Глава 7. Организация взаимодействия

7.1. ИСХОДНЫЕ ПОНЯТИЯ

Наиболее важными для понимания данной темы являются следующие понятия: организация как функция управ­ления; делегирование; полномочия; ответственность; власть.

Организация как функция управления — это совокупность ра­бот по установлению постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями, работниками и координация их действий для достижения поставленных целей.

Основным средством установления формальных взаимоот­ношений работников в организации и распределения между ними работы и ответственности является процесс делегирова­ния задач и полномочий.

Делегирование — это: I) средство распределения задач (работ) среди сотрудников, выпол­нение которых необходимо для достижения целей организации;

66

постановка задач перед кем-нибудь и одновременно наделение этого лица полномочиями для их решения. 111 нторого определения видно, что если какому-либо работ-11111 v делегируется выполнение определенных задач, организация юлжна предоставить ему необходимые для этого ресурсы. По­тому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать ммпиненному и соответствующий объем полномочий.

Проблема делегирования связана с размерами организации. II малых организациях предприниматель может сам выполнять in е основные управленческие функции (например, это может быть автостоянка, закусочная, небольшая мастерская по ремон-|\ отдельных узлов автомобилей и т.п.). Однако по мере роста оршнизации часть своих задач руководитель вынужден переда-м.i н. подчиненным. Поскольку для выполнения этих задач не-ооходимы ресурсы, то вместе с задачами руководитель делеги­рует и часть своих полномочий. Так, в нашем примере, при увеличении объемов работ в мастерской в связи с освоением ремонта других узлов автомобилей руководитель вынужден бу­дет принять в штат организации приемщика, мастеров по ре­монту, других специалистов и передать им часть своих задач и полномочий.

Полномочия — это:

1) совокупность предоставленных прав самостоятельно прини­мать решения, отдавать распоряжения и осуществлять иные действия в интересах организации;

2) делегированное ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Процесс делегирования задач и полномочий всегда двусто­ронний, поэтому необходимо учитывать не только волю и жела­ние руководителя, но и возможности и желание подчиненного.

Пределы полномочий внутри организации определяются:

• уставом, правилами;

• положениями о структурных подразделениях;

• должностными инструкциями и т.п.

Внешние ограничения содержатся в законодательных актах, других нормативных документах или формируются традициями и обычаями.

Наделение подразделения или работника обязанностями и правами должно четко фиксироваться на основе:

• издания приказа;

• утверждения соответствующего положения о подразделении;

• внесения изменений в должностную инструкцию и т.п.

67

Делегирование задач и полномочий порождает в органи || ции и проблему распределения ответственности.

Ответственность — обязательство работника выполнять за­дачи, соответствующие занимаемой должности и отвечать М результаты своей деятельности.

Следует различать ответственность руководителя (общая 01 ветственность) и ответственность исполнителя (функционал!, ная ответственность).

Ответственность исполнителя ('функциональная ответ ственность) — это обязательство работника выполнять делеги­рованные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя (общая ответственность) — обязательство руководителя отвечать за выполнение задач и ре­зультаты труда подчиненных ему работников.

Руководитель, делегируя часть своих полномочий, не может вместе с ними передавать подчиненным и часть своей ответ­ственности, т.е. ответственность в отличие от полномочий не делегируется. В крупных организациях (например, на заводах по производству автомобилей, супермаркетах и т.п.) менеджеры высшего уровня управления очень часто не знают подчиненных им работников низших уровней, но тем не менее отвечают за их работу.

С организационными полномочиями связано такое поня­тие, как власть, однако по смыслу оно существенно от них от­личается.

Власть — это:

• реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать;

• потенциал, имеющийся у руководителя (то есть она сущест­вует и тогда, когда не применяется).

Сущность власти в полной мере можно осознать на основе высказываний древних и современных мудрецов [4]:

• власть — это такой стол, из-за которого никто добровольно не встает (Ф. Искандер);

• трудно найти человека, характер которого не испортила бы власть (К. Поппор);

• всякий человек, обладающий властью, склонен злоупотреблять ею (Ш. Монтескье);

• чем больше власть, тем опаснее злоупотребление ею (Э. Берк);

• всякая власть коррумпирована; абсолютная власть коррумпи­рована абсолютно (Лорд Эктон).

