Объем производства

25 50 75 100 125 150

Рис 4. Кривая опыта

Однако погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя только в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможности для роста.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное обору­дование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

В основе анализа динамики рынка определенного продукта лежит из­вестная модель жизненного цикла товара, которая является анало­гией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствуют свой уровень сбыта, маркетинговые характеристики, стратегии.

• рождение и внедрение на рынок – небольшой сбыт и стра­тегия, ориентированная на рост (1);

• стадия роста – существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста (2);

• стадия зрелости – устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на поддержание достигнутых преимуществ и стабильность (3);

• стадия насыщения рынка и упадка – снижение сбыта и стратегия сокращения (4).

Цель модели жизненного цикла – правильно определить стра­тегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее, не следует слиш­ком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла, поскольку жизнь товара на рынке не всегда укладывается в рамки из­вестной кривой (рис. 5).

1 2 3 4 годы

Рис. 5 Модель жизненного цикла товара

Выбор перспектив­ных направлений движения и формирование портфеля инвестиций осуществляется на основе мо­дели жизненного цикла, матрицы БКГ (рис. 6) и матрицы Мак-Кинси (табл. 6).

Звезды Знаки вопроса

Дойные Собаки

коровы

высокое низкое доля рынка

Рис. 6. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение, «звезда»;

высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, под­верженных застою рынках (приносящие устойчивые при­были «дойные коровы», или «денежные мешки») – хороший источник наличности для фирмы;

не имеющие хороших конкурентных позиций, но дейст­вующие на перспективных рынках – «знаки вопроса», чье бу­дущее неопределенно;

сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, нахо­дящимися в состоянии застоя, – «собаки» – отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

– для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

– для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (т. е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

Рост и увеличение доли рынка, превращение «знака вопро­са» в «звезду».

Сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

«Сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли при­были в максимально возможных размерах, даже за счет искусственного сокращения предложения – стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование по­лученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», по которым нет возможности улучшить свои позиции.

Оценка модели БКГ

Преимущества:

• модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

• модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей в инвестициях на разных этапах развития;

• представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

• не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендо­вать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию этого бизнеса.

• чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на рост доли рынка и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса и применение лучших методов управления.

Наиболее сложным вариантом портфельной модели является мно­гофакторная матрица «Мак-Кинси». Фактор «возможности рас­ширения рынка» превратился здесь в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», ха­рактеризующего различные элементы внутренней среды предпри­ятия. Предприятие должно оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в табл. 6, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма опре­деляет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси».

Как видно из матрицы (рис. 7), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, – двойственное поло­жение и ограниченный рост, нижний правый угол – отсутствие ре­альных возможностей будущего развития.

Таблица 6. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое

положение бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение фирмы
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (количество продаж, вы­раженное в данных единицах и в нату­ральном отношении) Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) Диверсифицированность рынка Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов Склонность к цикличности Склонность к сезонности Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	Ваша доля рынка (в эквива­лентных терминах) Ваш охват ключевых сегментов рынка Степень вашего участия в диверсификации Ваше влияние на рынок Характер ваших отношений с поставщиками Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
Факторы конкуренции
Типы конкурентов Уровень конкуренции Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили Чувствительность к товарам- субститутам (заменителям) Степень и типы интеграции фирм в отрасли	Ваша приспособленность к конку­ренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслу­живания рынков, производитель­ной силы, качества управления Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами Ваша относительная доля рынка Ваша уязвимость со стороны но­вой технологии Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли Факторы рычага (структура издержек, величина долга) Барьеры на входе и выходе из отрасли Степень использования производствен­ных мощностей Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности	Ваши пределы капиталовложений Ваши факторы рычага Барьеры, которые представляют трудность для вас Ваш уровень использования мощ­ностей Ваш уровень доходности Ваши показатели платеже­способности
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения	Ваш внешний образ Внутрифирменная культура и этика

Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его)	Собрать урожай и отказаться от этого бизнеса
Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться)	Собрать урожай (отказаться)

хорошее среднее низкое

Стратегическое положение организации

Рис. 7. Портфельная модель "Мак-Кинси"

V этап. Стратегический выбор организации. Формирование портфеля стратегий.

