9.3. Расчет общего экономического эффекта.

После того, как выполнены расчеты экономического эффекта по каждому источнику эффективности, определяют суммарный эффект.

Общий экономический эффект

Э=(С_о-С_i) - Е_н x К (9-1)

где: С_о - затраты на производство продукции, до реализации мероприятий, руб.;

С_i – затраты после реализации, руб.

Е_н – нормативный коэффициент эффективности.

K – затраты на мероприятия, руб.

При выполнении расчетов нужно учитывать в затратах лишь те, что связаны непосредственно с реализацией мероприятий.

Если для реализации необходимы новые технические средства, затраты на них должны быть учтены в затратах на мероприятие.

Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений по организационному мероприятию

, (9-2)

где: Э_м - экономия от мероприятия, руб.;

K – капитальные вложения, руб.

Полученный коэффициент сравнивают с нормативным.

Глава 10. Управление изменениями.

10.1. Основные понятия

Управление изменениями - это планируемый подход к введению новых технологий, методов управления, структурной перестройки, организацион­ных мероприятий и мобилизация коллектива предприятия. Он включает оценку влияния изменений на процесс работы предприятия, на самих людей и методы их работы, также предусматривает определенные методы убеждения участников изменений принять реформы. [9]

Изменения становятся проблемой, когда участники:

• перестают давать себе отчет в происходящих переменах;

• теряют направления;

• утрачивают способность реагирования;

• не ощущают, что сами должны меняться.

10.2. Три стадии организационного изменения

Три стадии стратегических организационных изменений предприятия со­ставляют периоды, когда из текущего состояния (А), которое нас не удовле­творяет, предприятие под воздействием агентов изменений и в соответствии с системой разработанных стратегий переводится в желаемое состояние (В), причем процесс осуществляется через переходную стадию (С).

А С В

Этот процесс (переходная стадия) включает: «размораживание - движе­ние - замораживание». Причем этот процесс рассматривается на уровне структуры, систем и процедур, индивидуумов, общего организационного климата.

10.3. Модель процесса изменений

Любая организация (предприятие), как живое существо, стремится к непрерывной деятельности по поддержанию стационарного состояния. Поэто­му организации требуется внешний стимул для начала изменений. Естест­венно, эти изменения будут встречать сопротивления, даже если они необходимы.

Изменения возникают на трех уровнях, требующих различных стратегий и методов преодоления сопротивления изменениям:

1. Изменение на индивидуальном уровне, то есть изменение навыков, ценностей, установок, поведения людей.

2. Изменение организационных структур и систем, организации труда, поощрений, системы учета и отчетности.

3. Изменение организационного климата или стиля межличностных от­ношений.

Первый шаг - «размораживание» существующих установок и моделей поведения, как способ управления сопротивления изменениям. На индивиду­альном уровне - выборочное продвижение людей, принявших изменения; на структурном - изучение новых структур предприятий; на уровне климата - выработка обратной связи от отношения работников к изменениям.

Члены организации должны понимать необходимость изменений и свою роль и заинтересованность в них.

Второй шаг - «движение» - проведение реальных изменений, которые приведут организацию на другой уровень работы: структурные изменения, изменение поведения людей, системы учета и отчетности с учетом поведения людей. Установка доверия, открытости и взаимодействия.

Третий этап - «замораживание» - включает в себя административное закрепление этих изменений, создание систем, которые будут безопасными к проведению изменений, а люди будут принимать новый стиль руководства как норму, причем с их участием.

В таблице 1 представлена схема плана изменений

Таблица 1

Уровни	Размораживание	Движение	Замораживание
Индивидуальный	Планирование со- кращения штата, осо- бенно управленцев. Создание команды руководителей- единомышленников. Осознание необхо- димости изменений.	Разработка возмож- ных схем реоргани- зации. Информиро- вание коллектива об изменениях	Закрепление ответ- ственности за изме- нения среды членов команды
Структуры и систе- мы	Использование опыта антикризисных управляющих для выработки структур- ных схем реоргани- зации. Уменьшение звеньев. Изменение схемы финансовых потоков.	Утверждение и юри- дическое оформле- ние новой структур- ной схемы. Разра- ботка стратегии. Принятие планов ме- роприятий и созда- ние рабочих групп: по структурным изменениям; по технической ре- конструкции и мо- дернизации произ- водственной базы; по проверке и веде- нию финансово- хозяйственной дея- тельности.	Введение новой оценки деятельно- сти руководителей с учетом отношения к изменениям и по результатам работы. Разработки новой системы оплаты труда и поощрений.
Климат / стиль от- ношений	Распределение уча- стия и ответственно- сти руководителей за изменения	Введение практики информирования коллектива и полу- чение обратной ин- формации об изме- нениях	Реклама нововведе- ний, преимуществ сторонников изме- нений, новых форм оценки деятельно- сти и поощрений

Процесс изменений не проходит гладко, даже если придерживаться вы­шеприведенной схемы. Как на индивидуальном, так и на организационном уровне, многое представляется участникам процесса неестественным и не­знакомым. Очень легко вернуться обратно к удобному и привычному.

В процессе перехода от известного текущего состояния к желаемому бу­дущему требуется внимательное управление. При этом неизбежно временное снижение эффективности и даже дезорганизация. В управлении изменениями на этот период необходимо включать представителей максимально большого количества подразделений.

Изменения должны быть поэтапными. Для контроля за деятельностью команды, проводящей изменения, целесообразно иметь стороннего привле­ченного консультанта, имеющего возможность беспристрастно контролиро­вать и оценивать проводимые изменения.

Для успеха проведения изменений крайне важна поддержка со стороны высшего руководства и вышестоящих организаций.