Вопросы для самоконтроля

Вопрос 1. Тест типа 5. «Выберите правильные варианты ответов:»

Какие характеристики отличают старые организации от современных?

Варианты ответов:

практическое отсутствие руководителей среднего звена

малое количество крупных организаций

упор на приказ и интуицию

занятие руководящих постов в организации по праву компетентности

Вопрос 2. Тест типа 2. «Выберите правильный вариант ответа из выпадающего списка:»

Представителем классической или административной школы менеджмента был А.Файоль (Ф.Тейлор, Э.Мэйо,А. Маслоу).

Вопрос 3. Тест типа 1. «Используя клавиатуру, заполните пробелы в предложении:»

Организация - процесс деления на части и делегирования выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Вопрос 4. Тест типа 7. «Установите правильное соответствие:»

Установите соответствие между школой менеджмента и ее основным достижением.

Варианты ответов:

Школа научного управления - отделение планирования и от выполнения работы

Классическая школа управления - описание функций управления

Школа человеческих отношений - применение приемов управления межличностными отношениям

Школа науки управления – применение метода моделирования

Вопрос 5. Тест типа 8. «Расположите в правильной последовательности:»

Расположите в хронологическом порядке основные подходы к управлению

Варианты ответов:

Процессный подход

Системный подход

Ситуационный подход

Вопрос 6. Тест типа 1. «Используя клавиатуру, заполните пробелы в предложении:»

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему

Вопрос 7. Тест типа 8. «Расположите в правильной последовательности:»

Упорядочите методологию ситуационного подхода по основным этапам (шагам)

1. Знакомство менеджера со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2. Знание последствий, - как положительных, так и отрицательных, - от применения принятой методики или концепции.

3. Правильная оценка реальной ситуации руководителем.

4. Увязка конкретных приемов с конкретными ситуациями, для достижения целей организации.

Раздел 3. Организация как объект управления

1. Понятие управления

Управление в любой системе может быть рассмотрено, как процесс воздействия субъекта (управляющей системы) на объект (управляемую систему) в целях перевода его в новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме. 

  Субъект управления - это лицо или группа лиц, которые могут принимать решение. Субъект управления должен обладать, с одной стороны, полномочиями (правом), с другой свойствами и способностями, необходимыми и достаточными для сознательного определения целей, для разработки и выбора способов и средств достижения выбранных целей, и для осуществления процесса управления. В организационном плане субъект управления может быть представлен отдельной личностью (менеджер, директор), или коллективом (ученый совет, совет учредителей). На более высоком уровне иерархии – мэр, губернатор, законодательный орган (федеральное собрание) и т. д.

Объект управления предназначен для реализации командной информации (идущей от субъекта управления). Объекты управления могут быть представлены: техническими системами, к ним относятся управление машинами и механизмами, управление технологическими процессами и т. п.; организационными системами, к ним относятся управление фирмой, муниципальным образованием, регионом и государством в целом. Каждый из перечисленных объектов управления имеет свою внутреннюю структуру.

В числе основных критериев отличающих субъект от объекта рассматриваются статус и функции, права и полномочия, активность воздействия; отношение к цели.

Взаимодействию субъекта и объекта управления свойственны следующие процессы:

- субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Такие импульсы называются управленческими командами; 

- объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием полученных команд. 

  Управление в социальных системах существенно отличается от управления в системах механической и даже биологической природы. Главными отличиями являются принципиальное сходство функций субъекта и объекта управления, общая способность к самоуправлению и дифференциация лишь на уровне субъективных целевых характеристик. Управляющим и управляемым в них является человек. Система управления, показывающая роли субъекта и объекта, изображена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Соотношение субъекта и объекта управления

3.2. Сущность и классификация организаций

Термин «организация» происходит от латинского слова oiganizo — сообщаю стройный вид, устраиваю, упорядочиваю. В настоящее время данный термин употребляется в двух смыслах.

Как процесс организация — деятельность по созданию наиболее рациональной структуры объекта управления. Организация является также одной из функций управления.

Как явление организация — это объект, обладающий достаточно сложной, упорядоченной внутренней структурой и осуществляющий множество взаимосвязанных функций.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» - то, что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.

Критериями классификации организаций являются:

• характер деятельности;

• принадлежность капитала и контроля;

• характер собственности (частные, государственные, кооперативные, частно - государственные);

• правовое положение (коммерческие, некоммерческие, юр. лица, без образования юр. лица и т.д.);

• по масштабам и сферам деятельности.

Кроме того, по степени формализованности выделяют формальные и неформальные организации. Организация не может существовать и функционировать без организационного порядка, т.е. системы норм, которые задаются этой организации в качестве постоянных образцов, стандартов деятельности. Сведенные в логически связанную систему и будучи документально фиксированными, эти образцы представляют собой последовательную программу функционирования организации. Соответствующие этой программе строение организации, образцы поведения являются формальными, т.е. намеренно заданными и стандартизированными. Главный признак формальной организации – это запрограммированность, предварительная определенность правил и действий. Формальная организация обычно является официальной, т.е. узаконенной и признанной более широкой институциональной системой.

