Ііі. Вибір стратегії за визначеними критеріями

Один з дослідників стратегічного планування в менеджменті Б.Карлодіф визначив дев’ять ключових елементів стратегії:

1. корпоративна місія;

2. конкурентні переваги;

3. організація бізнесу;

4. продукція;

5. ринки;

6. ресурси;

7. структурні зміни;

8. програми розвитку;

9. культура і компетентність управління.

Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов'язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком. Широко відомими є три типові стратегії, розроблені М. Портером:

1. найменші сукупні витрати (лідерство за цінами);

2. диференціація;

3. зосередження (фокусування).

Іноді фірма може успішно дотримуватися кількох стратегій як своєї першочергової мети, хоча, як ми побачимо далі, це не завжди можливо. Ефективне застосування будь-якої з цих загальних стратегій, як правило, потребує тотального зосередження на ній уваги та підтримувальних організаційних заходів, що розпорошуються у випадку існування більш як однієї першочергової мети. Стратегії є підходами до успішної боротьби з конкурентами в галузі. При цьому в деяких галузях стратегія передбачатиме, що всі фірми можуть одержати високі прибутки, в інших же успішне застосування однієї з загальних стратегій може бути необхідним тільки для одержання прийнятної норми віддачі в абсолютному значенні.

Стратегія найменших витрат видається наріжним каменем успіху компанії "Briggs and Stratton" на ринку невеликих бензинових двигунів, де вона володіє 50% акцій світового ринку, та компанії "Lincoln Electric" на ринку електрозварювального обладнання та запчастин. До інших фірм, відомих успішним застосуванням стратегій найменших витрат у кількох сферах бізнесу, належать "Emerson Electric", "Texas Instruments", "Blak and Decker" та "Du Pont".

Серед українських виробників цієї стратегії дотримуються металургійні підприємства під час виготовлення товарів на експорт, а також хімічні заводи з виготовлення мінеральних добрив. Слід зазначити широке використання стратега найменших сукупних витрат в Україні у зв'язку з низькою ціною робочої сили.

Стратегія диференціації продукту чи послуги фірми виявляється у пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чи марки ("Fieldcrest", що лідирує на ринку рушників та білизни;

"Mercedes" — на ринку автомобілів), технології ("Hyster" — на ринку автонавантажувачів;

"Macintosh" — на ринку стерео компонентів;

"Coleman" — на ринку туристичного обладнання), сервісу для покупців ("Crown Cork and Seal" — на ринку металевої тари), дилерської мережі ("Caterpillar Tractor" — на ринку будівельних машин) тощо. В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах.

Зазначеної стратегії в Україні дотримуються, наприклад, підприємства лікеро-горілчаної та пиво-безалкогольної промисловості. Зокрема, значних успіхів у цьому напрямі не лише на внутрішньому ринку, а й на зовнішньому досягло закрите акціонерне товариство "Оболонь" (м. Київ). Ринкова частка цього підприємства в Україні становить 15% , що вдвічі більше, ніж у 1991 році. Окрім шести сортів пива, на підприємстві виробляються понад 20 сортів безалкогольних напоїв. П'ята частина продукції експортується в Росію, а невеликими партіями — в інші країни СНД, Польщу, Чехію, Великобританію, США, Канаду.

Стратегія зосередження передбачає фокусування організації на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегія низьких витрат і диференціації спрямована на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження — найкраще обслужити конкретну цільову групу, і під час розроблення кожної функціональної політики слід завжди пам'ятати це. Прикладом стратегії зосередження, що дає змогу мінімізувати витрати з обслуговування цільового ринку, є стратегія відділення клеїв (Adhesive Division) компанії "National Starch and Chemicals", яка скоротила число клієнтів з 14 тис. до 700. Стратегія фірми спрямована на задоволення спеціалізованих потреб споживачів, що купують вузький асортимент продуктів, на виконання графіка замовлень, пристосованого до потреб клієнтів. Вона передбачає розташування складів поблизу покупців, постійний контроль і комп'ютеризацію розрахунків.

Слід зазначити, що успішне впровадження цих стратегій потребує різних ресурсів і навичок. Загальні стратегії також передбачають різні організаційні заходи, процедури контролю та системи винахідництва. Тому для досягнення успіху необхідно дотримуватися однієї з цих стратегій як першочергової мети. У табл. 7.4 подано деякі поширені характеристики загальних стратегій у цих сферах.