68

и пличие от власти полномочия, как уже отмечалось ранее, I и легированное, присущее данной должности право ис-Идювать ресурсы организации или, другими словами, то, что ВТНИК, занимающий определенную должность в организа-hih. имеет право делать.

I(пасть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть по должности. Власть из-i. риется либо числом подчиненных, либо объемом материальных нч у/ков, которыми лицо, занимающее данную должность, может /■а. наряжаться.

Реальная власть — это власть, как по должности, так и за Ц0т авторитета. Она обусловлена местом человека не только I официальной, но и в неофициальной системе отношений и И Iмеряется числом людей, которые готовы данному лицу под­чиняться.

7.2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПОЛНОМОЧИЙ

Различают два основных вида организационных полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия — это:

• право непосредственного единоличного командования; право принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в пределах, установ­ленных организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, на­зывается линейным руководителем.

Линейные полномочия лежат в основе формирования органи­зационной структуры, их делегирование создает иерархию уров­ней руководства в организации. Линейные полномочия позво­ляют реализовать на практике принцип единоначалия, который гласит, что у исполнителя должен быть только один начальник.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнени­ем управленческого труда, специализацией руководителей. В ре­зультате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом).

Главное назначение аппарата управления:

• анализ информации;

• консультации линейных руководителей;

• разработка различных вариантов решений;

• экспертиза;

• контроль выполнения принятых решений и т.п.

69

Основные функции, выполняемые аппаратными службами:

• планирование;

• маркетинговые исследования;

• управление персоналом;

• документирование;

• решение юридических вопросов и т.п.

В аппарате управления можно выделить подразделении (функциональные, обслуживающие и т.п.), руководители кото рых наделяются специальными аппаратными (штабными) пол­номочиями. Например, в любой организации с численностью сотрудников более 150 человек, как правило, в аппарате упраи ления будут следующие специалисты: по кадрам, экономист, бухгалтер, юрист, наделенные определенными аппаратными полномочиями.

Виды аппаратных полномочий:

• функциональные;

• рекомендательные;

• полномочия обязательного согласования;

• контрольно-отчетные;

• координационные и т.п.

Функциональные полномочия означают право руководителя, наделенного этими полномочиями самостоятельно принимать решения в пределах определенной функции управления. Менед­жеров, наделенных такими правами, обычно называют функцио­нальными руководителями.

Руководители или специалисты, наделенные функциональны­ми полномочиями, имеют право давать обязательные для испол­нения указания работникам, непосредственно подчиняющимся другим должностным лицам (например, линейным руководите­лям). Эти указания (решения) обычно предписывают методы ра­боты, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления (единоначалия) содер­жание и объем функциональных полномочий строго регламен­тируются.

Рекомендательные полномочия — это полномочия узкоспе­циализированных работников аппарата управления, которые готовят по своим вопросам рекомендации или советы линей­ным руководителям.

Например, рекомендательными полномочиями наделяются обычно такие специалисты, как психолог, юрист, консультанты по информационным технологиям и т.п.

70

Иошомочия обязательного согласования означают для линей-1>И> руководителя необходимость согласовывать с соответству-

.....iM специалистом административного аппарата проекты го-

имшцихся решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возмож-11. их носителям осуществлять проверку деятельности руко-

.....июлей и исполнителей, требовать от них предоставления

цОнштельной информации. Контрольно-отчетными полномочи­ем могут наделяться: главный бухгалтер, главный экономист­ами,шсист, инженер по охране труда и т.п.

Координационными полномочиями обладают различного рода иомитеты и комиссии, создаваемые для рассмотрения спорных Проблем и принятия совместных решений.

7.3. ФОРМЫ ВЛАСТИ И СПОСОБЫ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

Менеджерам требуется власть не только в рамках формальных полномочий. Во-первых, они всегда зависят от не-| оюрых людей, которые им не подчинены. Во-вторых, в совре­менных условиях исполнители не хотят подчиняться приказам менеджера только потому, что он начальник.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя напря­мую управлять — основная причина трудностей менеджеров. Власть и лидерство являются фактически единственными сред-iщами, которыми располагает менеджер в подобных ситуациях.