Необходимость в выработке новой стратегии развития предприятия проявляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с. помощью действующей стратегии.

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Но прежде чем перейти к выбору стратегий необходимо помнить, что портфель стратегий предприятия включает три типа стратегий: общие, конкурентные или деловые и функциональные. Причем каждый тип стратегий имеет свои особенности выбора.

Общая стратегия предприятия формируется высшим руко­водством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Варианты общих стратегий мо­гут быть сведены к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения. Предприятие может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бы­вает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности представляет собой сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержку. Она обычно используется круп­ными фирмами, доминирующими на рынке. Конкретным вы­ражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) кон­троля и наказаний за монополизацию (способ действий, харак­терный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста – это стратегия увеличения организации, часто через про­никновение и захват новых рынков.

Разновидности стратегий роста – различные формы интеграции (вертикальная, горизонтальная, диверсификационная, конгломеративная).

Стратегия роста осуществляется обычно посредством

поглощения конкурирующих фирм через аквизицию (приоб­ретения контрольного пакета акций);

слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

создание совместного предприятия – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказы­вается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда вы­живание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются:

Стратегия разворота – используется, если организация дей­ствует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излиш­ней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей и механизмов использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота приносит поло­жительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения – используется, если компания включает несколько видов бизнеса и при этом некоторые из них работают плохо или связаны с существенными рисками. В этом случае производит­ся отказ от названных видов бизнеса – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму, самостоятельно несущую ответственность по возможным убыткам.

Стратегия ликвидации – используется в случае достижения предприятием критической точки – банкротства и означает уничтожение предприятия, рас­продажу его активов. Стратегия сокра­щения наиболее нежелательна, создает неудобства и убытки, как для собственников (акцио­неров), так и для наемных работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфель­ной, поскольку она определяет направление, уровень и характер инвестиций ор­ганизации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделения­ми фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или страте­гического рычага, приводя к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Деловая или конкурентная стратегия предприятия нацелена на достижение и поддержание его конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабаты­вает собственную целевую стратегию.

Варианты основных деловых страте­гий сформулированы М. Портером. Они имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конку­рентной силы. Это – стратегии преимущества в издержках, дифференциации и фокусирования.

Преимущество в издержках, создает большую свободу выбо­ра, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце Х1Х – начале XX вв. Се­годня она приобрела новую популярность в связи с тем, что разви­тые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху де­фляции", означающую общее снижение цен и доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего за­креплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, можно говорить о мнимой диф­ференциации. Эта стратегия получила повсеместное распростране­ние в развитых экономиках во второй половине XX века по причи­не насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование – это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка (особой группе покупателей, определенной группе товаров или ограниченном географическом секторе рынка) с целью наиболее полного удовлетворения его потребностей.

Поскольку каждое подразделение предприятия должно участвовать в реализации стратегического плана, то для них разрабатываются функциональные стратегии.

Функциональные стратегии включают в себя следующие элементы:

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеющая две разновидности: инновационную и имитационную стратегию. Инновационные стратегии или стра­тегии разработки принципиально новых продуктов и услуг требу­ют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превра­щаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более по­пулярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на управленческих решениях о мощностях, необходимых для выполнения производственной программы, размещении промышленного оборудова­ния, сбалансированности основных элементов производственного процесса, регулиро­вании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производст­венной стратегии являются:

контроль над издержками;

повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении под­ходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть пред­ложены. В рамках стратегии определяется наиболее эффективный состав комплекса мар­кетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, кана­лов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование фи­нансовых показателей стратегического плана, оценку инвестицион­ных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой реша­ются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффек­тивному ведению бизнеса.

Каждая из стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управ­ленческих действий.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используе­мых предприятиями стратегий.

Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые обеспечивают им наиболее перспективные области и масштабы деятельности, эффективный уровень специализации, кооперирования и диверсификации производства, успешную работу на тех или иных сегментах рынка. При этом происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.

Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке:

1. позиция – лидер, действующий в сфере массового производства товаров;

2. позиция – лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров;

3. позиция – последователь;

4. позиция – первопроходец.

У каждой позиции имеются свои преимущества и недостатки, но все они до­полняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Поэтому прибыльными могут быть не только крупные предприятия, но также средние, и мелкие. При этом важно одно – работать в сегменте (сфере), в котором наилучшим образом реализуются конкурентные преиму­щества данного предприятия.

В табл. 7 приведены некоторые особенности предприятий в зависимости от их позиций на рынке.

Учесть все эти факторы при определении стратегии довольно сложно, а подходы к определению стратегических альтернатив будут зависеть от того, какие факторы учитываются в качестве главных. На этапе рассмотрения альтернативных стратегий и стратегического выбора основным вопросом являет­ся: какие варианты действий по достижению целей станут лучшим средством их достижения? Существует несколько известных моделей стратегического выбора.

Таблица 7. Особенности предприятий в зависимости от их позиций на рынке

Позиция на рынке	Особенности производства	Размер предприятия	Адаптивность	Преимущества в конкуренции	Относительная доля расходов на НИОКР
1	массовое, крупно­серийное	крупные	низкая	высокая произ­водительность, низкие удель­ные затраты	высокая
2	специализирован­ное, серийное	крупные, средние	низкая	выгоды от диф­ференциации продукта	средняя
3	универсальное	мелкие	высокая	гибкость	малая или отсутствие
4	эксперименталь­ное	средние, мелкие	высокая	высокая интен­сивность	преобладающая

Примечание: Цифрами 1, 2, 3 и 4 обозначены типы позиций предприятий.

Подход М.Портера к генерированию стратегий, касается выбора конкурентных или деловых стратегий и основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке опре­деляют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незамени­мость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низ­кие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми качественными характеристиками, но с меньшими затрата­ми, чем конкуренты (продавая свой товар на рынке по сложившейся или даже меньшей цене, предприятие получает дополнительную прибыль);

обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации, которая означает способность предприятия обеспечить покупателя това­ром, обладающим большей ценностью или потребительной стои­мостью, что позволяет устанавливать более высокие цены, что и дает большую прибыль;

максимально привязки характеристик продукта к потребностям отдельной покупательской группы (стратегия фокусирования).

Перед предприятием зачастую стоит выбор, на каком «по ширине фрон­та» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером, на рис. 8.

Из рис. 8 следует вывод: предприятия не обладающие возможностями для завоевания лидepcтвa на рынке посредством дифференциации продукта или достижения минимальных издержек, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте рынка и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

р ентабельность, %

0 относительная доля рынка, %

Обработка Обработка всего рынка через

определенной преимущество в издержках

рыночной ниши Критическая или дифференцирование

область продукта

Рис. 8. Связь между рентабельностью и долей рынка

Успеха добиваются крупные предприятия с большой долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет их в критическую область, к утрате конкурентных позиций. Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять пра­вило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Таким образом, каждая из основных конкурентных стратегий требует наличия особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управ­ленческих действий (табл.8).

Таблица 8. Требования к наличию ресурсов и состоянию системы управления при выборе конкурентных стратегий

Вид стратегии	Необходимые ресурсы и навыки	Требования к менеджменту
1	2	3
Преимущество в издержках	Существенные инвестиции и наличие доступа к капи­талу Инжиниринговые навыки Четкое нормирова­ние работ Удобный, легкий для изго­товления дизайн изделия Низкозатратная система распределения Сильные навыки маркетинговой деятельности	Регулярный контроль над издержками Систематические, детальные отчеты об издержках Эффективная система управления запасами Надежная организационная структура и система распре­деления полномочий (как правило, линейно-функционального типа) Наличие стимулов для достижения необходимого уровня качества изделий

