35 Система маркетингового планирования.

В ходе практической деятельности предприятия по стратегическому маркетинговому планированию в интересах своих клиентов вырабатывается достаточно стройная система последовательных шагов, ведущих к построению обоснованного и реалистичного маркетингового плана для конкретного продукта, производства или целого предприятия:

 • Разработка системы целей и задач предприятия.

Как показывает опыт, этап целеполагания является едва ли не самым сложным и требует особого внимания со стороны как предприятия, так и консультантов. Для того, чтобы цель была поставлена правильно, чтобы она действительно отражала интересы предприятия в данной ситуации и на данном этапе, требуется значительная работа, пренебречь которой просто невозможно, если нас интересует результат, а не процесс маркетингового планирования.

 

• SPU и PLS - анализ: выбор маркетинговой стратегии.

Основа стратегического маркетингового планирования - определение собственно маркетинговых стратегий по отношению к конкретным товарам, группам товаров или целым направлениям предпринимательской деятельности (бизнесам). Количество маркетинговых стратегий - хорошо разработанных, продуманных, технологичных - это количество конечно. Более того - оно невелико. Всего за время своей практической работы нам удалость насчитать порядка 12-14 маркетинговых стратегий. Каждая из этих стратегий проверена на практике и подробно описана. Поэтому проблема заключается не в том, чтобы "придумать" стратегию, а в том, чтобы правильно выбрать одну из существующих. Для этого применяются различные виды анализа ситуации. В частности - анализ сравнительной привлекательности различных продуктов предприятия (SPU) и анализ жизненного цикла продукта (PLC).

 • Планирование тактических действий.

После того, как маркетинговая стратегия избрана, тактические маркетинговые решения приходят как бы сами собой: следует так-то изменить качество, так-то - цену, обеспечить создание такого-то имиджа и представленность продукта в таких-то точках розничной сети.

• Прогноз реализации плана.

Прогноз реализации плана опирается на оценки ёмкости рынка и вероятности освоения объективно-достижимой доли этого рынка. Последняя напрямую зависит от показателей конкурентоспособности товара данного конкретного производителя. В итоге становится возможной оценка маркетингового плана в экономических терминах прибылей и убытков: известен как объем поступлений, так и затраты на реализацию плана.

• Механизмы контроля.

Маркетинговый план – это, прежде всего, инструмент управления. Для того, чтобы быть таковым, он сам, прежде всего, должен быть контролируемым. Вот почему каждое действие и каждое событие, предусмотренное маркетинговым планом, должно быть выражено в цифрах, должно иметь контрольные показатели. Тогда легко можно будет понять: где, когда и насколько мы отклонились от намеченного пути.

36 Виды организации маркетинговых служб.

Существуют следующие виды организационных структур службы маркетинга: 1. функциональная; 2. товарная; 3. рыночная; 4. товарно-рыночная. 1. Функциональная организация (ФО) подразделения маркетинга построена по принципу ответственности каждого сотрудника или их группы за выполнение отдельной локальной функциональной задачи. Такой подход очень эффективен при однообразии и постоянстве производственно-сбытовых функций в основном небольших фирм. Сильные стороны ФО: простота управления - у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей; возможность функциональной специализации маркетологов содействует росту их квалификации. Конкуренция между отдельными исполнителями стимулирует эффективность работы. Слабые стороны ФО: снижение качества работы с расширением номенклатуры изделий; отсутствие механизмов поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы; возможность превращения здоровой конкуренции в частный интерес, а не за интерес фирмы. 2. Товарная организация отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. Такое построение эффективно для фирм, имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на множестве однородных рынков, а также при достаточно большом объеме реализации отдельных товарных групп. Сильные стороны товарной организации: полный маркетинг всего ассортимента товаров; • возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных потребителей по всей номенклатуре товаров. Слабые стороны товарной организации: • широкий круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям всего комплекса продвижения. 3. При товарно-функциональной организации все функционеры отдела выполняют закрепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной группы и координируют свои действия. 4. Рыночная организация - это деление обязанностей отдельных лиц подразделения или их групп по разным рынкам. Деление по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве отличающихся друг от друга рынков. Сильные стороны рыночной организации: • хорошая координация служб при выходе на рынок; • возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; • более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. Слабые стороны рыночной организации: • сложная структура; • низкая степень специализации работы службы; • возможность дублирования функций; • плохое знание товара (всей номенклатуры). 5. При товарно-рыночной организации, например, региональные представители обращаются с заказами или за консультациями в центральный офис к менеджерам, ответственным за отдельные товары или их группы.