Власть может проявляться в разнообразных формах. В учеб­ной и научной литературе предлагаются разные подходы к ее классификации. Один из них показан на рис. 7.1.

При власти, основанной на принуждении, подчинение возни­кает в результате страха перед официальными санкциями. На­пример, для рядовых исполнителей — это, как правило, мате­риальные санкции: лишение премии, перевод на нижеоплачи-ваемую работу и т.п.; для руководителей — это, прежде всего, моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное поло­жение, авторитет и т.п.

В современных организациях власть, основанная на страхе, является малоэффективной по следующим обстоятельствам:

• страх заставляет подчиняться только в границах «зоны контроля»;

• страх не создает у людей заинтересованности в результатах работы.

71

Власть, основанная на принуждении

Власть

Власть, основанная на вознаграждении

Экспертная власть

Эталонная власть

Законная власть

Рис. 7.1. Классификация власти (авт. Френч и Рейвен)

Власть, основанная на вознаграждении, более эффективный способ влияния на других людей, нежели принуждение. В дан­ном случае исполнитель, в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения и это побуждает его к более интенсивному и эффективному труду.

Однако на практике у менеджера масса ограничений в воз­можности выдавать вознаграждения. Поэтому хороший руково­дитель должен использовать и другие способы влияния: компе­тентность (экспертная власть), привлекательность (эталонная власть) и т.п.

Законная власть базируется на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг подчи­няться им.

Интересной представляется классификация источников влас­ти, предложенная О.С. Виханским и А.И. Наумовым (рис. 7.2).

В группу, составляющую личностную основу власти, включа­ются источники власти, исходящие от менеджера как личности.

Экспертная власть — это способность лица влиять на дру­гих в силу своей подготовки, образования и таланта.

Власть примера — это способность менеджера влиять на поведение подчиненных благодаря его личным качествам и стилю руководства.

Право на власть — наличие способности распорядиться влас­тью по должности, но так, чтобы подчиненные признавали это право.

Власть информации — возможность доступа к информации и умение ее использовать для достижения целей.

Потребность во власти — желание лица иметь влияние на других через настойчивые советы, помощь и т.п.

72

Власть

Личностная основа

Экспертная власть

Власть примера

Право на власть

Власть информации

Потребность во власти

Организационная основа

Принятие решения

Вознаграждение

Принуждение

Власть над ресурсами

Власть связей

Рис. 7.2. Источники власти в организации

В группу, составляющую организационную основу власти, входят источники власти, которые исходят из организации, а также от занимаемой в ней должности.

Принятие решения — возможность должностного лица вли-ять на принимаемые в организации решения.

Вознаграждение — право менеджера выдавать премии, бла­годарности и т.п. подчиненным за хорошее исполнение его по­ручений.

Принуждение — это право менеджера влиять на поведение подчиненных посредством наказания, выговора, увольнения и т.п.

Власть над ресурсами — это влияние на людей через право контроля и распределения ограниченных ресурсов (финансо­вых, материальных и т.п.).

Власть связей — это способность менеджера воздействовать на других людей на основе связей с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

Власть реализуется на основе распоряжений.

Распоряжение — это сообщение, передаваемое менеджером подчиненному, касающееся содержания и результатов его дея­тельности. Оно содержит постановку задачи, а в отдельных слу­чаях, инструкцию о порядке выполнения заданий.

73

Требования к распоряжениям:

• должны соответствовать стратегии организации;

• быть обоснованными и четко сформулированными;

• быть обеспеченными необходимыми материальными, орга­низационными и информационными ресурсами;

• должны позволять проверять и оценивать результаты дей­ствий, направленных на их выполнение. Распоряжения могут быть: устными, письменными, сме­шанными. Это зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчи­ненным и т.п.

Устные распоряжения отдаются при решении задач малой и средней сложности. Письменные распоряжения применяются при решении сложных или срочных проблем.