1	2	3
Дифференциация	Особое внимание к инжини­ринговым инновационным разработкам Творческие способности работников Существенные вложения в базовые исследования Репутация лидера в техно­логии и качестве продукта Длительные традиции ра­боты в отрасли Наличие уникальных навы­ков в другой сфере бизнеса (для "новичков" в отрасли) Наличие крепких связей с каналами распределения	Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности. Использование гибких организационных структур управления (проектной, матричной) Приоритет качественных целей и субъективной оцен­ки над количественными показателям Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифи­цированных рабочих, ис­следователей, творческих людей
Фокусирование	Предприятие должно удовлетворять требования определенной группы потребителей лучше, чем их конкуренты и, соответственно, обладать необходимыми ресурсами для поддержания этого преимущества из тех, которые перечислены выше.	Сильные навыки маркетинговой работы, выделение внутри сегментов подсегментов рынка и их глубокое изучение Оперативность принятия решений Контроль над выполнением заказов

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возмож­ных опасностей перечислены в табл. 9.

Таблица 9. Риски конкурентных стратегий

Преимущество в издержках	Дифференциация	Фокусирование
Опасность имитаций технологии и методов производственного процесса Угроза появления новых технологий Пренебрежение маркетинговыми аспектами работы Угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии Не сочетается со стратегией дифференциации В сочетании с фокусированием дает еще более низкие издержки	Опасность имитаций уникальных свойств товара Угроза появления новых технологий Пренебрежение к основному спросообразующему фактору – цене и скрытым за ней издержкам Снижение значения дифференциации для покупателей по каким-то причинам Не сочетается со стратегией лидерства в издержках В сумме с фокусированием дает более ярко выраженную дифференциацию	Имитация выбора подсегмента рынка другими фирмами Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента в силу: • размывания границ между сегментом и рынком в целом; • исчезновения спроса на данный товар Выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка

Для выбора стратегий на растущих рынках рекомендуется использовать модель И. Ансоффа «продукт – рынок» (рис. 9).

Рынки

имеющиеся новые

I II

Сокращение Развитие рынка

расходов

Развитие

товара Диверсификация

III IV

имеющиеся

1

2

П родукты

3

4

новые

Рис. 9. Матрица «продукт – рынок»

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле I отражает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. По своей сути это стратегии стабилизации или расширения рынка, применимые в условиях развивающихся, ненасыщенных рынков. Возможными путями реализации этих стратегий является увеличение спроса на продукцию предприятия через снижение цен, в том числе в ущерб качеству продукта, упор на маркетинг и широкое использование рекламы.

Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка».

Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Причем предусматривается выход на новые рынки с уже существующим товаром. Возможные пути реализации стратегии – выход на новые региональные рынки внутри страны или рынки других стран, открытие новых областей использования имеющихся продуктов и освоение новых сегментов рынка.

Поле III включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые предполагается сбывать на имеющихся рынках. Такие стратегии применяются компаниями, имеющими высокий научно-технический потенциал.

Поле IV представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение (расширение) направлений и сфер деятельности. Причинами выбора таких стратегий является желание компаний уменьшить риски, переориентация со стагнирующих отраслей на перспективные с высокой нормой прибыли, получение других финансовых выгод.

Различают три основных типа стратегий диверсификации:

1. Стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции с использованием новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему. Примером мо­жет быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

2. Стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, в которую входит производственный процесс изготовления старого продукта. Пример – производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

3. Стратегия конгломератной диверсификации – производство новой про­дукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности. Пример – освоение перспективного туристического бизнеса фирмой «Нестле».

Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распы­лении потенциала предприятия, поэтому эти стратегии доступны в основном крупным организациям, имеющим высокий уровень концентрации потенциала.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения тре­буемых расходов и величины риска. Как показали исследования ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляют 100%, то на развитие продукта потребуется их восьмикратное увеличение; на развитие рынка – четырехкратное; на диверсификацию – от двенадцати- до шестнадцатикратного. При этом вероятность успеха различных страте­гий будет составлять примерно следующая: производимый продукт на старом рынке – 50%; новый продукт на старом рынке – 33%; производи­мый продукт на новом рынке – 20%; новый продукт на новом рынке – 5%.

Основной недостаток изложенного подхода состоит в том, что стратегии определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, на­пример, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

Выбор стратегии можно производить также используя матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой служат динамика отраслевого рынка и конкурентная позиция предприятия (рис. 10)..