. Вам, быть может, несколько раз пройти подцепочке обратной связи.

Бюджет поможет вам в управлении вашим предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в вашем бизнесе. Он станет той мерой, при помощи которой вы сможете оценить работу вашей фирмы.

Контроль включает в себя три этапа. В бюджете отражено то, что вы хотели бы получить. В процессе управления вы должны фиксировать то, что происходит в действительности и сравнивать это с бюджетом. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли вам предпринять какие - то шаги для корректировки ситуации, или вы могли бы пересмотреть свой бюджет.

Различия могут работать как на вас (меньшие издержки и большая прибыль, чем ожидалось), так и против вас (все наоборот). Далее вы уменьшаете неблагоприятные расхождения и/или увеличиваете благоприятные.

НАПРИМЕР: представим, что ваш телефонный счет за последний месяц вдвое больше, чем представлено в бюджете. Это значительное неблагоприятное различие и вы решаете разобраться в его причинах. В результате вы можете обнаружить, что ваш сотрудник, занятый сбытом, сделал очень много звонков за последний месяц. В другом случае может оказаться, что ваш сотрудник имел личный международный телефонный разговор. В каждом их этих случаев вам необходимо принять соответствующие меры. Решить какие именно действия вам предпринять, также поможет бюджет.

В первом случае вы могли бы одобрить действия вашего сотрудника и выяснить, будет ли он работать в таком темпе каждый месяц, и если да, то внести это в ваш бюджет. Во втором случае вы должны будете установить порядок, исключающий возможность пользоваться международной телефонной связью без разрешения.

Существуют такие значительные различия, изменить которые вы не в состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких обстоятельствах вам придется корректировать бюджет, и, вероятно, ваш собственный план действий. Если различие настолько велико, что вы не в состоянии найти план его устранения, то вам придется возвратится к повторному рассмотрению ваших целей.

Некоторые люди склонны слишком много внимания уделять деталям бюджета и забывать, что главное это:

• процесс систематического обдумывания будущего вашей фирмы планирования использования всех благоприятных представившихся возможностей.

• обратная связь, которую вы получаете от бюджета и которая заставляет вас анализировать и переоценивать свои первоначальные планы.

3. Анализ чувствительности

Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос "а что, если...?". Думать о возможном риске заранее - значит хорошо подготовится к нему.

Управление воздействием рисков начинается с объективного выявления основных рисков, с которыми сталкивается бизнес. Существует два основных типа рисков:

• технические риски

• финансовые риски.

Технические риски

Так как все технические риски часто связаны с типом продукции, мы приводим следующий перечень в качестве примера:

• задержка в подготовке стройплощадки и выполнении графика строительства

• задержка поставки оборудования и возведения предприятия

• поздний запуск производства в связи с использованием сезонных сырьевых материалов и наличия непредвиденных остановок

• непредвиденные остановки производства во врем ввода в эксплуатацию и приемки комиссией

• отсутствие сырья

• низкое качество продукции

• несоблюдение государственных нормативов

• Долговечность изделия: насколько быстро продукция становиться устаревшей, создание альтернативной продукции, которая завоюет рынок, воздействие вашей продукции на потребителя

• новые внешние условия, влияющие на технологию производства.

Финансовые риски: анализ чувствительности и безубыточности

Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Дл того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности.

Можно подумать, что анализ безубыточности позволяет ответить на вопрос: "Сколько нужно продать продукции, чтобы предприятие стало прибыльным?" Каждый раз, когда продается продукция, часть выручки идет на покрытие фиксированных затрат: Эта часть, названа валовой прибылью, равна цене продажи за минусом прямых затрат. Поэтому для проведения анализа валовая прибыль должна быть умножена на количество проданной продукции: точка безубыточности достигается в том случае, когда общая валовая прибыль становится равной постоянным затратам.

При анализе рисков на помощь приходит компьютер. Компьютер позволяет вам изменить хотя бы один параметр в прогнозе и увидеть, какое это окажет на остальные параметры. Например, 10% увеличение арендной платы может означать 50% снижение прибыли. При таких обстоятельствах вам стоит более серьезно отнестись к аренде.

Хороший способ показать финансовые последствия "что, если...?" - провести анализ чувствительности. Это значит - переработать финансовые прогнозы так, чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения или увеличения объема продаж. Другой пример: как много мы можем позволить себе потерять в прибыли от продаж, пока не станем банкротами? Какова наша безопасная граница?

Анализ чувствительности заключается в определении значений ключевых параметров, которые могут подвергнуть сомнению успех бизнеса.

Очень важно установить, какие изменения данных параметров могли бы повысить ожидаемую прибыльность, например, 25%-ое увеличение цены на сырье или потребление электроэнергии, или 20%-ое уменьшение цены продажи или объема выпуска продукции. Если бизнес является слишком чувствительным к некоторым изменениям параметров, руководство компании должно регулярно их контролировать.

Необходимо проанализировать устойчивость проекта к возможным изменениям как экономической ситуации в целом (изменение структуры и темпов инфляции, увеличении сроков задержки платежей), так и внутренних показателей проекта (изменение объемов сбыта, цены продукции).

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности (предельных уровней) объемов производства, цен производимой продукции и иных параметров. Эти и им подобные показатели по существу отвечают сценариям, предусматривающим соответствующее снижение объемов реализации, цен реализуемой продукции и т. д., но они не являются показателями эффективности самого проекта. Граница безубыточности (предельный уровень) параметра проекта для некоторого шага расчетного периода определяется как такой коэффициент к значению параметра, при применении которого чистая прибыль участника на данном шаге становится нулевой.

Наиболее часто граница безубыточности определяется для объема производства. Она рассчитывается только в период эксплуатации предприятия и носит название уровня безубыточности (точки безубыточности, break-even point). Уровнем безубыточности называется отношение "безубыточного" объема УБ продаж (т. е. объема, которому отвечают нулевая прибыль и нулевые убытки) на некотором шаге т к проектному. При определении этого показателя принимается, что полные текущие издержки производства продукции на шаге т могут быть разделены на условно-постоянные не зависящие от объема производства, и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.

Уровень безубыточности может определяться также и для цены продукции, или, например, для цены основного используемого в производстве сырья.