Распоряжения могут отдаваться в форме приказов, указа­ний, поручений, советов.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения. По содержанию приказ бывает: предписываю­щим, запрещающим, инструктирующим.

Иногда приказы могут содержать перечень санкций, следу­ющих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов указание и поручение регламентируют только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполне­ния. Совет же оставляет определенную свободу и в отношении содержания работы.

Задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Оно должно логически выте­кать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо по­нимал не только его смысл, но и важность и обоснованность.

Отдавая распоряжение, руководитель обязан:

• убедиться в том, что подчиненный понимает его смысл;

• довести до исполнителя сроки и форму отчетности;

• периодически осуществлять контроль над его деятельностью и результатами.

• КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. Установление формальных взаимоотношений работников в организации осуществляется посредством делегирования за­дач и полномочий. Делегирование — это постановка задач со-

73

iрудникам и одновременно наделение их полномочиями. Пол­номочия — это совокупность предоставленных прав самостоя­тельно принимать решения и осуществлять иные действия в интересах организации.

2. Руководитель, делегируя часть своих полномочий, не мо­жет вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответ-11ценности, и продолжает отвечать за их дела.

3. Следует различать линейные и аппаратные полномочия. Линейные полномочия — это право самостоятельного, едино­личного принятия решений. Руководитель, наделенный такими полномочиями, называется линейным руководителем. Аппарат­ными полномочиями (функциональными, рекомендательными и т.п.) наделяются специалисты аппарата управления. Главное назначение аппарата управления — помощь линейным руково­дителям в подготовке, принятии и реализации решений.

4. С организационными полномочиями связано такое поня­тие, как власть. Однако по смыслу оно существенно от них от­личается. Власть — это реальная возможность использовать ре­сурсы организации и действовать. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть по должности. Реаль­ная власть — это власть по должности и за счет авторитета. Власть может проявляться в разнообразных формах и иметь как организационную, так и личностную основу.

5. Власть реализуется на основе распоряжений. Распоряже­ние — это сообщение, передаваемое руководителем подчинен­ному, содержащее постановку обязательной для выполнения задачи. Распоряжения могут отдаваться в форме приказов, ука­заний, поручений и советов.

♦ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что означают термины «делегирование» и «полномочия»?

2. Чем обусловлена необходимость делегирования в организа­ции задач и полномочий?

3. Как вы понимаете пределы полномочий и чем они обуслов­лены?

4. Какие вы видите различия между формальной и реальной властью?

5. В чем принципиальные различия между линейными, функ­циональными и другими видами полномочий?

6. Как вы понимаете ответственность руководителя и ответ­ственность исполнителя?

б - 1380

81

7. Какие функции выполняет аппарат управления?

8. В чем вы видите различия между полномочиями и властью'1

9. Какие источники власти вы знаете?

10. Каким образом реализуется власть в организации?

♦ ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Полномочия руководителей и специалистов организации

Выпишите из штатного расписания и внесите в первую графу приведенной ниже таблицы должности руководителей и специи листов вашей организации (например, директор, зам. директора, начальник отдела кадров, главный бухгалтер и т.д.). Отметьте в таблице крестиком (или галочкой) те полномочия, которыми, по вашему мнению, наделен тот или иной руководитель (или специ алист). Объясните, почему отмеченные вами полномочия необхо димы данным руководителям и специалистам.

Виды полномочий у руководителей и специалистов

(наименование организации)

Должность по штатному расписанию

1.

Полномочия

Линей­ные

Функцио­нальные

Рекомен­дательные

Консульта­тивные

Обязательного согласования

3.

и т.д.

♦ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд. — М.: Экономистъ, 2005. — 670 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — М: Дело, 2000. — 704 с.

4. Чаша мудрости. Большая книга умных мыслей всех времен и народов / Сост. М.Ф. Иванова, Л.Г. Стахурская — Ростов н/Д: Феникс, 2004. — 576 с.

75

I .......I 8. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

8.1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Каждому человеку ежедневно приходится десятки I•.11 что-то выбирать. Например, выбор одежды, транспорта,

.....л проведения отдыха и т.д. Результат этого выбора и будет

......иться решением.