Любая организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею. Организация всегда сложнее своей функциональной программы. Помимо формальной организации складывается и функционирует система незапрограммированных, спонтанно возникающих связей, иной, отличный от предыдущего способ упорядоченности, организованности. Это – неформальная организация. Личность в организации сохраняет определенную автономию по отношению к своей роли. Такая автономия является условием удовлетворения более широких индивидуальных и социальных потребностей члена организации, которые нельзя или не всегда возможно удовлетворить в рамках формальной структуры. Например, формальная структура может дать соответствующий притязаниям статус лишь явному меньшинству членов организации. Но любое, даже очень высокое место на лестнице формальной иерархии не удовлетворяет само по себе все разнообразие потребностей индивида. И если даже формальная структура предписывает в своей структуре удовлетворение этих потребностей – это еще не означает их реального удовлетворения, это является лишь благоприятствующей возможностью. От возможности до реального удовлетворения путь лежит через общение с людьми – подчиненными, клиентами и т.д. Это создает зависимость сотрудников от неформального общения.

.3.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Организация как система, представляется в виде сложной целостности, тесно взаимодействующей с окружением. Методологической основой такого представления является общая теория систем. Идея системного подхода к организации заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. На схеме предусматривающей организацию как открытую систему (рис. 3.2.), можно видеть поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс создается для переработки сырья в конечный продукт, который, в свою очередь, продается заказчику. Финансовые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказчики, правительство – все являются частью окружения.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т.п.

Обратная связь

Рис. 3.2. Организация - открытая система.

Внешняя среда менеджмента – факторы внешнего окружения, прямо или косвенно влияющие на организацию.

Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать обо всех изменениях среды, представлять их значение, выбирать наилучшею ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды. Внешняя среда организации схематично представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Элементы внешней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Поскольку организация представляет собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Рис. 3.4. Взаимосвязь переменных внутренней среды организации

Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чесу они должны стремиться.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности.

Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей предприятия.

Люди – и организация, и руководители, и подчиненные не что иное, как группы людей. Руководство достигает целей организации через других людей. Существует три аспекта человеческой переменной в управлении: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, функционирование менеджера в качестве лидера и его влияние на организацию в целом.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

3.4. Жизненный цикл организации

Жизненный цикл - предсказуемые изменения системы с определенной последовательностью состояний в течение времени.

В 1962 г. Чандлер ввел понятие стадии в модель жизненного цикла и заметил, что со сменой стадии изменяется структура фирм и их стратегия.

Рис. 3.5. Основные этапы жизненного цикла организации

Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Средняя продолжительность жизни западной компании – двадцать лет.

40 % компаний, которые 10 лет назад были в списке Fortune 500, больше не существуют. Из списка Fortune 500 1970 г. не существует на данное время 60% компаний.

Из 12 крупнейших компаний, входивших в индекс Доу-Джонса в 1900г., на настоящий момент жива только одна – General Electrik.

(По материалам: Стоут Л.И, Управление персоналом. Настольная книга менеджера – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. стр. 16)

Одна из концепций жизненного цикла, принадлежащая Л. Грейнеру, рассматривает кризисы, которые необходимо преодолеть, чтобы организация могла перейти на следующий этап развития. Кризисы ставят перед менеджерами специфические задачи на каждой стадии жизненного цикла. На стадии создания организации руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Упадок и сокращение размеров организации

Все организации переживают периоды временного упадка. Реальность современной окружающей среды такова, что для некоторых компаний непрерывный рост и расширение деятельности могут оказаться невозможными. Упадок организации определяют три фактора.

1. Организационная атрофия. Об атрофии говорят, когда организация становится старше, теряет свою эффективность, чрезмерно бюрократизируется. Способность адаптироваться к окружающей среде при этом разрушается. Часто атрофия наступает в результате долгого периода успеха, поскольку организация начинает относиться к успеху как к чему-то само собой разумеющемуся. Сигналами служат чрезмерный рост штатов, громоздкость административных процедур, недостаток эффективной коммуникации, устаревшая структура.

2. Уязвимость. Об уязвимости организации свидетельствует ее стратегическая неспособность к процветанию в окружающей среде. Она часто отмечается у малых, неокрепших организаций, которые оказываются слишком зависимыми от смены вкусов потребителей, конъюнктуры и т.д. Обычно, что бы освоить новые рынки или отрасли производства, уязвимые организации должны пересмотреть сферу деятельности.

3. Упадок окружающей среды или конкуренция. Когда среда предоставляет меньше возможностей, организации должны сокращать масштабы своих операций либо начать работать в другой области.

Вопросы для самоконтроля

1. Объясните, чем объект управления отличается от субъекта?

2. В чем различие между управлением техническими и социальными системами?

3. Назовите критерии классификации организаций.

4. Существуют ли формальные организации, у которых полностью отсутствует неформальная структура? Обоснуйте свой ответ.

5. Какие элементы внутренней среды организации вы знаете?

6. На какой стадии жизненного этапа организации руководитель должен оценить необходимость и возможности технического перевооружения производства?

7. В чем причина перехода организаций к стадии «упадок»?

