2. З яких компонентів складається організаційне середовище бізнес-моделювання.
Шаблони організаційного бизнес-моделювання
Технологія організаційного бизнес-моделирования припускає використання типової шаблонної техніки опису компанії.
Шаблон розробки місії
Як було сказано вище, будь-яка компанія з її мікро- і макрооточенням є ієрархією вкладених один в одного відкритих, суб'єктно-орієнтованих систем. Компанія, з одного боку, є частиною ринку, а з іншою відстоює в конкурентній боротьбі власні інтереси. Місія є результатом позиціонування компанії серед інших учасників ринку. Тому місію компанії не можна описувати шляхом аналізу її внутрішнього устрою. Для побудови моделі взаємодії компанії із зовнішнім середовищем (визначення місії компанії на ринку) необхідно:
ідентифікувати ринок (надсистему), частиною якого є компанія;
визначити властивості (потреби) ринку;
визначити призначення (місію) компанії, виходячи з її ролі на ринку.
Окрім цього, місія, як було сказано вище, це компроміс між потребами ринку, з одного боку, і можливостями і бажанням компанії задовольнити ці інтереси, з іншою. Пошук компромісу може бути виконаний за шаблоном, представленим на мал. 4.
Мал. 4. Шаблон розробки місії ( матриця проекцій)
При розробці моделі місії компанії рекомендується:
Описати базис конкурентоспроможності компанії - сукупність характеристик компанії як соціально-економічної системи. Наприклад:
для об'єкту - унікальність освоєних технологій і винятковість наявних в компанії ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних і ін.)
для суб'єкта - знання і уміння персоналу і досвід менеджерів.
Це визначає унікальність ресурсів і навиків компанії і формує позицію "можу".
З'ясувати кон'юнктуру ринку, тобто визначити наявність платоспроможного попиту на пропоновані товари або послуги і ступінь задоволення ринку конкурентами. Це дозволяє зрозуміти потреби ринку і сформувати позицію "треба".
Виявити наявність сприяючих і протидіючих чинників для вибраного виду діяльності з боку державних інститутів в області політики і економіки.
Оцінити перспективу розвитку технології у вибраній сфері діяльності.
Оцінити можливу підтримку або протидію громадських організацій.
Зіставити результати вищеперелічених дій з урахуванням правових, моральних, етичних і ін. обмежень з боку персоналу і сформувати позицію "хочу".
Оцінити рівень можливих витрат і доходів.
Оцінити можливість досягнення прийнятного для всіх сторін компромісу і сформулювати Місію компанії відповідно до шаблону, приведеного на мал. 5.
Мал. 5. Шаблон розробки місії
Місія в широкому розумінні є основною діловою концепцією компанії, викладеною у вигляді восьми положень, що визначають взаємини компанії з іншими суб'єктами:
що отримає Замовник в частині задоволення своїх потреб;
хто, для чого і як може виступати як партнер компанії;
на якій основі передбачається будувати відносини з конкурентами (яка, зокрема, готовність піти на тимчасові компроміси);
що отримає власник і акціонери від бізнесу;
що отримають від бізнесу компанії менеджери;
що отримає від компанії персонал;
у чому може полягати співпраця з громадськими організаціями;
як будуватимуться відносини компанії з державою (зокрема, можлива участь в підтримці державних програм).
Шаблон формування бізнесів
Відповідно до розробленої Місії компанії визначаються соціально значущі потреби, на задоволення яких направлений бізнес компанії.
Розробка бизнес-потенціала компанії може бути виконана за Шаблоном формування бізнесів, представленим на мал. 6.
Мал. 6. Шаблон формування бізнесів
В результаті формуються базовий ринок і базовий продукт, деталізація яких визначає пропозиції компанії очима покупців (товарні групи) і однорідні по відношенню до продуктів компанії групи покупців (сегменти ринку). За допомогою матричної проекції (мал. 7) встановлюється відповідність між сформованими товарними групами і сегментами ринку і визначається список бізнесів компанії (на перетині рядків і стовпців знаходяться бізнеси компанії).
Мал. 7. Шаблон формування бізнесів (матриця проекцій)
Шаблон формування функціонала компанії (основних бизнес-функций)
На підставі списку бізнесів, за допомогою матричної проекції (мал. 8) формується класифікатор бизнес-функций компанії.
Мал. 8. Шаблон формування основних бизнес-функций
Для формування основних функцій менеджменту компанії спочатку розробляються і затверджуються два базові класифікатори - "Компоненти менеджменту" (перелік використовуваних на підприємстві інструментів/контурів управління) і "Етапи управлінського циклу" (технологічний ланцюжок операцій, що послідовно реалізовуються менеджерами при організації робіт в будь-якому контурі управління). Далі аналогічно, за допомогою матриці проекцій, формується список основних функцій менеджменту. На мал.9 приведені приклади класифікаторів, на підставі яких побудована матриця - генератор основних функцій менеджменту.
Мал. 9. Шаблон формування основних функцій менеджменту
Представлені матричні проекції (мал. 8, мал.9) дозволяють формувати функції будь-якого ступеня деталізації шляхом докладнішого опису як рядків, так і стовпців матриці.
Шаблон формування зон відповідальності за функціонал компанії
Формування зон відповідальності за функціонал компанії виконується за допомогою матриці організаційних проекцій (мал. 10).
Мал. 10. Шаблон розподілу функцій по організаційних ланках
Матриця організаційних проекцій є таблицею, в рядках якої розташований список виконавчих ланок, в стовпцях - список функцій, що виконуються в компанії. Для кожної функції визначається виконавча ланка, що відповідає за цю функцію.
Заповнення такої таблиці дозволяє по кожній функції знайти виконуючі її підрозділи або співробітника. Аналіз заповненої таблиці дозволяє побачити "пропуски" як у виконанні функцій, так і в завантаженості співробітників, а також раціонально перерозподілити всі завдання між виконавцями і закріпити як систему в документі "Положення про організаційну структуру".
Положення про організаційну структуру - це внутрішньофірмовий документ, що фіксує: продукти і послуги компанії, функції, що виконуються в компанії, виконавчі ланки, що реалізовують функції, розподіл функцій по ланках.
Таблиця проекцій функцій на виконавчі ланки може мати вельми велику розмірність. У середніх компаніях це, наприклад, 500 одиниць - 20 ланок на 25 функцій. У великих компаніях це може бути 5 000 одиниць - 50 ланок на 100 функцій.
Аналогічно будується матриця комерційної відповідальності.