Глава 18

Как управлять подчиненными

Насколько я могу судить, газета далека от идеалов демократии.

Сэр Гордон Дауни, 1990 год.

Однажды ночью в конце девятнадцатого века Джеймс Гордон Беннет-младший, владелец и издатель ”International Herald Tribune”, поднялся с мягкой постели в своей огромной квартире на Елисейских Полях в Париже и велел своему шоферу доставить его в редакцию газеты. Он пребывал в дурном расположении духа. Он убедил себя в том, что газета — не такая, какой ей следует быть, и твердо намеревался что-то предпринять.

К внезапным ночным визитам своего блистательного, но капризного работодателя сотрудники ”International Herald Tribune” привыкли. На самом деле они были более готовы к ним, чем то мог представить сам Беннетт. Они заключили сделку с его дворецким, и неверный слуга согласился каждый раз звонить в редакцию и оповещать находящихся там о приближении Беннетта.

Однако на этот раз никакого звонка не было. И вот, некоторое время спустя, в редакцию ворвался Беннетт, все еще в той самой красной пижаме, что была на нем, когда он погрузился в раздумья ”на ночь”. Сейчас он был в холодной ярости. Не переводя духа, он обратился к ошеломленным сотрудникам с речью, в которой высказал им все свои претензии — и тут же уволил всех, кто сидел по правую руку от него.

Это был далеко не единственный пример эксцентричных и деспотических методов Беннетта. В другой раз он уволил музыкального критика Чарльза Генри Мельтцера за длинные волосы. Была еще ”история с телеграммами”. Это произошло, когда он телеграфировал У. Рейку, редактору своей нью-йоркской газеты, требуя прислать в Париж одного из сотрудников. Рейк отбил телеграмму, что этот сотрудник — ”незаменимый человек” в Нью-Йорке. После чего Беннетт по телеграфу запросил список всех таких же ”незаменимых” и, получив его, отправил Рейку еще одну телеграмму: ”Всех уволить. Не желаю, чтобы на меня работали незаменимые люди”.

В отношении к подчиненным как к личным рабам, которыми можно пользоваться и злоупотреблять по собственной прихоти, Беннетт не одинок. Но какова бы ни была культура в вашей газете и в обществе в целом (а еще немало мест, в которых есть где развернуться возможному тирану), вам нет нужды становиться одним из его последователей. Это не только вопрос достоинства, здесь примешивается и личный интерес. Управляйте подчиненными хорошо, и получите от них куда больше. Довольные работники просто лучше и изобретательнее трудятся, чем затурканные, запуганные, задавленные и высмеянные.

Как и почти все в журналистике, управление подчиненными — вопрос не изучения нескольких приемов, а вдумчивости и честности. У некоторых к этому врожденный талант, и их подчиненные журналисты готовы проползти ради них по битому стеклу. Остальным из нас приходится учиться этому на собственных ошибках. Все нижеследующее основано на опыте, который я почерпнул из своих ошибок. К величайшему сожалению, я не всегда пользовался приведенными здесь правилами на практике.

1. Ликвидируйте барьеры между собой и подчиненными.

Первое, на что следует обратить внимание, придя в редакцию газеты, — ее география. Есть ли там большой офис с открытой планировкой, где сотрудники могли бы свободно общаться и взаимодействовать? Или вся редакция состоит из множества тесных клетушек? Насколько свободен доступ к редактору и руководству газеты? Не приходится ли сотрудникам прокладывать туда путь через заслон из пары грозных секретарш? Где работают руководители отделов? Вместе с подчиненными или отгородившись от них?

Такие детали влияют на взаимоотношения в газете — а взаимоотношения определяют качество работы. Редакторы и руководители отделов должны сидеть вместе с подчиненными. Они будут видеть, как те работают, услышат, когда работа над сюжетом заходит в тупик и, что самое главное — их подчиненные будут видеть их и чувствовать, что начальство делит с ними тяготы и неразбериху рабочего дня. Если у вас есть личный кабинет, постарайтесь пользоваться им пореже, и закрывайте дверь только по необходимости.