Таблиця 1. Характеристика конкурентних стратегій (за М. Портером)

Загальна стратегія	Необхідні навички та ресурси	Загальні організаційні вимоги
Найменші сукупні витрати Наголос: ніхто не робить це дешевше	Необхідні капітальні інвестиції та доступ до капіталу Навички у виробничому процесі Інтенсивний контроль за роботою	Суворий контроль за витратами. Регулярні, детальні звіти про наслідки контролю. Стимули, що ґрунтуються на дотриманні чітких кількісних цілей: висока продуктивність працюючих, низька собівартість виробництва, цінозрізуючі інновації, уніфікація, стандартизація товару.
Диференціація Наголос: ніхто не робить це краще	Сильні маркетингові спроможності Конструювання товару Творчі здібності Великі здатності у сфері фундаментальних досліджень Корпоративна репутація високої якості чи технологічного лідерства Довгострокові традиції в галузі чи унікальна комбінація навичок, узятих з інших сфер бізнесу Надійне співробітництво з каналами розподілу	Чітка координація функцій у дослідно-конструкторській роботі, створенні товару та маркетингу Суб'єктивні критерії та стимули замість кількісних показників Схильність приваблювати висококваліфікованих працівників, науковців або творчих осіб Часті інновації Інтенсивна реклама і стимулювання продаж.
Зосередження Наголос: зроблено спеціально для Вас.	Комбінація названих чинників, спрямована на досягнення конкретної стратегічної мети: спеціалізації покупців, сегментів ринку	Комбінація названих чинників, спрямована на досягнення конкретної стратегічної мети: пристосування до запитів, потреб, вигоди споживачів.

Дещо іншу класифікацію стратегій пропонує П. Друкер, згідно з якою існують чотири типи підприємницьких стратегій:

1. Бути "найспритнішими серед найкращих".

2. "Поціляти в слабке місце".

3. Пошук "екологічної ніші" та використання її.

4. Зміна цінностей та характеристик продукту, ринку або галузі.

Ці підприємницькі стратегії базуються на систематичному новаторстві, використанні інноваційних можливостей.

Зазначені стратегії зовсім не виключають одна одну. Підприємці часто об'єднують дві, а то й три названі стратегії в єдину стратегію. Вони не дуже й відрізняються одна від одної. Наприклад, певні дії можуть класифікуватися як "Поціляти в слабке місце" і як «Пошук "екологічної ніші" та використання ЇЇ». Однак кожна з названих вище стратегій має свої передумови і потребує особливого ставлення та реакції з боку підприємця, і, нарешті, кожна з них має свої обмеження, пов'язані з певним ризиком.

Підприємницькі стратегії і джерела інноваційних можливостей описані П.Друкером в його книзі "Як забезпечити успіх у бізнесі. Новаторство і підприємництво."

Для розроблення стратегій використовуються спеціальні інструменти. Найбільш поширеними серед них є такі:

• аналіз за допомогою критичних питань;

• SWOT-аналіз;

• аналіз бізнесового портфеля;

• модель структурного аналізу М. Портера.

Модель аналізу через пошук відповідей на критичні питання охоплює чотири базові запитання.

1. Якими є місія і ринкові цілі організації? Відповідь на це запитання дає змогу конкретизувати стратегію.

2. Де організація перебуває зараз в реальній дійсності?

3. У якому зовнішньому і внутрішньому середовищі існує сьогодні організація?

4. Яким чином можна забезпечити краще досягнення організаційних цілей у майбутньому?

SWOT-аналіз ґрунтується на взаємозв'язаному аналізі, з одного боку, сильних і слабких рис внутрішнього середовища (переваги та недоліки), а з іншого боку впливу зовнішнього середовища, можливості і загрози у зовнішньому середовищі.

Аналіз бізнесового портфеля ґрунтується на використанні багатомірних оцінок становища фірми на ринку, наприклад, питомої ваги на ринку, темпів його зростання тощо. Подібний аналіз часто виконується для відносно відособлених окремих частин організації - стратегічних одиниць бізнесу.