Рекомендуемая литература

1. Виханский, О. С. Менеджмент: рекомендовано Мин. образования: учебник для вузов/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп.. - М.: Экономистъ, 2009. - 670 с. - (Homo Faber). - Библиогр.: с. 663

2. Глухов, В. В. Менеджмент: рекомендовано Мин. образования: Учебник для вузов/ В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб.; М.; Харьков: Питер, 2007. - 608 с. : ил. - (Учебник для вузов). - Загл. обл.: Принятие решений: Управление персоналом: Самоменеджмент

3. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2001

4. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2008

ТЕСТ К РАЗДЕЛУ 3

Раздел 4. Организационные методы управления

4.1. Сущность и классификация методов менеджмента

Профессиональный подход к планированию, анализу, разработке и оценке руководства в значительной степени основывается не на том, что предпринимает менеджер, а на том, как он это осуществляет. Разрабатываемые подходы, используемые средства, применяемые способы постановки и достижения цели, в конечном счете, и определяют уровень совершенства менеджмента. Этим обусловливается необходимость представления и освоения всего комплекса методов современного менеджмента профессионально подготовленным руководителем и персоналом управления. Метод как способ разработки и осуществления задуманного основывается на том, или ином решении и представляет способ его конкретного воплощения. При этом менеджмент, предполагающий выбор и применение способа постановки и достижения цели, рассматривает и использует исключительно широкие и разнообразные методические основы. Этим определяется важность классификации состава и анализа содержания методов менеджмента.

Наиболее распространенное среди ученых и практиков определение понятия «метода» представляет его в качестве способа действия. Под действием понимаются две последовательно связанные между собой, основные формы его проведения — исследование и воздействие. Разработка и осуществление менеджером целенаправленного воздействия воспринимает, продолжает и завершает исследование.

Методы менеджмента – совокупность способов и приемов осуществления управленческой деятельности, применяемых для постановки и достижения ее целей.

В этом смысле разнообразие методов менеджмента проявляется в разработанных и реализуемых способах достижения поставленной цели. В процессах исследования и воздействия участвует не только менеджер, но и тот или иной состав специалистов и исполнителей. Вся совокупность их действий также основывается на использовании определенных методов, которые раскрывают палитру способов ведения менеджмента. Их состав и содержание определяются местом и ролью конкретных участников, вмененными им обязанностями и предоставленными полномочиями. Причем содержание применяемого метода и возможности его адаптации во многом определяются конкретным работником, его положением в организации.

При выборе и применении методов менеджмента необходимо понимать, что как исследование, так и воздействие разрабатываются и осуществляются на единой организационной основе.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и  косвен­ного воздействия. При использовании первых (приказ, сти­мул) предполагается непосредственный результат воздейст­вия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни). Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отража­ет характерные черты стиля управления. Методы неформаль­ного воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

• организационные (в том числе административные);

• экономические;

• социально-психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Классификация методов показана на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Классификация методов управления

4.2. Характер организационных (административных) методов Организационные методы управления  базируются на организационных отношениях между людьми.   Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти. Основа организационно-административных методов управления – организационные отношения, существующие в любом обществе, любой социально-экономической системе, на основе которых формируются многообразные отношения управления. По существу любые организационные отношения – это, прежде всего, субъект-объектные отношения, включающие в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности. Организационные отношения служат основой для построения иерархии властности, т. е. соотношения прав и ответственности вдоль всей иерархической системы организационных отношений.

 Особенности административных методов:

1) осуществляют прямое воздействие субъекта на объект управления;

2) носят императивный, директивный характер;

3) однозначность (конкретность) указаний;

4) широкое применение административных актов;

5) реализуются в режиме контрольно-надзорной деятельности;

6) обязательность наступления негативных последствий в случае оказания объектом противодействия;

7) результат воздействия наступает оперативно (быстро), но может и не наступить;

8) результат может исчезнуть в случае прекращения управленческого (принудительного) воздействия.

Организационно-административные методы управления базируются на системе:

- законодательных актов государства;

- нормативных документов вышестоящих структур управления;

- разрабатываемых в организации, фирме и т. п. планов, программ, заданий;

- оперативного управления.

Некоторые общие атрибуты организационной власти менеджера

В каком объеме менеджер может делать следующее:

• Успешно ходатайствовать наверху за того, кто попал в неприятное положение

• Добиться желаемой должности для талантливого подчиненного

• Получить одобрение на внебюджетные затраты

• Добиться значительного повышения оклада подчиненных

• Получить быстрый доступ к высшему руководству

• Включить свои вопросы в повестку дня на стратегическом собрании

• Получать самую свежую информацию об изменениях в стратегии и принятых решениях.

Организационно-административное управление осуществляется в следующих основных видах:

- прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретную ситуацию;

- установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур административного воздействия;

- разработка и внедрение рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых организационно-административному воздействию;

- контроль и надзор за деятельностью организаций и отдельных работников.

4.3 Виды организационных методов менеджмента

Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам:

• методы организационно-стабилизирующего;

• распорядительного;

• дисциплинарного воздействия.

Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это — распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают:

• регламентирование — четкое закрепление функций и работ;

• нормирование — установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности;

• инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение.

В группе стабилизирующих методов рассматриваемой классификации выделяются группы, объединяющие самые разнообразные способы регламентирования, нормирования и инструктирования организации. В группе методов регламентирования позиционируются способы воздействия, основывающиеся на установлении и строгом обеспечении соблюдения границ, рамок, ограничений, пределов, квот, полномочий, ответственности и т . д . все они, в точном соответствии с названием, представляют жесткие регламенты, устанавливающие определенные параметры действия, исключающие или безоговорочно санкционирующие их нарушения.

Широкий круг самых разнообразных действий определяется официально устанавливаемыми или фактически складывающимися нормами, привычными ориентирами, ожиданиями, рекомендациями. Такие нормы изначально носят не только более мягкий, чаще адаптирующийся или изменяемый характер. Их действие обеспечивает нормализацию процессов и систем как приведение параметров их строения, функционирования и развития к ожидаемым уровням.

Особое место в стабилизирующих методах менеджмента занимает инструктирование. Оно далеко не всегда правильно воспринимается подчиненными и не всегда осуществляется менеджерами конструктивно. Дело в том, что традиционное для отечественного менталитета пренебрежение к требованиям инструкций, кажущимся «излишними» «бюрократическими» или «отжившими», обусловлено не только их несовершенством. Чаще отказ от требований инструкций связан с дилетантизмом исполнителей, что, в конечном счете, приводит к негативным последствиям. Всем знакома ситуация, когда пренебрежение или высмеивание содержания инструкций основываются на излишне примитивном понимании их содержания («неужели и так непонятно?»). Между тем, практика показывает, что абсолютная однозначность формулировок, рассчитанных на самый низкий уровень квалификации исполнителя, становится единственной гарантией от его апелляции к тому, что « . . .можно понять и так, и эдак» . Профессиональная инструкция должна быть составлена так, чтобы ни у кого, в том числе и заинтересованного в этом лица, не было повода ставить под сомнение как ее содержание, так и обязательность исполнения.

Стабилизирующие методы формируют, сопровождают и обеспечивают основополагающие правила, форматы и условия целенаправленного функционирования организации на длительный период времени. Они и названы так, поскольку призваны сохранить стабильность организации, обеспечивающую определенность планирования, реальность сопровождения, предсказуемость деятельности.

Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д.

Задачи решаются распорядительными средствами, применяемыми «во исполнение», «в дополнение», «во изменение» положений, закрепленных стабилизирующими методами. Классификация распорядительных методов выделяет три основные группы, условно определяющие их сущность и содержание: «приказ», «распоряжение», «указание». Первая группа «приказов» объединяет четкие, лаконичные, строгие требования, обладающие юридической силой воздействия, осуществляемые узким кругом высших руководителей организации.

Приказами оформляются:

1. порядок деятельности предприятия;

2. решения и поручения по организации работы;

3. организационные мероприятия;

4. итоги работы;

5. результаты ревизии.

Группу методов «распоряжения» применяют как высшие руководители организации, так и все остальные менеджеры, осуществляя с их помощью постоянное воздействие в оперативной, устной или письменной развернутой форме.

В отличие от первых двух групп классическое «указание», как правило, не содержит в себе конкретных положений, но обязывает подчиненных самостоятельно разрешить проблему или устранить диссонанс, делегируя необходимые полномочия. Эти методы названы, поскольку именно они указывают конкретному исполнителю на необходимость разрешения, так или иначе, сформулированной проблемы доступными ему средствами.

Распорядительные методы действуют ограниченный период времени, обеспечивая оперативное воздействие, корректировку, изменение складывающейся ситуации или регулирующих ее положений. При необходимости сущность и содержание составляющих или самих положений, реализуемых распорядительными методами, закрепляются в документах через внесение изменений, принимаемых и закрепляемых опять же распорядительными методами. Это определяет органичный и эффективный механизм агрегирования и взаимодействия стабилизирующих и распорядительных методов менеджмента организации.

Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Административные методы управления связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне — управляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения независимо от собственного мнения.

Вопросы для самоконтроля

1. Как вы понимаете слово «метод»?

2. Чем отличаются методы прямого и косвенного воздействия?

3. На чем основаны организационно-административные методы управления?

4. В чем проявляется власть менеджера в организации? Одинаковую ли власть имеют разные менеджеры и с чем это связано?

5. В чем разница между приказом и указанием?

6. Для чего нужны методы организационно-стабилизирующего воздействия?

Рекомендуемая литература

1. Виханский, О. С. Менеджмент: рекомендовано Мин. образования: учебник для вузов/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп.. - М.: Экономистъ, 2009. - 670 с. - (Homo Faber). - Библиогр.: с. 663

2. Глухов, В. В. Менеджмент: рекомендовано Мин. образования: Учебник для вузов/ В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб.; М.; Харьков: Питер, 2007. - 608 с.: ил. - (Учебник для вузов). - Загл. обл.: Принятие решений: Управление персоналом: Самоменеджмент

3. Добрина Н. А. Менеджмент: основы теории и деловой практикум: учебное пособие для вузов: рекомендовано отраслевым министерством/ Н. А. Добрина, Ю. В. Щербакова. - М.: Альфа-М; М.: ИНФРА-М , 2009.

