Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Теория организации производства.doc
Скачиваний:
1
Добавлен:
01.05.2025
Размер:
1.28 Mб
Скачать

9.3. Расчет общего экономического эффекта.

После того, как выполнены расчеты экономического эффекта по каждому источнику эффективности, определяют суммарный эффект.

Общий экономический эффект

Э=(Соi) - Ен x К (9-1)

где: Со - затраты на производство продукции, до реализации мероприятий, руб.;

Сi – затраты после реализации, руб.

Ен – нормативный коэффициент эффективности.

K – затраты на мероприятия, руб.

При выполнении расчетов нужно учитывать в затратах лишь те, что связаны непосредственно с реализацией мероприятий.

Если для реализации необходимы новые технические средства, затраты на них должны быть учтены в затратах на мероприятие.

Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений по организационному мероприятию

, (9-2)

где: Эм - экономия от мероприятия, руб.;

K – капитальные вложения, руб.

Полученный коэффициент сравнивают с нормативным.

Глава 10. Управление изменениями.

10.1. Основные понятия

Управление изменениями - это планируемый подход к введению новых технологий, методов управления, структурной перестройки, организацион­ных мероприятий и мобилизация коллектива предприятия. Он включает оценку влияния изменений на процесс работы предприятия, на самих людей и методы их работы, также предусматривает определенные методы убеждения участников изменений принять реформы. [9]

Изменения становятся проблемой, когда участники:

  • перестают давать себе отчет в происходящих переменах;

  • теряют направления;

  • утрачивают способность реагирования;

  • не ощущают, что сами должны меняться.

10.2. Три стадии организационного изменения

Три стадии стратегических организационных изменений предприятия со­ставляют периоды, когда из текущего состояния (А), которое нас не удовле­творяет, предприятие под воздействием агентов изменений и в соответствии с системой разработанных стратегий переводится в желаемое состояние (В), причем процесс осуществляется через переходную стадию (С).

А С В

Этот процесс (переходная стадия) включает: «размораживание - движе­ние - замораживание». Причем этот процесс рассматривается на уровне структуры, систем и процедур, индивидуумов, общего организационного климата.

10.3. Модель процесса изменений

Любая организация (предприятие), как живое существо, стремится к непрерывной деятельности по поддержанию стационарного состояния. Поэто­му организации требуется внешний стимул для начала изменений. Естест­венно, эти изменения будут встречать сопротивления, даже если они необходимы.

Изменения возникают на трех уровнях, требующих различных стратегий и методов преодоления сопротивления изменениям:

1. Изменение на индивидуальном уровне, то есть изменение навыков, ценностей, установок, поведения людей.

2. Изменение организационных структур и систем, организации труда, поощрений, системы учета и отчетности.

3. Изменение организационного климата или стиля межличностных от­ношений.

Первый шаг - «размораживание» существующих установок и моделей поведения, как способ управления сопротивления изменениям. На индивиду­альном уровне - выборочное продвижение людей, принявших изменения; на структурном - изучение новых структур предприятий; на уровне климата - выработка обратной связи от отношения работников к изменениям.

Члены организации должны понимать необходимость изменений и свою роль и заинтересованность в них.

Второй шаг - «движение» - проведение реальных изменений, которые приведут организацию на другой уровень работы: структурные изменения, изменение поведения людей, системы учета и отчетности с учетом поведения людей. Установка доверия, открытости и взаимодействия.

Третий этап - «замораживание» - включает в себя административное закрепление этих изменений, создание систем, которые будут безопасными к проведению изменений, а люди будут принимать новый стиль руководства как норму, причем с их участием.

В таблице 1 представлена схема плана изменений

Таблица 1

Уровни

Размораживание

Движение

Замораживание

Индивидуальный

Планирование со-

кращения штата, осо-

бенно управленцев.

Создание команды

руководителей-

единомышленников.

Осознание необхо-

димости изменений.

Разработка возмож-

ных схем реоргани-

зации. Информиро-

вание коллектива об

изменениях

Закрепление ответ-

ственности за изме-

нения среды членов

команды

Структуры и систе-

мы

Использование опыта

антикризисных

управляющих для

выработки структур-

ных схем реоргани-

зации. Уменьшение

звеньев. Изменение

схемы финансовых

потоков.

Утверждение и юри-

дическое оформле-

ние новой структур-

ной схемы. Разра-

ботка стратегии.

Принятие планов ме-

роприятий и созда-

ние рабочих групп:

по структурным

изменениям;

по технической ре-

конструкции и мо-

дернизации произ-

водственной базы;

по проверке и веде-

нию финансово-

хозяйственной дея-

тельности.

Введение новой

оценки деятельно-

сти руководителей с

учетом отношения к

изменениям и по

результатам работы.

Разработки новой

системы оплаты

труда и поощрений.

Климат / стиль от-

ношений

Распределение уча-

стия и ответственно-

сти руководителей за

изменения

Введение практики

информирования

коллектива и полу-

чение обратной ин-

формации об изме-

нениях

Реклама нововведе-

ний, преимуществ

сторонников изме-

нений, новых форм

оценки деятельно-

сти и поощрений

Процесс изменений не проходит гладко, даже если придерживаться вы­шеприведенной схемы. Как на индивидуальном, так и на организационном уровне, многое представляется участникам процесса неестественным и не­знакомым. Очень легко вернуться обратно к удобному и привычному.

В процессе перехода от известного текущего состояния к желаемому бу­дущему требуется внимательное управление. При этом неизбежно временное снижение эффективности и даже дезорганизация. В управлении изменениями на этот период необходимо включать представителей максимально большого количества подразделений.

Изменения должны быть поэтапными. Для контроля за деятельностью команды, проводящей изменения, целесообразно иметь стороннего привле­ченного консультанта, имеющего возможность беспристрастно контролиро­вать и оценивать проводимые изменения.

Для успеха проведения изменений крайне важна поддержка со стороны высшего руководства и вышестоящих организаций.