З кінця 1960-х років було розроблено кілька методик демонстрування діяльності диверсифікованої фірми у вигляді "портфеля" напрямів бізнесу. Ці методики забезпечують нескладну основу для схематизації або розподілу за категоріями різних напрямів бізнесу в портфелі фірми, а також для визначення їхньої ролі в розподілі ресурсів. Ми зосередимо увагу на визначенні ключових елементів матриці "Зростання/частка ринку", яка асоціюється з матрицею Бостонської консультативної групи. Як видно з рис. 7.5, матриця "Зростання/частка ринку" звичайно поділяється на чотири квадранти. Головна ідея — та, що фірми, виробничі підрозділи, товари розташовані в кожному з цих чотирьох квадрантів, матимуть фундаментальні відмінності позиції стосовно забезпечення використання грошового потоку, а тому ними треба управляти по-різному. Слід зробити декілька зауважень щодо того, як фірмі будувати свою загальну портфельну стратегію.

І "Дійні корови": сфери бізнесу зі значними відносними частками на повільно зростаючих ринках даватимуть стабільні грошові надходження, які можна спрямовувати на фінансування інших сфер бізнесу (товарів), що розвиваються.

ІІ "Зірки": сфери бізнесу зі значними відносними частками на швидко зростаючих ринках, звичайно, вимагатимуть великих обсягів готівки для підтримування свого зростання, однак вони посідають надійне ринкове становище, яке має дати згодом значні прибутки.

ІІІ "Важкі діти" (іноді їх називають "дикими кішками"): сфери бізнесу з незначними відносними частками на швидко зростаючих ринках, які вимагають чималих грошових ін'єкцій для фінансування зростання і дають мало готівки через слабке конкурентне становище.

ІV "Собаки": сфери бізнесу з незначними відносними частками на повільно зростаючих ринках часто не приноситимуть багато готівки. Вони поглинатимуть готівкові гроші через своє слабке конкурентне становище.

Згідно з логікою портфеля "Зростання/частка ринку" "дійні корови" фінансують інші зростаючі сфери бізнесу фірми. В ідеальному варіанті "дійні корови" використовуються, щоб перетворити "важких дітей" на "зірки". Оскільки це потребує великих коштів (на підтримування швидкого зростання, а також на розбудову частки ринку), рішення щодо того, як саме "важких дітей" перетворити на "зірки", стає ключовим у стратегічному значенні. "Зірка", ринкове зростання якої сповільнюється, врешті-решт перетворюється на "дійну корову". "Важкі діти", яким відмовили в інвестуванні, мають давати "урожай" (керуватися так, щоб давати готівку), поки вони не перетворилися на "собак". "Собаки" також мають давати "урожай" або ж підлягати деінвестуванню і виключенню з портфеля. Фірмі слід розпоряджатися своїм портфелем згідно з BCG (Бостонська консультативна група), і тоді все відбуватиметься у правильній послідовності, а портфель матиме правильний грошовий баланс.

Важливо враховувати ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:

• орієнтація на "вузьке коло" питань, що не охоплюють усієї системи відносин підприємства і його діяльності;

• передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;

• ототожнення стратегії й тактики діяльності;

• недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів використання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

• відсутність навичок стратегічної діяльності й невміння керувати опором (що знаходить, зокрема, вираження у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).

SWOT-аналіз

	ПРЕРЕВАГИ (S )	НЕДОЛІКИ (W )
Внутрішні фактори	новий вид послуг: жодне підприємство на Закарпатті ще не пропонувало споживачу такого асортименту розважальних програм та атракціонів; на ринку майже нема серйозних конкурентів; потенційна можливість розширення ринку за межі Закарпаття; доступні для широкого кола споживачів ціни; дуже зручне розташування комплексу.	неможливість встановлення високих цін на послуги в зв'язку з низькою платоспроможністю населення; сезонний характер послуг.
	МОЖЛИВОСТІ (O )	ЗАГРОЗИ (T )
Зовнішні фактори	розширити клієнтуру нові послуги: розробити систему розваг яка б зацікавила людей всіх вікових категорій; побудова тимчасового навісу на зимовий період над частиною центру; відкрити сітку кафе та барів на території центру.	можлива поява конкурентів з більш низькою ціною послуг; відмова постачальників у наданні кредиту; непостійна подача електроенергії, що може призвести до неможливості запуску багатьох атракціонів; вихід з ладу обладнання.