4. Добрина Н. А. Менеджмент: основы теории и деловой практикум: учебное пособие для вузов: рекомендовано отраслевым министерством/ Н. А. Добрина, Ю. В. Щербакова. - М.: Альфа-М; М.: ИНФРА-М , 2009.

5. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие для вузов/ В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - 2-е изд.. - М.: Дашков и К, 2008. - 480 с.

ТЕСТЫ К РАЗДЕЛУ 4

Раздел 5. Социально - психологические методы управления

5.1. Особенность социально - психологических методов менеджмента

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на общественное и индивидуальное сознание, социальную активность в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта. Они включают специфические приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на процессы, протекающие внутри него. Данные методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений, социальные потребности и другие социально-психологические аспекты.

Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. 

Большой вклад в разработку социально-психологических методов управления внесла школа человеческих отношений. В рамках этой школы приоритетным направлением исследований были принципы всемерного развития и всестороннего использования организацией способностей работников, удовлетворения их потребностей, использования механизмов самоорганизации и внутреннего контроля за их поведением, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда.

Наиболее яркими представителями школы человеческих отношений – К. Арджирис, Ч. Барнард, В. Диксон, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Ф. Херцберг. Исследования школы человеческих отношений способствовали переоценке постулатов классической школы, относительно природы человека, выраженной в формуле Ф. Тейлора «средний человек глуп, ленив и жаден», отказу от абсолютизации экономических форм стимулирования труда. Они доказали, что роль экономических методов управления ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными.

В основе использования социально-психологических методов менеджмента лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства и влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

Из социологических исследований известно, что производственные коллективы успешно решают свои задачи, если имеется благоприятный «социальный климат» между членами коллектива, между руководителями и коллективом.

Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами.

Нарастание социальных противоречий становится препятствием росту производительности труда и уровня жизни.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

5.2. Классификация социально - психологических методов

В настоящее время нет единой, всеми признанной классификации социально-психологических методов управления. Возможно, например разделение методов организационного воздействия на социальные и психологические. Социологические методы показаны на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Классификация социологических методов управления

Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношений людей. Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психологию работника с целью повышения производительности труда. Психологические методы управления представлены на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Психологические методы управления

Наибольшее практическое значение, на наш взгляд, имеет следующая классификация социально-психологических методов:

- моральное поощрение,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- формирование команд;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

- участие работников в принятии решений.

5.3. Моральное поощрение

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отноше­нию к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кро­ме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «нена­сыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирова­ния не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономи­ки она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Ал­леи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работни­ков или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работ­ников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь «для галочки».

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вер­нуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального сти­мулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется день­гами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стиму­лирования обходятся организациям в небольшие суммы.

  В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы:

• похвала;

• официальное признание заслуг;

• награда, карьерный рост;

• повышение официального статуса должности;

• обучение;

• участие в интересном проекте;

• участие в конкурсе;

и многие другие методы.

Объединяя их многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе. Рассмотрим некоторые из подробнее.

Информирование в системе стимулирования персонала

Информирование как механизм стимулирования персонала посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания. Например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации. Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:

- транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры;

- своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;

- способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

- способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;

- способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;

- способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.

В зависимости от того, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование может осуществляться активными способами и пассивными. Очевидно, что большим стимулирующим эффектом обладают активные способы информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника, и одобрительное сообщение дополняется позитивным эмоциональным фоном, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.

Современным способом организации корпоративной информационной среды является создание локальных информационных ресурсов - интранет-порталов компаний. Интранет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. Главная страница такого портала должна быть смыслообразующим и имиджевым центром, связывающим в единое целое структуру, дизайн и содержание внутрифирменной информационной среды, представленной на страницах портала.

Комплексное решение вопросов систематического обеспечения персонала организации информацией осуществляется также средствами внутреннего PR, формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее распространенными методами внутреннего PR являются:

- разработка "фирменного" стиля деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами);

- выпуск корпоративных изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);

- создание общефирменной информационной среды (сайт компании, система внутреннего радиовещания).

Организация корпоративных мероприятий

Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия - праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами "развлечь" сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.

Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных функций:

- фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью);

- адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);

- воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям);

- групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);

- рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);

- сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

5.4. Убеждение, внушение, личный пример

Социально-психологические методы представляют собой больше искусство, чем науку. Данные методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление действия. Важнейшими мотивационными методами являются методы убеждения, направленные на побуждение объекта управления к желаемым для субъекта действиям. К ним относятся: побуждение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод личного примера, вовлечение, порицание, информирование и др.

  Каждый из них демонстрирует большие возможности для руководителя в управлении поведением и сознанием людей. Так, например, метод склонения заключается в том, что субъект управления с помощью разного рода аргументов и фактов убеждает исполнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Основная форма реализации – рекомендация, т. е. управляющее воздействие, которое опирается на сознание исполнителя, его моральную ответственность и исполнительскую дисциплину, опыт и профессиональную квалификацию.

