Краткий курс лекций Тема 1. Товарная политика как важнейшая составляющая комплекса маркетинга Товарная политика: сущность и основные направления

Товарная политика — это комплекс мероприятий в сис­теме маркетинговой деятельности, который предусматривает принятие решений и мер по следующим основным направ­лениям:

• установление оптимальной номенклатуры производи­мых изделий с учетом возможностей предприятия;

• обеспечение наилучшего ассортимента выпускаемых товаров с учетом требований потребителя;

• нахождение для товаров оптимальных рыночных ниш;

• управление товарным ассортиментом с учетом знания этапов жизненного цикла товаров путем модификации вы­пускаемых товаров, разработки новых видов, снятия с про­изводства устаревших товаров;

• установление целесообразности использования товар­ных знаков;

• поддержание качества и конкурентоспособности това­ров на требуемом уровне;

• создание необходимой упаковки и обеспечение марки­ровки товаров;

• организация сервисного обслуживания.

В области товарной политики основное внимание уделя­ется проблемам ассортиментной политики:

• оптимизации ассортимента и номенклатуры товаров с учетом их потребительских характеристик и особенностей технологии производства;

• темпам обновления продукции в целом и по отдельным видам с учетом жизненного цикла;

• соотношению новых и «старых» изделий в программе, новых и освоенных рынков при распределении;

• выходу на рынок с принципиально новыми видами продукции;

• выбору времени выхода на рынок с новыми товарами и изъятия из программы товаров, утративших свои рыночные позиции.

Товарная политика компании должна разрабатываться с учетом не только тактических и стратегических целей и за­дач настоящего времени, но и будущего. Формирование «то­варного портфеля» необходимо осуществлять с учетом зна­ния этапов жизненного цикла товаров (ЖЦТ), т.е. необходи­мо постоянно вести подготовку к выводу на рынок новых то­варов, поддерживая при этом правильное соотношение меж­ду новыми и давно выпускаемыми. Причем к моменту упад­ка товара-предшественника новый должен находиться на стадии роста для обеспечения стабильных прибылей.

Для образования «товарного портфеля» товары делятся на следующие категории: товары, которые приносят при­быль сейчас; потенциально прибыльные, так называемые «завтрашние кормильцы»; товары, которые приносили при­быль раньше.

Это деление на группы во многом поддерживает образную терминологию матрицы Бостонской консалтинговой группы (Boston consulting group).

Матрица выделяет четыре категории товаров в зависи­мости от двух показателей: доли товара на рынке и темпов развития отрасли в целом.

Стратегическая матрица в маркетинге — это про­странственная модель, отражающая позицию фирмы на рынке в за­висимости от комбинации действия двух (или более) факторов. Матрица Бостон консалтинг групп (БКГ) дает возмож­ность вырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственных единиц компании. К общепризнанным достоинствам этого инструмента принято относить следующие:

1. Выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат «доля рынка — рост рынка».

2. Внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения).

3. Весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП в пространстве базовых координат)

4. Точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.

Эти и многие другие достоинства логично привели к тому, что матрица БКГ и разнообразные ее модификации, достаточно хорошо известны и среди отечественного менеджмента. Практика примнения маркетингового консалтинга на ряде крупных предприятий показала, что до половины ведущих специалистов по маркетингу знают основные характеристики матри­цы БКГ и с удовольствием употребляют характерную терминоло­гию («дойные коровы», «собаки» и т.д.). Более глубокий анализ про­цесса управления маркетингом на действующих предприятиях по­казал, к сожалению, что между знанием и действием существует непреодолимый разрыв. Ни на одном крупном предприятии (с чис­ленностью работающих более 1000 человек) матрица БКГ ни разу не применялась в качестве рабочего инструмента стратегического анализа и планирования. А ведь именно для крупных бизнес-струк­тур корпоративного типа матрица БКГ и предназначена, и именно для таких структур обоснованная и грамотно построенная страте­гия рыночного поведения является одним из основных факторов успеха в условиях переходного периода отечественной экономики. Помимо характерных для предприятия внутренних причин (отсут­ствие стратегического планирования как такового, недостаточное понимание глубинного смысла матрицы БКГ, несколько насторо­женное отношение практиков к «теоретизированию» и т.д.), суще­ствуют и вполне объективные причины неиспользования такого срав­нительно простого и эффективного инструмента, как матрица БКГ, в практике отечественных предприятий.

Несмотря на очевидный приоритет ассортиментной поли­тики, остальным направлениям также уделяется серьезное внимание, например, вопросам обеспечения качества и кон­курентоспособности продукции, создания привлекательной и функциональной упаковки, запоминающейся торговой мар­ки и организации сервисного обслуживания.