1.9 Факторы, влияющие на процесс реализации изменений в организации.
Факторы делятся на внешние и внутренние. Внешние факторы обусловлены состоянием окружающей среды. К ним относятся рыночные, научно-технические и институциональные факторы.
Рыночные факторы обусловлены действием конкурентных сил (по модели М.Портера): товары заменители, появление новых игроков, рынок поставщиков, рынок потребителей, конкурентная ситуация.
Научно-технические факторы представляют уровень развития интеллектуального капитала в рамках национальной или региональной организационной системы.
Институциональные факторы определяют нормативно-законодательную среду функционирования организации.
Внутренние факторы включают в себя: структурные, ресурсные, организационная культура, человеческий фактор. Структурные факторы подразделяются согласно классификации структур на: формальные и неформальные; централизованные и децентрализованные. Ресурсные факторы классифицируются согласно видам ресурсов: оборотные активы, финансовые активы, человеческие активы, производственные и технологические активы. Организационная культура – это свод внутренних институций определяющих характер взаимосвязи отдельных элементов системы. Наконец человеческий фактор состоит в реализации компетентностного подхода к управлению человеческим капиталом.
Вопросы и задания по теме 1.
Что такое изменение?
Что такое организация?
Что такое управление?
Что такое энтропия?
Формула энтропии.
Основные концепции организационного развития.
Сущность организационной концепции.
Поведенческая концепция.
Институциональная концепция.
Эволюционной концепции.
В какой концепции используются институции
В какой концепции используются рутины.
Что такое инновация?
Виды инноваций.
Задачи.
Оценить конкурентный потенциал (энтропию) для рынка из трёх продавцов с долями 20%, 35% и 45%.
Сравнить энтропию для рынка из трёх продавцов (35%, 35% и 30%) и четырёх продавцов (40%, 30%, 20%, 10%).
Предложить сформулировать структуру и оценить её устойчивость (если затруднятся, то можно предложить оценить устойчивость политической структуры по итогам выборов и обсудить варианты).
Тема 2. Подходы к управлению изменениями в организации.
2.1 Модели организационных изменений: характеристики, достоинства, и недостатки.
2.2 Трёхшаговая модель изменений.
2.3 Модель «исследование – действия».
2.4 Модель планируемых изменений.
2.5 Модель Айсберг управления изменениями (Ф.Кругер) (А что изменять ?)
2.6 Сопротивление изменениям.
2.7 Источники сопротивления, методы его преодоления.
2.8 Сущность концепции организационного развития.
2.9 Принципы концепции организационного развития.
2.10 Базовые предпосылки (люди как индивиды, группы как первичная структура, организация в целом).
Вопросы и задания по теме 2.
______________________________________________________________________________
2.1 Модели организационных изменений: характеристики, достоинства, и недостатки.
Главное в организации изменений это откуда идёт инициирующий импульс.
Влияние внешней среды. Условия существования требуют адаптации.
Влияние внутренней среды. «Верхи не могут, а низы не хотят».
Экспертные решения.
Далее рассмотрим наиболее распространённые модели осуществления организационных изменений.
2.2 Трёхшаговая модель изменений.
Идея принадлежит американскому учёному К. Левину и предлагалась им для проведения организационных изменений. Иллюстративно она выглядит следующим образом.
Первый шаг - «разморозка». По аналогии с холодильником прежние устои (структура) должны стать текучими, т.е. готовыми к изменениям. При этом начинает доминировать обратная связь и переобучение. Можно с формальной структуры перенести тяжесть на неформальную. Увеличивается число альтернативных управленческих решений.
Второй шаг – «изменение». Необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам организации, как бы прививая их. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной интервенции.
Третий шаг – «заморозка». Как только работники овладевают новыми организационными навыками, вводится институция закрепляющая их.
2.3 Модель «исследование – действия».
В основе этой модели лежит процесс получения информации о состоянии системы и выработке системы организационных изменений с последующим внедрением. В основе постулат, что только действуя снаружи можно итерационно усовершенствовать систему организации.
Первый этап – «исследование» - включает восприятие и признание менеджером организации проблем, решение которых связано с проведением изменений. Для их решения приглашаются сторонние специалисты. Эти специалисты по стандартной методике делают общие заключения.