  Метод побуждения несет в себе даже больший, чем предыдущий метод, мотивационный заряд, так как предполагает побуждение исполнителя к каким-либо действиям не столько из интересов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя. Формы реализации данного метода – совет и просьба. Совет – это воздействие, при котором   субъект управления подсказывает исполнителю, какой выбрать путь решения проблемы, используя накопленный опыт, прецеденты, побуждая исполнителя к самостоятельным действиям, к самостоятельному поиску ответов на возникающие вопросы. Просьба – управляющее воздействие, основывающееся на побуждении исполнителя к действиям, исходя из характера сложившихся между ними отношений. Как правило, это вежливая форма распоряжения.

  Исключительно важен личный пример руководителя, демонстрирующего образцы нужного поведения, либо указывающего на примерных работников. Конечно, сам руководитель, прежде всего, должен соответствовать тем требованиям, которые он предъявляет своим подчиненным, демонстрируя единство слова и дела. Если поведение руководителя – эталон для подчиненных, то метод личного примера действует автоматически. При использовании данного метода важно учитывать, чтобы пример был доступен для освоения и использования, а сам руководитель не демонстрировал своего превосходства над подчиненными.

    Сегодня большое значение приобретает ориентация на уважение личного достоинства людей, признание их самоценности и значимости. Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Методы поощрения предполагают знание руководителями психологических особенностей работников, ориентацию на развитие у них потребностей в самореализации, творчестве. Многие виды поощрения активизируют процесс дифференциации отдельных работников и требуют хорошо разработанной системы оценки индивидуального вклада, а также оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.

  Метод информирования предполагает целенаправленное управляющее воздействие субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата.

Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др.

5.5. Создание и поддержание морального климата в коллективе

Социально-психологический климат - это комплексное психологическое состояние коллектива, отражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных задач.

Его основной социально значимой характеристикой выступает господствующее в коллективе отношение к труду. Состояние социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь. Обязательными условиями создания благоприятного социального климата являются добровольность, равноправие, ответственность, самоограничение и взаимные уступки как между руководителями и коллективом, так и внутри трудового коллектива.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер применяются:

- продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в компании;

- обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;

- комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

- применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией.

5. 6. Формирование команд

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и "веревочные курсы", и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

- совместное планирование и распределение ответственности в команде;

- умение договариваться;

- видение общей цели;

- ролевое распределение в команде;

- эффективное исполнение командных задач;

- рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ являются:

- сплочение коллектива;

- построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

- получение опыта позитивного командного взаимодействия;

- разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;

- развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений.

Чтобы быть эффективным, механизм морального стимулирования должен выполнять следующие задачи:

- предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

- усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых показателей;

- быть простым, доходчивым и понятным для работников;

- обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключается специфика социально-психологических методов управления?

2. Назовите основные виды данных методов.

3. Какая из школ менеджмента уделяла наибольшее внимание данной категории методов?

4. Какие формы морального поощрения вы знаете?

5. Определите условия применения социально-психологических методов.

6. Дайте определение понятию «социальный климат».

Рекомендуемая литература

1. Виханский, О. С. Менеджмент: рекомендовано Мин. образования: учебник для вузов/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп.. - М.: Экономистъ, 2009. - 670 с. - (Homo Faber). - Библиогр.: с. 663

2. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие для вузов/ В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - 2-е изд.. - М.: Дашков и К, 2008. - 480 с.

3. Волосский А.А. Мотивация и стимулирование труда М.: Техносфера, 2007. – 496 с.

4. Ричи Ш, Мартин П. Управление мотивацией – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2009

5. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. Технология перехвата и удержания управления – М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2005

6. Тебекин А. В. Менеджмент организации: учебник для вузов: рекомендовано Мин. образования/ А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2011. - 424 с. - Библиогр.: с. 416.

7. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под ред. Д. Бергер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

ТЕСТЫ К РАЗДЕЛУ 5

Раздел 6. Экономические методы управления

6.1. Роль и классификация экономических методов управления

Экономические методы управления – это способы воздействия на людей, опирающиеся на экономические механизмы мотивации и стимулирования активной производственной деятельности, на учет их экономических интересов. Экономические интересы образуют в обществе сложную систему, состоящую из интересов государства, организации и личности. Между этими интересами всегда существуют противоречия, поэтому проблема их сочетания всегда относилась к числу наиболее сложных.

  Среди экономических методов управления можно выделить метод экономического стимулирования, основу которого составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также работника в зависимости от личного вклада.   Экономическое стимулирование опирается на следующие основные принципы:

- взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития организации;

- дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства;

- сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации.

Сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников.

В отличие от административных, экономические методы являются методами косвенного воздействия на управляющую и управляемую подсистемы. Задача этих методов состоит в том, чтобы создать такие предпосылки, которые заставили бы фирмы и предприятия, их подразделения выбрать такое направление своей деятельности, которое было бы выгодно как государству, так и фирме в целом или создать предпосылки для исполнителей выполнять порученную работу с большим эффектом. Экономические методы можно подразделить по виду их воздействия на две группы:

1. Экономическое воздействие государства на производственные и коммерческие структуры.