< ледовательно, решение — это выбор альтернативы (альтер-м.иииного варианта действий).

Альтернатива — это возможные варианты решений, между юшорыми и необходимо сделать выбор.

Принятие решений в процессе управления организацией | ущественно отличается от решений, принимаемых в частной Цизни (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Особенности управленческих решений

Отличительный признак	Особенности
Цоли	Менеджер принимает решение в целях разрешения не личных проблем, а проблем организации
11оследствия	Частный выбор индивида сказывается на его жизни и может повлиять на близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий для организации в целом и его решения могут повлиять на многих людей
1'аэделение труда	Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует разделение труда: менеджеры принимают решения, а исполнители их выполняют
Профессионализм	В частной жизни человек принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В организации принимать решения имеют право только сотрудники, обладающие профессиональными знаниями и навыками

Учитывая эти и другие особенности принятия решений в организации, можно дать несколько определений управленчес­кому решению.

Управленческое решение — это:

1) выбор альтернативы, осуществленный менеджером в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации;

2) обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то дей­ствия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, сто­ящих перед организацией, либо, наоборот, воздержаться от них;

3) организационная реакция на возникшую проблему.

6*

83

В процессе управления организациями принимается оч­ное количество разнообразных решений, которые можно i 1 и сифицировать по каким-либо признакам (табл. 8.2).

Таблица /I

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	- Виды управленческих решений
Характер задач	Экономические, технологические, организационные и т.п.
Значимость цели	Стратегические, тактические, текущие
Сфера воздействия	Организация, подразделение, отдельный работник
Длительность реализации	Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
Характер использованной информации	Детерминированные, вероятностные
Количество критериев выбора	Однокритериальные, многокритериальные
Форма принятия	Единоличные, коллегиальные, коллективные
Способ фиксации решения	Документированные, недокументированные

8.2. ПРОБЛЕМЫ КАК ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Необходимость в управленческом решении возни­кает тогда, когда есть различия между фактическим и желае­мым состоянием объекта управления или есть необходимость улучшить его, иначе говоря, когда имеется проблема. Таким образом проблема является предпосылкой для принятия реше­ния. Поэтому необходимо уяснить, что же такое проблема?

Разные точки зрения на сущность проблемы изложены на рис. 8.1.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, они свя­заны с каким-то конкретным местом и временем возникнове­ния, имеют количественные параметры; как правило, известен круг лиц, причастных к ним (рис. 8.2).

Обычно у проблем трудно установить:

• причины возникновения;

• пути их преодоления;

• то и другое одновременно.

Поиск решения проблем требует специальных исследова­ний, на основе которых можно понять структуру самих проб­лем и внутренние взаимосвязи их отдельных элементов.

77

я, характери-5i разрывом км, что есть i должно быть

нниальная возмож-i., включенная шссе (в данном М проблему ■imiot, когда пони-|, что из представ-щейся возможности Можно извлечь выгоды)

Проблема

Ситуация, когда не достигнуты поставленные цели

Ситуация в бизнесе, созданная внутренними или внешними собы­тиями, в которой заключены возможные решения

Рис. 8.1. Разные точки зрения на понятие проблемы

Лица, причастные к проблемам

Инициаторы постановки проблем

Рис. 8.2. Круг лиц, причастных к проблемам

Классификация проблем может быть осуществлена по сле­дующим признакам:

• степени важности для организации;

• масштабности;

• степени риска;

• срочности;

• возможности их решения.

Проблемы часто формулируются в виде вопросов, помогаю­щих найти правильное решение. При этом вопросы должны быть понятными для исполнителей. Например, вопрос типа «как нам стать более конкурентоустойчивой компанией» необ­ходимо разбить на более мелкие, реально решаемые проблемы и адресованные конкретным специалистам.

Глубокий анализ ситуации и сравнение предшествовавшей деятельности компании с ее целями на быстроразвивающихся рынках могут выявить десятки проблем. Поэтому важно выде­лить приоритеты или достичь согласия относительно очеред­ности и важности каждой проблемы.

