38.Основные фазы этапа становления организации.

Детство. Это опасный период, поскольку наиб колво неудач происходит в теч первых лет после возн-ия оргции. Б число оргций небол масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности рук-ва. Каждое 2 пред-тие малого бизнеса терпит крах в теч 2 лет, 4 из 5 предтий - в теч 5 лет своего сущ-ия. Задачей этого периода явлся достижение быстрого успеха, целями – здоровое сущ-ние и развитие, а не просто выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возраст успеха. Управ-ние осущ-ся деятельным и подготовлен рук-лем и его командой.

 Отрочество. Во время переходного периода рост оргции осущ-ся несистематично, рывками. Оргция набирает силу, но координация проводится ниже оптимал уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планир-ние разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых спецов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели оргции вынуждены выполнять роль рук-лей, а не предпринимателей, проводя систематич планирование, координацию, управление и контроль.Ранняя зрелость. Отл признаки периода - экспансия, дифференциация и диверсификация. Образуются структур подразделения, рез-ты деят-сти кот измеряются прибылью. Испол-ся многие общепринятые методы оценки эф-сти, должност инструкции, делегирование полномочий, нормы производ-сти, экспертиза, оргция обучения и разв-тия. Тенденции к бюрократизму и б-бе за власть, местничеству, доб-ся успеха любой ценой.Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, оргция ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль д иметь такое же значение, как инновации, соверш-ние всех частей оргции и децентрализация. Принимается концепция структур подразделений, рез-ты деят-сти кот измеряются получ прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии д б управляемы, квалиф навыки управл персонала отточены. С ускорением темпов роста оргция нередко переоценивает свои успехи и возможности.Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное рук-во, оргция действует сама по себе. Часто устанавл-ся нежелател состояние всеобщ благодушия. Несмотря на уровень доходов, темпы роста замедляются. Оргция может отклоняться от своих первоначал целей под влиянием общ мнения. Слабости очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются рук-вом.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы рукво оргции постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты претендуют на долю оргции на рынке. Бюрократич волокита, не обоснованная стратегия, неэфф система мотиваций, громоздкая с-ма контроля, закрытость к новым идеям – все это создает условия для «закупорки артерий». Трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктив работы. В рез-те оргция начинает распадаться. Она вынуждена принять жесткую систему обновления или погибнуть как сам структура, влившись в корпорацию. Оргция откатывается назад, вновь нач-ся б-ба за выживание.

Обновление. Оргция в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда рук-лей, уполномоченных на проведение реоргции и осущ-ние плановой программы внутр орг развития.

Оргции в теч жизнен цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснован стратегию и эф-о используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.  На стадии создания оргции рук-тель должен: изучить потребител спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках; собрать и оценить инф-цию о деят-сти и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, ресурсами и стратегией компании; взвесить необх-сть и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения корректив в ее стратегию;принять меры по привлечению доп ресурсов за счет внут и внеш источников; орг-ть управленч процесс, расстановку кадров, созд-е с-мы ответ-сти, механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста оргции на 1 план в деятсти рукля выступают: решение социал проблем кол-ва, закреплять и развивать заинтересованность работников;обеспечение баланса м текущей и инновац перспективной деят-стью, м повышением кач-ва выпуск продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;оптимизация соотношения м централизацией и децентрализацией в упр-нии компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий  На стадии зрелости рук-ль орг-ции должен: следить за поведением конкурентов и вносить изменения в перспектив планы оргции;проанализировать необходимость и возможности технич перевооружения пр-ва, повышения уровня технологич и конструкторс подготовки пр-ва; совместно с потребителями определять пр и научно-технич политику оргции; создать необход условия для поддержания и укрепления интеллектуал потенциала оргции, эффект работы целевых команд, использования матричных структур.На стадии упадка оргции происходит централизация управления компанией и рук-ль:рассматривает возможности экономии ресурсов и сосредоточения деят-сти компании на направлении, кот сулит наибол отдачу в кратчайшие сроки;изучает возможности слияния с др компаниями, сужения номенклатуры продукции, если это позволит сохранить и эф-о использовать потенциал при минимал потерях; приступает к осущ-ю изменений в оргции и методах управ-ия предп-тием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.