Якість реалізації механізмів корпоративного управління в Україні. Корпоративне управління в нафтогазовому комплексі

Протягом останнього часу економіка української держави характеризується такими неприємними для ведення управлінської діяльності факторами, як зниження інституційної стійкості через неможливість прогнозування як державної політики і прозорості статистики, так і дефіцит зовнішньої ліквідності, що, у свою чергу, підвищує валютні ризики. Все це створює передумови для порівняно слабких економічних перспектив України. Незважаючи на такий стан українського бізнес-середовища, частка компаній з якісним корпоративним управлінням в Україні зросла за 2007-2011 роки з 6 % до 13 %, тоді як з посереднім – знизилася з 44 % до 23 %. Такими виявились результати останнього дослідження корпоративного управління інвестиційної компанії «Конкорд Капітал». За даними цієї компанії з 114-ти українських публічних компаній, включаючи компанії з закордонним лістингом, кращі результати показали агрохолдинги «Астарта», «Миронівський хлібопродукт», нафтогазовидобувна компанія JKX Oil & Gas і оператор мережі АЗС «Галнафтогаз». За ними йдуть 11 компаній, які набрали по дев'ять балів: Cadogan Petroleum, Ferrexpo, «Хлібпром», MCB Agricole, Мегабанк, Milkiland, агрохолдинг «Мрія», Regal Petroleum, «Садова Груп», Sintal Agriculture і TMM Real Estate. У той самий час, найгірші результати (0 балів) у дослідженні отримали «Донгормаш» і «УкрАВТО». По одному балу отримали «Азовзагальмаш», агрохолдинг «Дакор», Дружківський і Маріупольський машзаводи, Сумське НВО ім.Фрунзе і «Запоріжсталь». Алчевський коксохім, Дніпровський меткомбінат ім.Дзержинського і «Одесаобленерго» отримали по два бали, а феросплавні заводи групи «Приват» – по три бали. Зазначено і те, що підконтрольність олігархам і державі значно збільшує ризики і знижує якість корпоративного управління. Однак, ті компанії, що котуються на західних біржових майданчиках показують найкращі результати: 8 балів проти 4,4 балів для компаній, якими торгують в Україні.

Що ж до іноземних компаній, тут варто відмітити те, що протягом останнього десятиліття в європейських фірмах, на відміну від американських, продуктивність праці росте більш повільними темпами при тому, що останні використовують більш капіталомісткі технології, аніж фірми США. Головна причина даного феномену полягає в менш гнучкій культурі корпоративного управління, а також в більш низькій ефективності перетворення наукових досягнень в інновації.

Оскільки нафта і газ все ще залишатимуться найважливішими джерелами енергії в світі та матимуть значний вплив на розвиток національного господарства української держави, належне функціонування нафтогазового комплексу України є важливим. Маючи у своєму розпорядженні великі нафтопереробні заводи, підземні сховища газу, магістральні трубопроводи, нафтопроводи, а також науково-дослідні та проектні інститути, нафтогазовий комплекс України є однією з найпотужніших галузей важкої промисловості української економіки. Від стабільного функціонування НГКУ залежить ступінь добробуту у суспільстві, а саме стабільне функціонування комунального господарства, сільського господарства, сфери послуг та промисловості. Будучи найважливішою складовою вітчизняного паливно-енергетичного комплексу, частка нафтогазової галузі у наповненні бюджету перевищує четверту частину.

Не зайвим буде знати і те, що нафтова і газова промисловість України має давню історію та характеризується значним технічним розвитком. Так, існують два підходи щодо визначення початкового періоду розвитку окремих галузей: перший підхід характерний для країн, які раніше були імперіями, і який передбачає віднесення до історії розвитку галузей країн, які раніше були метрополіями імперських утворень, в той час, як другій підхід притаманний країнам, які порівняно недавно відновили свою незалежність. Перші згадки про керченську нафту датовані ще ІІІ ст. до н.е., а видобування нафти на Тамані датується Х ст. Одним із першопрохідників української нафтової промисловості треба вважати і таманського козака Івана Тарана, який видобував з нафтових колодязів-копанок нафту, котрою козаки змазували вози і заправляли каганці ще на початку ХІХ століття. Навіть враховуючи цей факт цілком очевидним є те, що нафтогазовою галуззю України протягом тривалої історії її успішного становлення і розвитку були акумульовані значний інтелектуальний капітал, технічні засоби, технологічні здобутки, людські і фінансові ресурси.