Виновники возникновения проблем

Участники их разрешения

78

Наиболее важными являются проблемы со следующими ха­рактеристиками (рис. 8.3).

Характеристика проблем

Проблема получает сильную поддержку (или давление) извне в пользу ее решения

Проблема поддерживается

ресурсами, необходимыми для ее решения

Решение проблемы открывает новые

возможности для организации

Рис. 8.3. Характеристики наиболее важных проблем

8.3. ПОДГОТОВКА, ПРИНЯТИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Решение — это не одномоментный акт, а резуль­тат процесса, развивающегося во времени.

Процесс принятия решений — последовательность действии субъекта управления, направленных на разрешение проблем орга­низации.

В экономической литературе встречаются разные варианты выделения этапов принятия решений в организации. Для даль­нейшего изложения процесса принятия решений нами принят за основу вариант, в котором выделено восемь этапов [3, с. 198].

1. Анализ ситуации

Этот этап является одним из важнейших условий принятия правильного решения. Он требует сбора и обработки информа­ции. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, кото­рые анализируют информацию и сравнивают реальные значе­ния контролируемых параметров с запланированными. Это по­зволяет им выявить проблемы, которые необходимо решить.

2. Установление причин возникновения проблемы

Первый шаг в диагностировании сложной проблемы — уста­новление симптомов. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост объема продаж, произво­дительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать

79

миную проблему и установить причины ее возникновения. На­пример, причинами снижения качества продукции могут быть: IK i лчественное сырье, износ оборудования, снижение техноло-i и ческой и трудовой дисциплины и т.п. Но конкретные причи­ни снижения качества продукции необходимо установить в ходе

|и.iгностики этой проблемы.

3. Определение критериев выбора решения

Лучший вариант решения возникшей проблемы, выбирает-| но показателям, которые принято называть критериями вы­пора. Например, принимая решение о приеме на работу нового работника критериями выбора для кандидатов могут быть обра­тившие, опыт работы, возраст, личные качества и т.п.

4. Разработка альтернативных вариантов решения

В идеале желательно разработать все возможные альтерна-шиные варианты решения проблемы, только в этом случае мо-КС1 быть выбран оптимальный вариант решения. Однако поиск ■ hi гимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры Обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позво­ляющий снять проблему.

5. Выбор альтернативного варианта решения Сопоставление возможных вариантов решения производит­ся на основе стандартов или критериев выбора. Такие критерии выбора установлены на третьем этапе. С их помощью и произ­водится выбор наилучшей альтернативы. При этом непригод­ные варианты решения «отсекают» критерии выбора. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

6. Согласование и принятие решения

В результате разделения труда сложилось положение, при котором: разрабатывают решения одни работники организации, принимают — другие, а выполняют — третьи.

Во многих случаях складывается следующая ситуация:

1) руководитель принимает и несет ответственность за ре­шение, которого не разрабатывал;

2) специалисты, готовившие решение, не участвуют в его реализации;

3) исполнители не принимают участия в подготовке и об­суждении готовящихся решений. При принятии сложных реше­ний весьма существенную роль играет мнение коллектива.

80

Практика показывает, что лучший способ согласования pi шения — это привлечение работников к участию в процео его принятия.

7. Управление реализацией

Для получения реального эффекта принятое решение должно быть исполнено. Это и является главной задачей дай ного этапа. Чтобы исполнить решение, прежде всего необходн мо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Менед жер должен следить за выполнением решения, в случае необхо димости вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов

Этап контроля выполняет в данном процессе функцию об ратной связи. На этом этапе сопоставляются фактические ре­зультаты с теми, которые планировалось получить.

Основная задача контроля — выявлять необходимость и корректировке или принятии нового решения.

Проблема контроля управленческих решений весьма акту­альна, особенно для крупных бюрократических организаций.

Состав и последовательность этапов процесса принятия ре­шений в наглядной форме можно представить в виде следу­ющей схемы (рис. 8.4).

