Рекомендации по оценке эффективности проектной деятельности

1. Количественный и качественный анализ эффективности проектной деятельности

Количественные показатели эффективности	численность сотрудников, показатели бюджета, количество подразделений, публикации в СМИ, количество клиентов, которым были предоставлены услуги количество оказанных услуг, количество партнеров, волонтеров, споснсоров количество выпущенных информационно-методических материалов и их тираж
Качественные показатели эффективности	профессионализм сотрудников, структура бюджета (часть самофинансирования), структура обращений в центр, позитивные изменения в поведении клиентов, степень удовлетворения запросов клиентов по их обращениям, формы сотрудничества с партнерами, реакция в средствах массовой информации, уровень информированности населения

2. Комплексный анализ эффективности проектной деятельности

Общая оценка эффективности проекта	цель проекта достигнута конкретные задачи проекта выполнены получен планировавшийся результат планировавшийся результат достигнут в полном объеме проект осуществлялся определенными методами проект был ориентирован на запланированную целевую группу проект реализован в рамках запланированного бюджета проект реализован в рамках запланированных сроков проектная документация представлена в полном объеме проектная документация обобщает опыт проектной работы и представляет интерес для профессионального сообщества проект получил позитивную оценку в средствах массовой информации
Оценка эффективности проекта в отношении клиентов	увеличится на ... количество клиентов, получивших услуги в рамках проекта увеличится на ... количество услуг увеличится количество целевой группы, желающей активно участвовать в проекте будут созданы ... группы самопомощи клиентов
Оценка эффективности проекта в отношении организации, проектной группы	члены проектной группы освоили новые виды деятельности, получили новые знания, новый опыт работы в результате проектной работы сформировался позитивный имидж организации в глазах общественности (клиенты, спонсоры, волонтеры, СМИ и т.д.) в процессе проектной работы организация привлекла ... волонтеров организация нашла новых партнеров, заключила договорные отношения повысилась мотивация сотрудников к участию в проектной деятельности

Методы внутреннего контроля и оценки достижения ожидаемых результатов проекта: анкетирование, экспертный опрос, анализ документов и т.д.

Основные технико-экономические и другие показатели результатов проекта: объемы работ, сроки выполнения, стоимость, затраты, качество, степень риска, надежность, жизнеспособность проекта, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта и др.

Организационная структура управления проектом

Характер и масштаб социального проекта определяют организационную структуру управления проектом. Под организационной структурой управления проектом понимают систему распределения задач управления, функций принятия решений, прав и ответственности между звеньями органа управления, направленную на достижение поставленных целей. Управление проектами осуществляется в основном в рамках трех управленческих структур: функциональной, матричной, проектной.

Функциональная структура получила в менеджменте наименование “механистической”. Проект встраивается в текущую работу уже имеющейся организации. Руководитель такой организации управляет функциональными отделами на постоянной основе, как он делал это и до начала работы по проекту, а для управления проектом он имеет уполномоченное лицо – координатора проекта. Достоинства функциональной структуры состоят в том, что она не требует своего создания специально под проект. На своих постоянных местах находятся специалисты различного профиля, бухгалтерия, технический персонал, – все, кто нужен для обеспечения работы по проекту. Новый элемент составляет менеджерская служба проекта (координатор, его помощник), но и она выполняет скорее вспомогательные функции, так как основная менеджерская задача лежит на руководителе организации. Функциональная структура характеризуется простотой управления; четким, ясным разделением и эффективным выполнением обязанностей. Наиболее эффективна для крупных организаций, подразделений.

Недостатки функциональной структуры выявляются, если проект выходит за рамки типового, оказывается больше организации. В этом случае организация может быть не в состоянии обеспечивать свою текущую работу и одновременно обслуживать нужды проекта. Кроме того, функциональная структура, являясь механистической, обладает инертностью, негибкостью, недостаточной ориентацией на нововведения. В связи с этим она не дает значительного организационного эффекта при быстрой смене обстановки, неустойчивости внешней среды, необходимости внедрять новые технологии. Более эффективны в этом плане адаптивные организационные структуры, к которым относятся матричная и проектная структуры управления.

Суть матричной структуры состоит в том, что в проектную команду подбираются специалисты из функциональных отделов организации на контрактной основе. В матричной структуре происходит как бы наложение двух систем управления. Руководитель организации управляет функциональными отделами, но наряду с этим горизонтальные связи с отделами устанавливают и руководители проектов. На каждый из функциональных отделов выходят как бы две линии управленческих решений – в рамках всей организации, и в рамках работ по проекту. Преимущества и недостатки матричной структуры представим в таблице.

Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

Относительно большая независимость руководителя проекта, который в известных пределах распоряжается всем арсеналом организации, не создавая свои управленческие звенья (он обладает так называемыми проектными полномочиями). Лучшая ориентация на проектные цели и спрос. Совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления. Возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов. Гибкое использование кадров профессионалов. Возможность применения современных методов планирования и управления. Меньше затрат, больше эффект работ. Наличие у членов команды уверенности в “завтрашнем дне”.

Отсутствие принципа единоначалия. Проблемы с распределением трудовых ресурсов в рамках организации. Отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы. Трудность установления и кратковременность ответственности. Ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов. Необходимость постоянного контроля. Чаще возникают конфликты между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

При проектной структуре для управления проектом создается специальная команда, которая работает постоянно, а после завершения проекта распускается. Для организации работы команды разрабатывается “Положение о команде проекта” (о творческом коллективе или о группе и т.д.). Руководитель и “команда” проекта в этом случае включаются в работу уже на фазе разработки, участвуют в оценке эффективности и определении наиболее рационального варианта проекта, в выборе участников проекта.

Проектная структура управления ориентирована на достижение конечной цели проекта, и в этом ее главное достоинство. В качестве основного недостатка можно отметить неуверенность членов команды в получении работы после завершения проекта. Данный недостаток возможно преодолеть специализацией проектной команды, ее способностью работать в новом проекте.

Выбор адекватной требованиям проекта организационной структуры является большим искусством и оказывает влияние на конечные результаты проекта. Основными факторами, лежащими в основе такого выбора, являются, например: опыт учреждения в области использования различных типов организационных структур, уровень квалификации персонала, общее число выполняемых организацией проектов, масштаб проекта и другие.

В то же время следует отметить, что на практике в сложных проектах ни одна из представленных выше структур не используется в чистом виде. Это как бы идеальные типы организации управления, которые в реальности целесообразно приспосабливать под особенности конкретного проекта. Поэтому возникают различные конгломераты. Управление конгломератного типа позволяет соединить в одном проекте структуры с функциональным, матричным, проектным управлением, ориентируясь на конкретную ситуацию деятельности.