Быстрый рост рынка

I I квадрант стратегий I квадрант стратегий

1. Пересмотр стратегии концентрации 1. Концентрация

2. Горизонтальная концентрация (слияние) 2. Вертикальная интеграция

3. Сокращение, в т.ч. ликвидация 3. Центрированная диверсификация

Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция

III квадрант стратегий IV квадрант стратегий

1. Сокращение расходов 1. Центрированная диверсификация

2. Диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация

3. Сокращение, в т.ч. ликвидация 3. Совместное предприятие в новой

отрасли

Медленный рост рынка

Рис. 10. Матрица Топсона – Стрикланда

Как показывает анализ, у предприятий имеется несколько альтернативных ва­риантов решений поставленных стратегических задач. Например, задача (цель) «увеличить доход предприятия»может быть достигнута разными путями:

снижение издержек производства;

увеличение объемов продаж;

выход на рынок с новым продуктом;

объединение с другими предприятиями для снижения конкуренции. и др.

Каждый из путей открывает разные возможности, требует разных затрат и связан с разным риском. Так, увеличение объемов продаж потребует расшире­ния производственных мощностей, увеличения закупок сырья, а иногда и занятых в производстве. Вместе с тем эти действия легко скопировать конкурентам.

Если выбрать путь снижения издержек производства, то он может повлечь за собой внедрение новой более прогрессивной технологии, использование эффективных форм организации производства и управления, повышения квалификации персонала и др. Этот путь потребует больших усилий и средств, но его гораздо трудней скопировать конкурентам.

Выбор стратегии ограничивают многие внешние и внутренние факторы.

Рассмотрим ограничения, которые обычно принимают во внимание при формулировании каждой из разновидностей стратегий

Наиболее существенное ограничение – уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если вы­бранная стратегия оптимальна, предприятию нужно серьезно изучить вопрос об источнике получения необходимых финансовых средств. Если у предприятия мало собственных средств, оно идет на высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

Важным ограничительным фактором является также размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы при­нять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

Еще один ограничитель – потенциальные навыки и способности работников предприятия. Реализация эффективных стратегий требует высокого уровня профессионализма всех работников, которым они могут не обладать. Например, предприятие может иметь пре­восходный производственный потенциал, но его персонал не обладает нужными маркетинговыми умениями. Кроме того, приобретенные фирмой на­выки могут быть хороши для одного рынка (например, российского), но явля­ются недостаточными для другого (международного).

В случае плохой подготов­кой и низкой квалификацией специалистов предприятия можно пойти на их увольнение, но при этом могут разгореться внутрифирменные конфликты. Другой путь – приложить усилия к повышению квалификации работников. Однако и в этом случае есть свои трудности: приобретение новых навыков требует времени, а стратегия – быстрых действий.

Для российских предприятий проблемы с реализацией стратегии часто связаны с отношениями в рамках рабочих связей фирмы. Часто по­ставщики или участники каналов распределения не могут обеспе­чить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации принятой стратегии.

Довольно часто замечательные стра­тегии перечеркиваются противодействием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования кратко­срочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стра­тегию ведением "ценовых войн", которые являются слишком доро­гостоящими и не позволят компании удерживаться в запланирован­ном русле длительное время.

В качестве ограничителей выбора стратегий можно рассматривать также обязательные критерии, которым они должны соответствовать. Это – срок окупаемости затрат, который не должен превышать нормативный по отрасли (для российской промышленности – от 3,5 до 5 лет) и коэффициент эффективности вложений капитала, который не должен быть ниже нормативного (для российской промышленности – не ниже 15 коп. с одного рубля вложений)

Таким образом, в ходе анализа стратегических альтернатив определяется состав мероприя­тий или проектов, обеспечивающих их реализацию, оценивается затраты ресурсов и времени на их осуществление, определяется эффективность стратегий. При этом принимаются во внимание ограничения по ресурсам, времени, риску, навыкам персонала, качеству менеджмента.

Для установления уровня надежности стратегий целесообразно использовать формулу Z-фактора Альтмана.

Z-фактор = 0,012 Х1 + 0,0144 Х2 + 0,033 Х3 + 0,006 Х4 + 0,999 Х5

где: Х1– стоимость оборотных фондов. деленная на итого активы (оборотные фонды + основные фонды – амортизация); Х2 – нераспределенная прибыль деленная на итого активы; Х3 – прибыль до уплаты налогов и процентов, деленная на итого активы; Х4 – рыночная стоимость уставного капитала (число акций, умноженное на текущую котировку); Х5 – объем продаж, деленный на итого активы.

Если Z-фактор ≥ 2,99 – риск провала минимален

Если Z-фактор ≤ 1,81 – риск провала стратегии крайне высок

V этап. Технико-экономическое и организационное обоснование стратеги­ческого плана предприятия. Наряду с техническим и производственным проектированием включает в себя разработку проектировок производственной программы (на основании производительности новой технологической системы, режима работы, графика ввода в эксплуатацию); издержек производства, объемов продаж, инвестиционных издержек, движения текущей наличности, планов финансирова­ния, планов-графиков поступления и реализации инвестиций, а также прогнозируемые экономические результаты и эффективность стратегий. Учитывая вероят­ностный характер производимых расчетов, необходимо сформировать резервы, обеспечивающие успех реализации стратегического плана при непредсказуемом развитии событий. За основу определения резервов могут быть взяты прогнози­руемые колебания издержек и цены произведенной продукции (услуг).

Обоснование стратегического плана завершается общей макро- и микроэко­номической оценкой разработанной стратегии