2. Экономические методы, стимулирующие деятельность внутри фирмы, предприятия.

Методы государственного воздействия делятся на:

• методы прямого воздействия. По сути это неэкономические меры, которые подразумевают прямое вмешательство государства в функционирование рыночного механизма. Это проявляется через процесс государственного регулирования ценообразования, через политику доходов в виде замораживания роста цен и зарплаты, ограничение на изменение показателей в кредитно-денежной системе, использование квот и других методы воздействия.

• косвенные воздействия государства. Это экономические методы управления рынком. Сюда относятся все мероприятия финансовой и кредитно-денежной политики государства, такие как: налоги, субсидии, стимулирование экспорта и импорта, воздействие на валютный рынок и другие методы.

Внутрифирменные экономические методы подразделяются на:

• коммерческий расчет. Один из важнейших методов хозяйствования, направленный на соизмерение затрат и результатов, обеспечения прибыльности производства, для обеспечения рентабельности, распределение финансовых вложений и размещение производства, для обеспечения финансирования и кредитования, для развития технологий, для обеспечения политики, приобретения предприятий, изменения структуры капитальных вложений.

• Внутрифирменный расчет. Выступает как новый метод хозяйствования и регулирует экономические отношения между отдельными подразделениями как самостоятельными единицами производственной деятельности. Хозяйственные отношения между подразделениями строятся на основе условно-расчетных (трансфертных) отношений.

• Цены и механизм ценообразования. В этом механизме отражаются все стороны экономического действия субъектов рыночных отношений. Этот вид воздействия включает в себя определение уровня цены, расчета с потребителями.

• Маркетинг.

• Планирование.

• Финансовая политика.

6.2. Маркетинг как экономический метод менеджмента

Маркетинг (от английского «market» – рынок) – комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение спроса конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.

В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг.

Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов.

Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований.

При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом – важнейшим элементом системы управления предприятием.

Можно выделить, по крайней мере, 10 общих функций маркетинга:

• Покупка. Эта функция связана с приобретением чего-либо для перепродажи или промышленного использования.

• Продажа и сбыт. Функция, обратная покупке. Включает в себя поиск клиентов, формирование спроса с помощью рекламы, содействие клиентам в использовании или продаже продукта.

• Содействие продаже. Деятельность, не включаемая в личное рекламирование и рекламу и призванная побуждать потенциальных покупателей и торговых посредников к совершению покупок: организация ярмарок и выставок, демонстрация товаров и т. п.

• Реклама. Целенаправленная информация, распространяемая известным, ясно названным источником в оплаченное им время или на оплаченном месте.

• Связи с общественностью (PR). Деятельность, с помощью которой фирмы стремятся добиться благоприятного отношения общественности к себе.

• Транспортировка. Функция физического сбыта (по американской терминологии).

• Стандартизация. Способствует маркетинговому прогрессу и коммерческим операциям путем описания соответствия продукта принятым стандартам.

• Маркетинговое финансирование. Эта функция в основном касается облегчения процесса оплаты того, что уже куплено, а также всех других маркетинговых операций. Главным аспектом маркетингового финансирования является коммерческий или потребительский кредит.

• Несение риска. Эта функция связана с обеспечением защиты от риска или минимизацией риска, возможного в области маркетинга. В дополнение к страхуемому риску эта функция также касается защиты от изменения цен, порчи или ухудшения товара.

• Пред- или послепродажное обслуживание. Включает в себя обеспечение клиентов информацией, сервисом и т.д.

6.3. Планирование и прогнозирование

План – это «маршрут» достижения организацией поставленных целей, включающий схемы распределения ресурсов, календарные графики, промежуточные задания.

Значение целей и планов:

• Обоснование. В декларации о миссии содержится информация о том, что представляет собой организации, и для чего она существует. Для внешних заинтересованных групп (инвесторов, потребителей, поставщиков) заявление о миссии несет информацию об обоснованности действий компании.

• Источник мотивации и вовлеченности. Осознание целей означает то, что работники понимают, к каким конкретным результатам стремится компания или подразделение. Цели и планы способствуют идентификации работника с организацией, снижают степень неопределенности, задавая четкие ориентиры.

• Руководство к действию. Цели и планы определяют направления движения, привлекают внимание сотрудников к решению конкретных задач и способствуют концентрации усилий на их выполнении.

• Основа для принятия решений. Устанавливая цели и составляя планы, менеджеры получают представления о том, чего стремится добиться организация, а, значит, принимают такие решения, которые нацеливают внутреннюю политику, роли, деятельность, структуры, продукты, расходы на получение желаемого результата.

• Стандарты деятельности. Цели не только определяют стандарты деятельности, но и являются критериями оценки. Если перед организацией была поставлена цель добиться увеличения объема продаж на 15%, а реальный прирост составил 17%, значит, менеджеры превзошли установленный стандарт.