Второй этап – «обратная связь» - является на деле запланированного сотрудничества между менеджером и консультантом. Менеджеры выявляют с помощью консультантов слабые и сильные стороны своей организации.
Третий этап – «обсуждение» - представляет собой дискуссию консультантов с менеджерами. В ходе обсуждения формируется алгоритм изменений. При отсутствии взаимопонимания проект сворачивается.
Четвёртый этап – «действие» - начинается только после того, как менеджмент и консультанты пришли ко взаимопониманию. В заключении данного этапа на основе собранных данных производится оценка полученных результатов, и если они не достигнуты в полной мере, то цикл повторяется с первого этапа.
2.4 Модель планируемых изменений.
Представляет собой алгоритм постоянно действующего процесса поиска и устранения организационных изъянов. Является развитием предыдущей модели.
2.5 Модель Айсберг управления изменениями (Ф.Кругер) (А что изменять ?)
По наблюдениям автора модели большинство руководителей при управлении уделяют внимание видимой части организации, забывая о том, что основные рычаги не лежат на поверхности. Для эффективного управления изменениями Ф.Кругер предложил модель "Айсберг управления изменениями".
Поверхностное управление - верхняя часть айсберга
На этом уровне управление представляет собой управление проблемами:
- затратами;
- качеством;
- временем.
Глубинное управление - нижняя часть айсберга :
На этом уровне происходит управление изменениями и внедрениями:
- управление восприятием и убеждениями;
- управление властными и политическими полномочиями.
По мнению Кругера управляя на верхнем уровне можно достичь только поверхностных результатов. Реальные изменения требуют глубинных изменений в поведении сотрудников, их ценностях, затрагивая перераспределение властных полномочий.
2.6 Сопротивление изменениям.
Сопротивление изменениям – одна из сложнейших проблем, с которой сталкивается руководитель, так как это сопротивление иногда носит необъяснимый характер, проявляясь во многих формах. Результатом сопротивления могут быть забастовки, снижение производительности. Наиболее разрушительным видом сопротивления является отсутствие у работников мотиваций по участию в проводимых изменениях даже тогда, когда есть такая возможность.
Сопротивления носят объективный характер и возникают всегда и везде, где формируются предпосылки к изменениям.
2.7 Источники сопротивления, методы его преодоления.
Сопротивление может носить индивидуальный и организационный характер.
Восприятие – состоит в том, что люди склонны выбирать те вещи, которые наиболее подходят к их восприятию (защита восприятия). Всё, что этому противоречит, подвергается сопротивлению. Так же важны стереотипы восприятия.
Личность – склонность к авторитарности, догматизм. Снижение творческой энергии. Зависимость от мнения других. Боязнь альтернативы (конкуренции) решений.
2.8 Сущность концепции организационного развития.
Трудности в процессе проведения изменений возникают вследствие того, что изменения осуществляются фрагментарно, вне общего контекста организационной системы.
Организационное развитие (ОР) – это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации приобрести большую гибкость и адаптироваться к переменам, а менеджерам – освоить необходимые для этого навыки.
В отличие от традиционных подходов к управлению изменениями организационное развитие рассматривает изменения как непрерывный процесс обновления, затрагивающий все аспекты деятельности организации на различных уровнях.
Одно из основных предположений, лежащих в основе ОР, состоит в том, что изменения должны проводиться на всех уровнях функционирования организации, охватывая всю организацию как систему.
Классические концепции и определения организационного развития исходили из того, что основная задача специалистов по организационному развитию состоит в том, чтобы помочь организации решить проблемы, препятствующие эффективному использованию человеческих ресурсов, создать организационную среду, благоприятствующую развитию и самосовершенствованию каждого сотрудника организации и добиться более успешного и продуктивного функционирования организации в целом.
Несмотря на то, что ОР имеет много общего с традиционными формами управленческого консультирования и управления человеческими ресурсами (Human Resource Management), между ними есть и существенные различия.
2.9 Принципы концепции организационного развития.