Сучасні світові соціально-економічні процеси, розглянуті у п. 2.4, здійснюють вплив не лише на світову економіку загалом, а й на діяльність транснаціональних нафтових корпорацій. Міжнародна фінансова криза сприяла появі цілого спектру нових ризиків: відомі консалтингові компанії Ернст енд Янг (Ernst & Young) та Делойт (Deloitte) визначили основні небезпеки для діяльності транснаціональних корпорацій. Так, Ернтс енд Янг повідомив про 10 стратегічних ризиків для світового бізнесу: енергозбереження, шоки постачання, шоки споживання, невизначена енергетична політика, стурбованість громадськості щодо зміни клімату, політичний тиск при отриманні доступу до резервів, брак людського капіталу, погіршення фіскальних умов, неефективне управління втратами, а також фінансові кризи. Компанія Делойт запропонувала також 10 факторів максимізації ризиків: лібералізація, глобалізація, постачання енергоресурсів, геополітика, економічні умови, екологія, інформаційні технології, енергетичні технології, тероризм, попит споживачів. Однак, ще у спецпроекті «Інвестиційний прогноз 2008», найістотнішим ризиком, який впливає на нафтогазову промисловість, було названо адміністративний ризик.

У наш час зміна поняття суті конкурентоздатності в ринковому середовищі вимагає також і перегляду організацією інноваційного процесу. Практика «захисту від змін» уповільнює грошові потоки, зменшує видатки, що неминуче призводить до фокусування соціально-економічної системи на короткострокових результатах. Відповідно, це змушує її заморозити більшу частину своїх інноваційних розробок. Через це більшість сучасних досліджень в сфері розвитку інновацій мають бути сфокусовані на управлінні інноваційним розвитком в умовах мінливого середовища. Тому приклад – все більше світових нафтогазових корпорацій позиціонують себе в якості енергетичних саме через «ресурсне прокляття» – тотальну залежність країн від природних ресурсів, які історично обумовлювали їх благополуччя; і навпаки, наука та інновації бідних ресурсами країн на кшталт Японії та Ізраїлю є основними джерелами поповнення їх бюджетів. Так, активізація пошуку країнами альтернативних шляхів виживання в епоху постіндустріальної економіки, окрім реалізації елементарної політики «проїдання», тобто реалізації вуглеводнів, змусили колишнього міністра нафтової промисловості Саудівської Аравії шейха Ямані влучно відмітити, що кам’яний період людства закінчився саме не через нестачу каміння, а через надання переваги бронзі та залізу, які виявились кращими матеріалами.

Ні для кого не є секретом, що у нафтогазовому секторі особливо успішно працюють міжнародні інтегровані структури – транснаціональні корпорації (ТНК), які формують не лише технології і традиції загального бізнесу, а й визначають параметри розвитку територій і суміжних виробництв. Капіталомісткі операції (від пошуково-розвідувальних робіт і до реалізації продуктів) контролюються, як правило, великими компаніями, які постійно ведуть конкурентну боротьбу. Також особливістю розвитку ринку нафти і газу є значний вплив позаекономічних (насамперед політичних і військових) чинників.

Саме це і спричиняє розвиток вертикальної інтеграції у світовому нафтовому секторі: з розвитком інфраструктури та мережі інформаційних комунікацій кількість трансакцій у межах компаній збільшується, відповідно зменшується й невизначеність. Розвиток вертикально інтегрованих нафтових компаній передбачає насамперед зростання вартості активів і вкладеного капіталу за рахунок так званого «ефекту синергії». Вважається, що вертикальна інтеграція здатна забезпечити значні результати за наявності в структурі достатньої кількості виробничих підприємств в межах певного технологічного ланцюжка. Однак, українські реалії зовсім інші: основні надходження забезпечуються за рахунок видобувних операцій. Підприємства нафтопереробної та нафтохімічної промисловості України не залежать від вітчизняного нафтового сектору, тому що орієнтовані на співпрацю з російськими, а не з українськими нафтогазовими компаніями. Таким чином, у практиці управління українською нафтогазовою компанією постає комплекс специфічних проблем, однією з яких є необхідність врахування всіх аспектів внутрішнього та зовнішнього середовища, а також тісній взаємозв'язок виробничої, економічної, фінансової, збутової та інших видів і стратегій розвитку. Також важливе значення при виборі й організації моделі менеджменту компанії нафтогазового комплексу має розмежування функцій головної холдингової компанії та її дочірніх підприємств.

До головних завдань менеджменту нафтогазового комплексу України належить: розроблення реалістичної і в той самий час амбітної довгострокової економічної політики та стратегії компанії; підтримка ефективного стратегічного управління дочірніми компаніями; раціональна координація оперативної господарської діяльності дочірніх підприємств, структурних підрозділів; координація науково-дослідних робіт, великих проектів; підтримка фінансового та адміністративного контролю діяльності компанії (включаючи об'єктивний внутрішній аудит).

