2.3 Механізм розподілу і реалізації влади в організації

Залежно від організаційно-правової форми та в міру зростання підприємства і ускладнення його організаційної структури, вище керівництво поступово відмовляється від виробничої, підприємницької, та інших функцій, зосереджуючись на прийнятті стратегічних рішень і контролі за їх виконанням. Так з’явилась піраміда менеджменту (див. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 — Загальноприйнята піраміда менеджменту в організації

У складних організаційних утвореннях, таких як акціонерне товариство, власник являє собою різновид аморфного суб’єкту – колектив розмір якого не завжди дає можливості ефективно здійснювати підприємницьку діяльність. Формально структура організації завжди є ієрархією. Традиційно розрізняють три основні рівні управління в організації (див. рис. 2.3): вище керівництво (директор, правління), менеджери середньої ланки (керівники підрозділів) та менеджери нижчого рівня (керівники відділів, цехів). Вищий рівень управління вирішує питання стратегічного менеджменту, середній займається «загальним менеджментом», а нижчі здійснюють оперативне управління. Організаційна структура є не тільки системою розподілу повноважень, але і системою боротьби за владу. Механізмами реалізації влади в організаціях є управлінські повноваження, які розподіляються на декілька видів: розпорядницькі, рекомендаційні, координаційні, контрольно-звітні та погоджувальні. Розпорядницькі повноваження є найважливішими і можуть бути лінійними або функціональними.

Рисунок 2.3 — Рівні управління в організації

Трансформація організаційних функцій під впливом багаторівневих рішень призводить до реформування управління у напрямку створення децентралізованих та мережевих організацій у сучасному українському бізнесі. Для розуміння потенціалів сучасного бізнесу, звернімо увагу на поняття корпоративного управління і менеджменту.

Корпоративне управління (англ. corporate governance) являє собою систему, що складається з структур, правил і процедур, призначення якої – забезпечити впевненість власників у тому, що топ-менеджери діють відповідно до заданого власниками стратегічного напрямку. Часто корпоративне управління визначають як «управління керівниками».

Корпоративний менеджмент (англ. corporate management) – це реалізація стратегічного напрямку засобами стратегічного та оперативного управління при спрямовуючому впливі і під контролем корпоративного управління.

У країнах з давньою корпоративною історією сформувалися як культура взаємодії власників і менеджерів, так і інструменти управління такою взаємодією. Керівник перебуває в центрі системи відносин із зацікавленими в бізнесі особами. Власники бізнесу є головними зацікавленими особами, проте далеко не єдиними. Створення доданої вартості та отримання прибутку в інтересах власника – головна мета діяльності будь-якої комерційної структури. У той самий час нехтування інтересами інших зацікавлених осіб, таких як споживачі, персонал або постачальники капіталу, може стати фатальним для бізнесу.

Звідси, сьогодні компанії змушені конкурувати не тільки за увагу споживачів, але і за талановитих працівників, а також за доступ до фінансових ресурсів. У ситуації гострої конкуренції ефективна взаємодія власників і топ-менеджера стає важливим ресурсом конкурентоспроможності. Ефективність процесу такої взаємодії забезпечує як раціональний поділ функцій власника і менеджера, так і ефективні комунікації між учасниками процесу. Коли власник і менеджер зайняті кожен своєю справою і при цьому розмовляють «однією мовою», виграють усі.

Зазначена вище «мова взаємодії» представлена на рис. 2. 4 з якого ми бачимо, що корпоративне управління і корпоративний менеджмент якраз і являють собою раціональний поділ функцій. Спочатку корпоративне управління впроваджувалося в акціонерних товариствах з метою ефективного контролю роботи менеджменту та захисту інтересів міноритарних акціонерів. Проте, з часом стало зрозуміло, що найкращі практики, по-перше, працюють не тільки в акціонерних товариствах, а по-друге, дозволяють не тільки контролювати процес управління, але і робити його ефективнішим. Таким чином, корпоративне управління та корпоративним менеджмент сьогодні не конфліктують між собою, а гармонійно доповнюють одне одного, даючи можливість визначати стратегію розвитку організації, просувати новаторські рішення у її політику, отримуючи конкурентну перевагу.

Рисунок 2.4 — Шляхи взаємодії корпоративного управління з корпоративним менеджментом

Таким чином, у сучасному динамічному і агресивному діловому середовищі якість комунікацій між корпоративним управлінням і корпоративним менеджментом багато в чому визначає ефективність їх взаємодії. Модель комунікаційної взаємодії корпоративного управління та корпоративного менеджменту представлена на рис. 2.5. Як правило, впровадження корпоративного управління вимагає зміни процедур планування, звітності та винагороди. Перш за все, зміни стосуються вищого керівництва, а потім і служб, залучених до виконання процедур. Якщо процедури формалізовані таким чином, що співробітники зможуть їх зрозуміти і виконати, а їх впровадження супроводжується навчанням і роз'яснювальною роботою, процедури будуть реалізуватись продуктивніше.

Рисунок 2.5 — Модель комунікаційної взаємодії корпоративного управління та корпоративного менеджменту

Особливу увагу слід звернути на те, що менеджера наймають управляти не організацією, а капіталом, розміщеним у цій організації. Тому його успішність вимірюють ступенем повернення (віддачі) на капітал, що перебуває в його управлінні протягом року, порівняно з аналогічним показником менеджерів інших компаній. Одиницею виміру управлінської діяльності не може бути частка ринку, обсяг продажів, хороша атмосфера в колективі і т. п. Також не слід плутати мету (повернення на інвестований капітал) і засоби її досягнення. При цьому, мета будь-якого комерційного підприємства – підвищення вартості. Однак сформульована нечітко або «в загальному», ця мета не може бути ні поставлена, ні виміряна, ні донесена до зацікавлених сторін. Уточнення цієї мети в різних часових горизонтах, її прив'язка до моделі зовнішнього середовища і власної бізнес-моделі роблять цілі підвищення вартості конкретними, вимірними, досяжними, реалістичними і такими, що ранжуються за часом їх реалізації (див. рис. 2.6).

Рисунок 2.6 — Цілі підвищення ринкової вартості компанії

Коли цілі в різних часових горизонтах пов'язані між собою, збалансовані із зовнішніми можливостями і моделлю власного бізнесу, їх досягнення стає реальним, а діяльність організації – передбачуваною.