К числу базовых принципов ОР можно отнести следующие положения:
Прежде всего, ОР рассматривает организацию как открытую живую систему. Это означает, что организации существуют не в вакууме, а постоянно взаимодействуют со своим окружением, реагируют на происходящие в нем изменения и адаптируются к ним. Как и в природе, в человеческом обществе выживает не самый сильный, а наиболее приспособленный. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что именно способность к адаптации и является первейшим и самым необходимым условием эффективности организации.
Холистический подход к организации – еще одна важная установка современного ОР. По мнению большинства специалистов, традиционный, «линейный» взгляд на организационное развитие должен уступить место новому, холистическому взгляду, подобно тому, как это происходит в медицине. Подобно холистической медицине, занимающейся не лечением болезней, а общим оздоровлением организма, включая умственную и душевную деятельность, современное ОР концентрируется не на решении специфических проблем организации, а на ее «здоровье» в целом.
Поскольку ОР стремится помочь организации стать самообновляющейся и самообучающейся системой, вовлечение сотрудников в процесс организационного развития является необходимым элементом ОР. Сотрудничество и взаимная поддержка среди членов организации – одна из важнейших составляющих успешного функционирования организации в целом.
Люди и их взаимоотношения на всех уровнях организации – ее главный ресурс и основной ключ к успеху. ОР работает с индивидами и группами, обращая особое внимание на процессы, происходящие между ними. Никакая технологическая, продуктовая или структурная инновация не будет успешной, если при ее внедрении не будет принят во внимание фактор межличностного и межгруппового взаимодействия.
2.10 Базовые предпосылки (люди как индивиды, группы как первичная структура, организация в целом).
Организационное развитие базируется на определенных концепциях социальной психологии и теории управления. Предшественники организационного развития могут быть условно разделены на две группы – с одной стороны, исследования и практика лабораторного тренинга, а с другой – анализ деятельности организации и систем обратной связи.
Лабораторный тренинг как особый вид тренинга управленческого персонала развивается начиная с сороковых годов двадцатого века в США. Основная идея лабораторного тренинга заключалась, во-первых, в подходе к обучению и развитию навыков через непосредственную деятельность, а во-вторых – в проведении тренингов в обстановке, отличающейся от привычного рабочего окружения участников, в специальных тренинговых группах (названных Т-группами), участники которых ранее не встречались друг с другом.
Первые результаты работы NTL были весьма впечатляющими и популярность тренинга в Т-группах росла довольно быстро. Однако впоследствии оказалось, что достоинства лабораторного тренинга одновременно являются источником определенных проблем. Приобретение и совершенствование навыков в Т-группах действительно осуществлялось быстро и эффективно, однако полученные умения было весьма нелегко перенести и начать использовать в привычном рабочем контексте. Методики, используемые в Т-группах, необходимо было перенести в естественное рабочее окружение участников тренинга, то есть организовывать тренинговые группы непосредственно на предприятиях и в организациях.
В 1957 году Дуглас МакГрегор и Джон Пол Джонс впервые в истории организационного развития создают на предприятии Union Carbide небольшую внутреннюю консалтинговую группу, работающую с линейными менеджерами и использующую тренинговые практики, аналогичные тем, что применялись в NTL.
Термин «организационное развитие», по-видимому, вперве стали употреблять Роджер Шеппард и Роберт Блейк в 1957-1959 гг. Шеппард и Блейк проводили эксперименты по обучению персонала в трех региональных отделениях Esso Standard Oil, в результате которых они пришли к выводам, во многом определившим дальнейшее направление разработки моделей организационного развития. Исследования Шеппарда и Блейка показали необходимость поддержки и активного участия топ-менеджеров для эффективного проведения программ обновления организации и развития персонала, выявили важную роль межгрупповых отношений в деятельности организации и обнаружили низкую эффективность тренинга вне повседневного рабочего контекста сотрудников. После экспериментов Шеппарда – Блейка стало очевидно, что эффективная программа организационного развития должна проводиться на всех уровнях организации, начиная с самого верхнего, и особое внимание уделять процессам и взаимодействиям, осуществляемым между рабочими группами.
Вопросы и задания по теме 2.
Что инициирует организационные изменения?
Сущность трёх шаговой модели организационных изменений.
Сущность Модели «исследование – действия».