1

Анализ ситуации (выявление проблемы)

8	Контроль и оценка результатов
7	Управление реализацией
6	Согласование и принятие решения
2	Установление причин возникновения проблемы
3	Определение критериев выбора решения
4	Разработка альтернативных вариантов решений

Выбор наилучшего варианта решения

Рис. 8.4. Процесс принятия и реализации управленческих решений

■июры, влияющие на процесс принятия решении: i шизационная структура управления и распределение июмочий;

нностные оценки и ценности руководителя; информационные офаничения; цремя и изменяющаяся среда; in определенность; н иимозависимость решений; участие работников в принятии решений.

8.4. НАУЧНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ СЛОЖНЫХ РЕШЕНИЙ

Для подготовки решений по сложным проблемам мгут применяться различные научные методы, которые при­ми к) делить на: методы моделирования и методы экспертных Оценок.

1. Методы моделирования

Методы моделирования базируются на использовании мате-| инческих моделей для решения управленческих задач. Разра­ботка решения конкретной проблемы в этом случае состоит из I к-дующих этапов:

• постановка задачи;

• определение критериев эффективности;

• количественное измерение факторов, влияющих на исследу­емую проблему;

• построение математической модели изучаемого объекта проблемы;

• нахождение оптимального решения;

• проверка адекватности модели и проекта решения исследу­емой проблеме;

• корректировка модели (при необходимости).

Наиболее распространенными являются модели, указанные на рис. 8.5.

Модели теории игр. Многие хозяйственные операции можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противо­действия. Наиболее массовый случай противодействия — конку­ренция. Принимая решение, менеджер должен выбрать альтер­нативу, позволяющую уменьшить степень риска. Такую возмож­ность ему предоставляет теория игр, математические модели которой позволяют анализировать свои действия с учетом воз­можных ответных действий конкурентов.

82

Теории очередей

Теории игр

Модели

Управления запасами

Линейного программирования

Рис. 8.5. Модели принятия сложных решений

Модели теории очередей. Модели теории очередей применя­ются для нахождения оптимального числа каналов обслужива­ния при известном количестве клиентов, а также частоте и вре­мени их обращения к данным каналам.

Например, такие модели используются при определении оптимального количества: телефонных линий, необходимых для обеспечения качественной связи между абонентами; трол­лейбусов на маршруте, необходимых для перевозки пассажи­ров при условии, чтобы на остановках не скапливались боль­шие очереди, и т.п.

Модели управления запасами. Организации в процессе своей деятельности должны поддерживать определенный уровень за­пасов своих ресурсов с тем, чтобы избежать простоев или пере­рывов в работе. Однако увеличение запасов требует дополни­тельных средств и издержек на хранение.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запасов, который минимизирует издержки на его создание и обеспечивает поддержание произ­водственных процессов на заданном уровне.

Модели линейного программирования. Они применяются для нахождения оптимального решения при распределении дефи­цитных ресурсов и наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью моделей линейного программирования можно рассчитать, какое количество изделий каждого наиме-

82

.....н111 ня следует производить для получения наибольшей при­мни при известных ресурсах и рентабельности каждого типа Изделия.

I. Методы экспертных оценок

Многие решения, которые полностью или частично не под-ннотея количественному анализу, могут быть разработаны с помощью методов экспертных оценок. Сущность методов экс-мгртных оценок при принятии решений заключается в получе­нии ответов специалистов и выработке на их основе управлен-III к их решений.

Среди методов экспертных оценок получили широкое при-Н пение на практике: метод «мозговой атаки» и метод Дельфи.

Большое значение этих методов состоит в том, что они нниивают элемент коллегиальности в процессе принятия I южных решений и позволяют находить оригинальные реше­ния проблем.

Метод «мозговой атаки» (мозгового штурма). Сущность дан­ного метода заключается в следующем. Руководитель пригла­шает специалистов, имеющих отношение к данной проблеме, и предлагает участвовать в форсированном обсуждении ее реше­ния. При этом строго соблюдаются следующие правила:

• все высказываются по очереди;

• говорят лишь, когда могут предложить новую идею;

• высказывания не критикуются и не обсуждаются;

• все предложения фиксируются.