Задачи планирования:

1) обеспечение целенаправленного развития организации и ее структурных подразделений;

2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;

3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) стимулирование трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий — объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозирования.

Экономическое прогнозирование — это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Рис. 6.1. Уровни и объекты планирования

Планированием на предприятии занимаются плановые органы и менеджеры различных уровней. Уровни и объекты планирования в организации показаны на рис. 6.1.Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управления и имеет характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:

• постановку задачи планирования;

• разработку плана;

• реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Таблица 6.1.

Классификация видов внутрифирменного планирования

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Продуктово - тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования.

6.4. Финансовый метод управления, основные принципы

Финансовый метод управления - это метод управления финансовыми отношениями в организации, а также между организацией и внешней средой. Этот метод в организации реализуется через принципы плановости, системности, целевой направленности, диверсифицированности и достаточности.

Финансовый метод, кроме названных, также ориентирован на принципы:

• самоокупаемости;

• контроля за исполнением принятых решений;

• учета тенденций развития и возможных изменений во внешней среде;

• учета стратегических целей и перспектив;

• признания непредсказуемости последствий влияния внешних факторов;

• достижения целей - задается стратегией развития.

Финансовый метод позволяет достичь стабилизации финансового состояния, адаптации к рыночным преобразованиям и стимулирования инновационной активности организации. Задачами метода финансового управления в организации являются обеспечение ее деятельности капиталом, размещение и эффективное использование капитала для самофинансирования расширенного воспроизводства.

Финансовый метод управления в бюджетной организации использует два источника денежных средств - бюджетное и внебюджетное финансирование. Бюджетное финансирование включает все денежные средства, поступающие из федерального, регионального и муниципального бюджетов.

Внебюджетное финансирование бюджетной организации включает:

• средства на оказание платных услуг по договорам с предприятиями и организациями, а также средства населения;

• средства от реализации продукции, произведенной в учреждениях, а также от реализации платных услуг;

• средства от сдачи в аренду зданий, сооружений, оборудования;

• добровольные взносы и передаваемые материальные ценности от предприятий и организаций, а также отдельных граждан;

• поступления от коммерческой деятельности учреждений;

• другие источники финансирования, не запрещенные законно

В условиях современной экономики метод финансового управления приобретает особую значимость, поскольку с его помощью организация осуществляет процессы управления не только во внутренней среде организации, но и во внешней. Для руководителя предприятия крайне важно знать и уметь пользоваться каждым из этих методов.

Ввиду своей сложности данные методы требуют привлечения квалифицированного персонала с экономической, финансовой, маркетинговой подготовкой. Такие сотрудники проводят анализ, консультируют, готовят информацию для принятия решения. При этом само решение и ответственность за использование экономических методов управления являются прерогативой первого руководителя. Поэтому, хотя он и не обязан разбираться в финансах или бухгалтерском учете лучше, чем бухгалтер, он должен знать возможности применения таких методов управления.

Вопросы для самоконтроля

1. Охарактеризуйте специфику экономических методов управления. Почему они считаются наиболее эффективными в условиях рынка?

2. Кто может быть субъектом воздействия экономическими методами?

3. В чем разница между методами прямого и косвенного воздействия?

4. Перечислите основные экономические методы менеджмента.

5. Каковы задачи планирования?

6. Какие виды планов вы знаете?

7. Почему руководитель должен разбираться в экономических методах и какова роль экономических и финансовых подразделений в организации?

Рекомендуемая литература

1. Балашов, А. П.    Основы менеджмента: учебное пособие для вузов; рекомендовано методсоветом по направлению/ А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 288 с. - (Вузовский учебник). - Библиогр. в конце глав. - Терминологический словарь: с. 235

2. Виханский, О. С. Менеджмент: рекомендовано Мин. образования: учебник для вузов/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп.. - М.: Экономистъ, 2009. - 670 с. - (Homo Faber). - Библиогр.: с. 663

3. Глухов, В. В. Менеджмент: рекомендовано Мин. образования: Учебник для вузов/ В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб.; М.; Харьков: Питер, 2007. - 608 с. : ил. - (Учебник для вузов). - Загл. обл.: Принятие решений: Управление персоналом: Самоменеджмент

4. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2002

ТЕСТЫ К РАЗДЕЛУ 6

Раздел 7. Менеджмент - как процесс принятия и реализации управленческих решений

7.1. Понятие и классификация управленческих решений

Тип решения

Краткая характеристика

По степени разработки

Запрограммированные решения

Принимаются с помощью стандартных процедур и правил

Незапрограммированные решения

Требуют разработки новых процедур или правил принятия решений

По степени обоснования

Интуитивные решения

Основаны на чувствах и ощущении человеком того, что эти решения правильные

Логические

решения

Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений

Рациональные решения

Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий

По возможности практической реализации

Допустимые

решения

Удовлетворяют всем объективным и субъективным ограничениям и могут быть реализованы на практике

Недопустимые решения

Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям

По степени достижения цели

Неразумные

решения

Решения, не приводящие к достижению цели управления

Удовлетворительные решения

Решения, приводящие к достижению цели управления

Оптимальные решения

Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией