3. Приемы выявления потребностей

1. «Спросите, и ответят вам; ищите, и найдете; стучите, и отворят вам; ибо всякий спросивший получает, и ищущий находит, и стучащему отворят». Стратегии выявления скрытых потребностей.

Не умаляя важности такого этапа, как установление контакта, я констатирую следующее: продажа делается на этапе выявления потребностей. Правильное установление контакта расчищает дорогу для выявления потребностей, настраивает клиента на нужный лад. Но продажа, основанная только на контакте и взаимной симпатии, всегда поверхностна, и через какое-то время, когда влияние спадет, человек уже не захочет с вами работать.

Настоящее, профессиональное выявление потребностей можно сравнить с бурением земли в поисках нефти: пока не забурлило – не докопался до истинной, глубинной потребности. Нужно также понимать, что в случае с выявлением потребностей, то, с кем вы ведете переговоры - с собственником, с управляющим директором или с линейным сотрудником - очень влияет на специфику вопросов. Не на последовательность, а на общий вектор вопросов.

Люди покупают что-либо, потому что продукт решает их какую-либо проблему. А почему люди готовы купить что-либо дорого? Потому что в продукте для них существует ценность, за которую они готовы платить. А что может отложить отпечаток на всю продажу? Предыдущие истории сотрудничества, специфика и принципы. В этом и предстоит разобраться на этапе выявления потребностей. Предлагаемая мной система выявления несколько похожа на СПИН-продажи, но уже в более модифицированной форме.

Этапы выявления потребностей выглядит следующим образом:

1. Выявление текущих потребностей клиента (это потребность, которая лежит на поверхности, которая уже существует на здесь и сейчас, например, потребность в ингредиентах для производства сырков). Этой потребности может и не существовать, если вы предлагаете то, без чего человек думает, что может обойтись, например, модернизированный станок.

2. Выявление скрытой проблемы клиента. Какие проблемы на предприятии я могу решить своим продуктом либо сотрудничеством? Где клиент без нас теряет или не получает дополнительного дохода?

3. Выявление ценностей клиента. Что для клиента важно на здесь и сейчас? Что он строит? Позиция моего предложения в его шкале приоритетов.

4. Выявление ситуации с существующим поставщиком и вопросы на прежний опыт.

5. Выявление процесса принятия решения.

А теперь о каждом этапе по порядку.

Первый этап. Выявление текущей потребности.

Есть товары и услуги, которыми, если компания функционирует, она 100% пользуется. У них точно есть потребность в моем товаре или услуге. Теперь важно понять, насколько мое предложение согласуется с текущей потребностью данного клиента, в чем мои сильные и слабые стороны. Есть более интересный вариант, когда текущей потребности, как считает клиент, нет. Например, я предлагаю ему организацию праздника, рекрутинг или новое программное обеспечение. Тогда потребность надо не выявить, а создать. Исчезает продукт как таковой, на его место приходит решение какой-либо проблемы или задачи этим продуктом. Я продаю не праздник, а способ сплотить уставший, опустошенный коллектив. Тогда от текущей потребности сразу надо переходить к поиску скрытой проблемы. Когда в моем продукте есть текущая потребность, например, перевозки, то на этом этапе нам надо понять предпочтительные характеристики сотрудничества и потребность в деталях. Например: Откуда везете? В каком количестве? За сколько дней? С кем работаете? На каких условиях? Причем, здесь неважно, вы говорите с первым лицом компании или с линейным менеджером.

Второй этап. Выявление скрытой проблемы.

Вот тут начинается глубокое бурение. У вашей компании есть наверняка конкурентное преимущество, которое связано либо с продуктом, либо с процессом сотрудничества. И это должна быть ваша козырная карта.

При подготовке к продаже задайте себе несколько вопросов: Чем мы лучше, чем конкуренты? Почему существующие клиенты с нами работают (можно, кстати, и самих клиентов спросить)? Какие проблемы мы решаем, и никто лучше нас это не делает?

Ответив на эти вопросы, вы получаете понимание того, какую скрытую проблему вы решаете своим продуктом или партнерством. То, что клиент нигде, кроме как у вас, не получит.