На основе обобщения и сопоставления предлагаемых идей руководитель в сжатые сроки может найти оригинальное ре­шение.

Метод Дельфи. Этот метод также базируется на анализе предложений специалистов-экспертов и выработке на их осно­ве решений по той или иной проблеме. В отличие от метода «мозговой атаки» в данном случае эксперты представляют письменный ответ на поставленный вопрос.

При применении этого метода членам группы не разреша­ется встречаться, обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы.

Разработка решения методом Дельфи осуществляется в определенной последовательности (рис. 8.6).

83

с

Этапы подготовки решения

3

Членам группы предлагается ответить на ряд вопросов по рассматриваемой проблеме

Каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно

Результаты ответов собираются и на их основе составляется проект решения

Каждый член группы получает копию этого документа для повторных предложений

При необходимости предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько это необходимо для достижения согласованного решения

Рис. 8.6. Последовательность подготовки решений методом Дельфи

8.5. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

Требования, которым должны соответствовать ре­шения, принимаемые в процессе управления:

• минимальное число корректировок;

• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, при­нимающего решение;

• решения не должны противоречить друг другу;

• решение должно исходить от непосредственного руководи­теля (вышестоящий руководитель не должен отдавать рас­поряжения «через голову» нижестоящего руководителя);

• решение должно быть обоснованным и конкретным;

• решение должно быть полномочным, т.е. приниматься ор­ганом или лицом, имеющим на это право;

• решение должно быть своевременным.

Эти требования следует учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. Управленческое решение — это выбор альтернативного нирпанта действий, осуществленный менеджером в рамках его

■ i кiюстных полномочий и направленный на достижение це-организации. Вместе с тем решение — это продукт управ-ческого труда, который, в конечном счете, повышает или питает эффективность работы организации.

2. Необходимость принятия решений обусловлена сущест-.....миием в организации проблем. Проблема — это ситуация,

ipлкгеризующаяся разрывом между тем, что есть и что должно Ь|ТЬ, или ситуация, когда не достигнуты поставленные цели.

3. Принятие решений — не одномоментный акт, а последо-||цельность действий субъекта управления, направленных на г прошение проблем организации. Принятие решения предло­жи лет определение цели, выбор средств ее достижения и разра-|мику программы действий.

4. В целях повышения качества принимаемых решений по Южным проблемам в практике используются различные мето-h.i их разработки, среди которых методы моделирования и ме-Мщы экспертных оценок.

5. Решения, принимаемые в процессе управления, должны быть обоснованными, конкретными, своевременными; должны исходить от непосредственного руководителя, иметь минималь­ное число корректировок; не должны противоречить друг другу.

♦ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Чем отличаются управленческие решения от решений, при­нимаемых в частной жизни?

2. Чем обусловлена необходимость принятия решений?

3. Дайте классификацию управленческих решений.

4. Что такое проблема и как она связана с решением?

5. Какими характеристиками обладают наиболее важные про­блемы?

6. Каковы основные этапы подготовки, принятия и организа­ции выполнения управленческих решений?

7. Какие математические методы применяются при подготовке сложных решений?

8. В каких ситуациях используются методы экспертных оце­нок (метод «мозговой атаки» и метод Дельфи)?

9. Какова последовательность разработки решений методами «мозговой атаки» и Дельфи?

85

♦ ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Подготовка и принятие решения в организации

Возьмите у знакомой вам организации одну из проблем, торую необходимо решить. Например, 1) срочно требуется м тер-наладчик оборудования; 2) слесарь Иванов нарушает тру вую дисциплину; 3) низкое качество обслуживания покупаю в магазине; 4) сборочный цех не выполняет договор по пост кам комплектующих узлов предприятиям-смежникам; 5) от| розничной торговли не выполнил квартальный план по прибьш и т.п. Пользуясь изложенными в разд. 8.3 этапами принят управленческих решений и фактическими материалами ват | организации, предложите свой вариант подготовки, принятии и исполнения решения по выбранной вами проблеме.

♦ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. - 216 с.

2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -4-е изд. — М.: Экономисть, 2005. — 670 с.

3. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максим цова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 343 с.

4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 271 с.