IV Анархічне керівництво

V Адаптивне керівництво

Чотири базових системи Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорьсько-авторитарна	Доброзичливо- Авторитарна	Консультативно-демократична	Базується на засадах участі

Згідно з системою 1 керівники мають характеристики автократів, системою 2 - дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень, системою 3 - використовують двостороннє спілкування і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими, системою 4 - орієнтуються на групові рішення й участь.

IV. Підходи зарубіжних та вітчизняних теоретиків менеджменту до систем керівництва

Значний інтерес становить досвід Японії в галузі керівництва організаціями. Основні положення японської системи управління є такі:

• працівники отримують задоволення залежно від щільності вертикального зв’язку в організації;

• при груповому прийнятті рішень усі члени колективу повинні вносити вклад у досягненні мети в повну міру всіх можливостей;

• основним завданням менеджера є забезпечення підтримки працівників в одержанні необхідної інформації та в процедурах реалізації цілей діяльності групи;

• менеджер повинен приділяти найбільшу увагу особистим якостям кожного працівника, особистостям;

• службовці, які мають знання є "ноу-хау" компанії;

• всередині колективу, який сформувався на засадах прихильності до однієї загальної справи, почуття єдності забезпечується емоційною участю всіх членів, яка посилює групову солідарність;

• використання в цілях управління характерного для японців почуття космологічної вдячності, яке у них виховується у всіх сферах суспільного й культурного життя;

• у процесі здійснення керівництва менеджеру слід спиратися на розуміння того, що в японців сильно розвинуте почуття взаємозалежності;

• керівник повинен максимально тривалий час протягом робочого дня перебувати на виробництві;

• працівники, які застосовують нововведення, підвищують продуктивність праці і якість, повинні постійно заохочуватися, відчувати, що до їхніх вимог та міркувань керівництво прислуховується.

У японській фірмі самостійне рішення виробничих проблем на рівні цеху об'єднано з взаємною участю різноманітних цехів у міжцеховій координації. Іншими словами, як на цеховому, так і на міжцеховому рівнях задача координації і безпосереднього керування виробництвом мають тенденцію усе більш інтегруватися І в одну.

Відсутність централізованої служби для контролю і розподіли потоку матеріалів між цехами є відмітною рисою складального заводу японської фірми. У ній немає менеджерів, що спеціалізуються на міжцеховій координації. Задача ж міжцехового коригування вирішується начальниками відповідних цехів шляхом прямих переговорів. Це - міжцехова координація в японській фірмі або локалізованій горизонтальній координації.

Важливим характерним моментом японського управління е система просування і оплати праці на основі стажу роботи у фірмі. Оцінка ділових і моральних якостей працівника та його просування по службі відбувається дуже повільно шляхом послідовного вивчення ним конкретних видів діяльності того чи іншого відділу фірми. В результаті цього нагромаджується необхідний виробничий досвід. Велика увага приділяється ротації кадрів, тобто регулярній зміні працівниками місця служби.

Характеристика окремих аспектів японського та американського менеджменту в сучасних умовах

Японія	США
Ротація кадрів	Добір кадрів
Довічний найом	Короткотермінова робота за наймом
Принцип старшинства при оплаті і призначеннях	Оплата за індивідуальні результати роботи
Неформальний контроль	Формальний контроль
Нечіткий опис робочого дня	Чіткий опис робочого завдання
Колективна відповідальність	Індивідуальна відповідальність
Відсутність посад і завдань	Завдання визначається посадою
Акцент на координацію і співпрацю	Акцент на ефективність і результативність
Узгодження рішень	Індивідуальне рішення
Управління "знизу вверх"	Управління "зверху вниз"
Навчання без відриву від виробництва	Спеціальна програма підвищення кваліфікації
Вербування нових випускників вищих навчальних закладів	Вербування нових випускників і зрілих співробітників
Довгострокова орієнтація	Підвищена увага до поточних результатів
Підвищена увага до підлеглих	Застосування орієнтації і на людину і на роботу
Колективне прийняття рішень	Індивідуальне прийняття рішень
Залучення працівників у "гуртки" контролю якості	Застосування індивідуальних способів контролю якості
Орієнтація на обмежену кількість стилів керівництва	Застосування широкого кола стилів керівництва
Переважне застосування традиційної форми влади	Застосування різноманітних форм влади

Німецька система "Смертних гріхів" Вольфгана Хоєра побудована на принципах відкидання неправомірних та неефективних дій. Згідно з цією системою керівник неповинен:

• відмовлятись від особистої відповідальності;

• чинити тиск на підлеглих;

• ставати на неправильні позиції;

• керувати всіма підлеглими однаково;

• бути начальником, а має бути товаришем;

• вичитувати співробітникам;

• бути неуважним;

• високо оцінювати роботу тільки кращих працівників;

• маніпулювати людьми.

Серед вітчизняних вчених можемо виділити Валерія Терещенка з його десятьма складовими стилю керівництва:

• бути завжди керівником, а не погоничем;

• впевненість у собі;

• суворість і вимогливість;

• завжди критикуйте своїх підлеглих позитивно;

• уміння заохочувати й карати;

• уміння цінувати час своїх підлеглих;

• ввічливе ставлення керівника до своїх підлеглих;

• вміння говорити і мовчати;

• почуття гумору;

• вивчати, цікавитись своїми підлеглими.