Приведу несколько примеров. Если вы продаете оборудование, которое помогает сэкономить сырье, то скрытая проблема, к которой вы будете вести – это перерасход сырья. Если вы предлагаете свой продукт питания розничной сети, то скрытой проблемой будет недополученная прибыль сети от продажи данного продукта (для аргументации здесь будут нужны данные других подобных сетей, которые на этом заработали). Если вы предлагаете услуги перевозок, то есть вероятность, что скрытой проблемой будет долгая доставка продукта по назначению.

После того, как вы для себя понимаете, к чему вести диалог с клиентом, куда копать, вы начинаете задавать вопросы. Приведу примеры логично выстроенных вопросов при разных скрытых проблемах:

Вы продаете металлообрабатывающее оборудование.

Ваше конкурентное преимущество: недорогой китайский бренд, позволяющий экономить время и энергию при обработке, а также имеет место экономия металла. Скрытая проблема клиента – устаревшее производство, медленные темпы работы, неэффективное использование рабочей силы и материала.

• Что вы сейчас меняете (проверяете, какие проблемы очевидны клиенту)?

• Как часто посещаете выставки (в курсе ли клиент новинок)?

• Оптимизируете ли вы затраты? Если да, то какими методами?

• Как часто вводите инновации на производстве и что это было в последний раз?

• Когда последний раз обновляли свое оборудование и почему?

• Вы считали, сколько вы теряете в сроках и сырье при использовании устаревшего оборудования?

И клиент уже сам подходит к мысли, что он безнадежно отстал.

Вы продаете металл.

Ваше конкурентное преимущество: у вас есть большой ассортимент металла прямо на складе.

Скрытая проблема клиента: много времени и энергии уходит на поиск разного вида металла и его негде хранить

• Сколько разновидностей металла вы используете?

• У скольких поставщиков закупаете?

• Вам так удобно работать? Кто этим занимается?

• Где храните запасы металла? Как быстро вашу потребность удовлетворяют?

• Как, на ваш взгляд, вам было бы удобнее работать?

«Может действительно не «париться»?» - мелькнет в голове у уставшего предпринимателя.

Вы продаете посуду в розничные сети.

Ваше конкурентное преимущество: у вас красивая продукция, которая будет покупаться стильными людьми

Скрытая проблема клиента: ассортимент ориентирован на узкий сегмент покупателя, недополученная прибыль от неохваченной категории потребителей.

• Кто ваш клиент, который оставляет больше денег?

• Что хорошо продается? Посуду в вашем магазине кто обычно покупает?

• Как часто экспериментируете с ассортиментом?

• Что нового ввели в последнее время?

• Какой эксперимент оказался успешным?

«Действительно, может попробовать?» - к этой мысли должен подойти менеджер по закупкам, а лучше директор предприятия.

Я думаю, суть понятна. Мы очень логичной цепочкой из вопросов, ничего не навязывая и не умничая, подводим клиента к определенной мысли. И самое главное: ему кажется, что он сам к ней пришел.

Третий этап. Выявление ценностей клиента.

Мы готовы платить только за то, что нам ценно. И никак по-другому.

Как понять ваши ценности. Все проще простого, надо задать вам вопрос: «Куда вы тратите свою зарплату?». И ваши ценности налицо.

Типичные ценности первого управляющего лица предприятия:

1. Высокие продажи

2. Низкие затраты

3. Минимум головной боли

4. Оптимизированное производство (офис, работа сотрудников)

5. Экономия времени

6. Контроль над результатом

7. Более эффективная работа персонала

8. Оценка со стороны окружающих (других компаний, признание)

9. Стабильность/развитие

10. Раскрытие скрытых, абсолютно неиспользованных возможностей (быть пронырливее других)

Типичные ценности линейного менеджера:

1. Выполнять свою работу хорошо в рамках своих профессиональных обязанностей, решать поставленные задачи хорошо

2. Заслужить похвалу, признание и любое другое поощрение со стороны руководства

3. Не вызывать подозрения со стороны руководства

4. Выстроить выгодное партнерство для компании (такое бывает редко, но это идеальный вариант)

5. Развивать и улучшать компанию, в которой работает (сейчас такое встречается)

6. Получить карьерное повышение

7. Получить больше заработной платы

8. Удержаться на работе, сделать так, чтобы не отругали

9. Заслужить авторитет в коллективе самостоятельностью решений

10. Снять с себя головную боль и рутину.