Флагман нафтогазового комплексу – акціонерна компанія НАК «Нафтгаз». Провідна нафтогазова компанія НАК «Нафтогаз України», створена Постановою КМУ від 25.05.98 № 747 «Про створення Національної акціонерної компанії «Нафтогаз України» на виконання Указу Президента України від 25.01.98 № 150 «Про реформування нафтогазового комплексу України», є головною галузеутворюючою структурою, людські ресурси якої на 01.01.2011 нараховують біля 175 тис. працівників (≈ 1 % працездатного населення), генерують ≈ 12,5 % ВВП і забезпечують ≈ 10 % надходжень до державного бюджету. Задекларована місія Компанії: «Стати в інтересах акціонера (держави) і працівників дорогою та ліквідною в міжнародному масштабі вертикально інтегрованою нафтогазовою компанією, яка відповідально ставиться до забезпечення енергетичної безпеки споживачів». На забезпечення досягнення мети існування спрямовані основні напрямки діяльності: розвідка і буріння, видобування, транспортування, переробка, розподіл вуглеводневої сировини і продуктів переробки, наукова і міжнародна діяльність.

Неефективність корпоративного управління у державних підприємствах НГКУ є великою проблемою для кожного українця. Український народ – власник найбільшої державної компанії НАК «Нафтогаз України» внаслідок недоотриманого цією компанією прибутку щороку втрачає мільярди доларів. Економіка України зазнає ще більших втрат через структурні перекоси щодо управління НАК «Нафтогаз України» в інтересах власника, а не держави. Реальною причиною видається погане управління компанією. Ця причина, своєю чергою, має два компоненти: поточне управління (здійснюється менеджментом компанії) та стратегічне керівництво і контроль (здійснюється наглядовою радою та акціонерами компанії). Загалом, корпоративне управління НАК «Нафтогаз» характеризується такими проблемами як:

1. Агентська проблема, яка полягає в тому, що «топ-менеджер» має більше інформації, аніж власник компанії (у даному випадку – народ України) та вдається до особистих інтересів, а не до інтересів Компанії.

2. У Компанії фактично не передбачено контролю акціонера за Наглядовою радою, оскільки статут «Нафтогазу» закріплює за Загальними зборами визначення стратегії компанії, обрання та відкликання членів наглядової ради та правління, затвердження річного звіту і бюджету, а також інші ключові рішення, однак функції як загальних зборів, так і наглядової ради формально виконує Мінпаливенерго, що унеможливлює «реальний захист» акціонера.

3. Відсутність розкриття інформації за єдиними стандартами корпоративного управління, куди включені цілі компанії, її фінансові та операційні результати, розмір винагороди членам наглядової ради і правління, принципи їх призначення.

4. Відсутність зовнішнього аудитора (аудитора призначає сам менеджмент (правління).

5. Наявність «раціональної необізнаності» – поганий захист прав акціонера не дає йому можливості відреагувати на стабільну збитковість компанії. Пересічний громадянин України немає ані ресурсів, ані можливості впливати на стратегію «Нафтогазу».

6. Низький рівень прозорості, який призводить до того, що кредитори оцінюють рівень ризику «Нафтогазу» вище, ніж якби Компанія була б більш відкритою. Це, у свою чергу, призводить до того, що ставка запозичення для «Нафтогазу» є більш високою.

7. Наявність слабкого контролю за дочірніми підприємствами.

8. Відсутність чіткої і прозорої політики управління корпоративною культурою та етикою компанії: використовуючи своє монопольне становище НАК «Нафтогаз» іноді безпричинно призупиняє подачу газу для потреб населення України.

9. Відсутність адекватних технологій управління персоналом, які включали б в себе його збереження та мотивацію (у березні 2013 р. компанію залишили декілька ключових менеджерів, що відповідали за «нафтове крило» Компанії).

Незважаючи на наявність очевидних проблем саме в сфері роботи з персоналом (в т.ч. в рамках корпоративного управління), більшість проблемних питань керівництво нафтогазового комплексу продовжує вбачати у сфері техніко-технологічного характеру. Діюча сьогодні в галузі система корпоративного управління і мотивації поки що не сприяє розкриттю і масштабному застосуванню в практичній діяльності творчих здібностей працівників підприємств, установ і організацій – інтегрального інтелекту галузі, особливо у тих сферах діяльності, які торкаються впровадження науково-технічних досягнень і прогресивних організаційних та економічних трансформацій.