Так вот, если вы поймете, какая из ценностей того, с кем вы ведете переговоры, имеет место быть, если сумеете выявить ее правильными вопросами, вы затем сможете убедить двумя предложениями.

Какие вопросы стоит задавать? Начнем с вопросов первому лицу.

• Куда инвестируете (вкладываете) деньги и почему (какой аспект бизнеса важен)?

• Зачем вам этот бизнес (это любимое дело или чемодан без ручки)?

• Вы консерватор или новатор (вопрос-ловушка, 80% людей причисляют себя к новаторам, а новаторы легче пробуют новое)?

• Что стоит сейчас вашей приоритетной задачей (что решает)?

• Довольны ли вы сейчас своей командой (мы – альтернатива внутренним специалистам)?

• Что для вас важно при выборе поставщика?

• Что для Вас важно при выборе товара (услуги)?

• Каковы ваша миссия и ценности компании?

• Какие сотрудники вам импонируют?

Вопросы линейному менеджеру:

• Что лично вы приветствуете в работе с поставщиками?

• Что вам важно для комфортной работы?

• Никто, кроме вас, не отвечает за этот аспект работы, я правильно понимаю? С вас спрашивают?

• Если бы у вас был неограниченный бюджет, что бы вы приобрели?

• На что компания не жалеет денег?

• Вы открытая к новому компания или консервативная?

• От какой рутины вы бы хотели избавиться?

• Ваши взгляды и позиция компании по нашему вопросу совпадают?

• Это правду говорят, что директор компании во всем с вами советуется (надо подсластить разговор)?

Докопайтесь, что ВАЖНО для каждого конкретного человека, по какой шкале ценностей он живет, какие ценности сейчас присущи компании. Там кроются аргументы, которыми вы переубедите клиента в случае возражений.

Четвертый этап. Выявление прошлого опыта и вопросы на поставщиков.

Это простой этап, на нем нам надо сориентироваться, в каком стиле работает компания, с кем и на какие грабли не надо наступать.

1. С кем работаете? Как давно (надо понять степень лояльности)?

2. С кем работали до них?

3. Почему поменяли поставщиков (надо понять предпосылки смены поставщиков)?

4. Что может сейчас побудить вас поменять поставщика?

Пятый этап. Выявление процесса принятия решения.

Нам надо понять, с каким количеством людей вам надо держать руку на пульсе.

1. Как у вас построен процесс принятия решения?

2. Кто, кроме вас, принимает в этом участие? Чье мнение для вас важно?

3. Что вам от меня нужно для принятия решения?

4. Сколько вам потребуется времени?

Безусловно, остались у Вас незакрытые вопросы:

1. Неужели задавать столько вопросов?

2. А что делать, если клиент сопротивляется выявлению потребностей?

3. Вываливать все вопросы или разбить на переговоры?

Ответы:

1. Да, задавать много вопросов.

2. На этот случай у меня есть один прием. Пример:

• Я что на допросе? Вы мне позвонили – Вы и рассказывайте.

• Вы знаете, я профессионал своего дела. Я не могу позволить себе презентовать, не поняв ваши потребности. Сейчас я выявляю ваши потребности, чтобы точно понять, есть ли у нас точки пересечения интересов, чтобы в свою очередь сэкономить мое и ваше время.

3. Безусловно, количество и уместность вопросов зависит от каждого случая конкретно. Вываливать по 30 вопросов за раз будет чересчур. Первая коммуникация должна быть максимально цепляющей, глубокой и с неудобными вопросами – максимальное количество вопросов из области текущей потребности и скрытой проблемы. Последующие коммуникации поступательно дополняют пазл продажи.