Глава 6. Организационные

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

6.1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Различают хозяйственную (производственную) ор­ганизационную структуру предприятия и структуру управления этим предприятием.

Хозяйственная (производственная) организационная струк­тура предприятия — это:

• совокупность взаимосвязанных структурных единиц организа­ции, взаимодействующих между собой на основе единой цели;

• структура объекта управления (компании, предприятия и т.п.), обеспечивающая взаимодействие между его элементами.

56

Организационная структура управления — это:

• упорядоченная совокупность органов, управляющих деятельно­стью предприятия;

состав и взаимосвязи управленческих подразделений предпри­ятия;

• форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за соответствующими структурными подразделе­ниями аппарата управления.

Организационная структура связывает в единый процесс управленческие и предпринимательские функции, реализуемые персоналом предприятия.

Рассмотрим другие понятия (функция, звено управления, департамент, связи и т.п.), необходимые для раскрытия данной темы.

Функция — это деятельность. При этом следует различать:

• бизнес-функции (основная и вспомогательная деятельность предприятия);

• управленческие функции (деятельность по управлению).

Звено управления

отдельное подразделение

или руководитель, выполняющие

одну или несколько функций

управления

В качестве звена управления обычно выступает отдельное подразделение, выполняющее одну или несколько функций управления. Всю совокупность звеньев, находящихся на одном уровне иерархии, обычно называют ступенью управления (на­пример, на среднем уровне управления это могут быть произ­водственные отделы).

Департамент ишия

процесс деления организации на подразделения, отделы и т.п. выполняющие определенные функции

Отношения между департаментами поддерживаются на осно­ве связей (взаимоотношений). Связи принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

57

I оризонтальные связи

связи кооперации и координации равноправных звеньев (отделов, подразделений и т.п.)

Вертикальные связи

связи руководства и подчинения;

связи для передачи распоряди­тельной и отчетной информации

Связи также делятся на линейные и функциональные.

Линейные связи

Функциональные связи

связи подчинения по всем вопросам одному руководителю более высокого уровня управ­ления, который самостоятельно выполняет все управленческие функции

связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления

В экономике страны функционирует множество самых раз­личных организаций. Они отличаются друг от друга не только по размерам, организационно-правовым формам, виду деятельности и т.п., но и по структуре управления. Классификация организа­ционных структур управления представлена на рис. 6.1.

Структура управления

Линейная			Функциональная
Линейно-функциональная			Дивизиональная
Проектная			Матричная
Программно (или проблемно)-целевая			Бригадная (командная) и т.п.

Рис. 6.1. Классификация структур управления организацией

Сущность, содержание, назначение, достоинства и недостат­ки данных организационных структур будут рассмотрены ниже.

58

6.2. ЛИНЕЙНЫЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Линейная структура управления

Линейная структура управления характеризуем | четким единоначалием — каждый руководитель и каждый работ ник подчинены только одному вышестоящему лицу (рис. 6.2).

Руководитель организации

Рис. 6.2. Схема линейной структуры управления: Р1 и Р2 — руководители подразделений; И — исполнители

Линейный руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными в форме приказов, указаний и т.п.

Число ступеней в линейной структуре зависит от общего числа работников управления и нормы управляемости.

Линейная структура управления применяется в небольших организациях (например, в магазинах, кафе, мастерских по ре­монту бытовой техники, станциях технического обслуживания автомобилей и т.п.).

Преимущества линейной структуры управления:

• однозначность воздействия субъекта на объект управления;

• относительно короткие каналы коммуникаций;

• возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий;

высокая ответственность руководителя за результаты работы подчиненного ему коллектива;

• обеспечение единства руководства сверху донизу. Недостатки линейной структуры:

• отсутствие у руководителя знаний по отдельным функциям управления;

• перегрузка линейных руководителей и нехватка времени для качественной реализации всех функций управления.

59

Функциональная структура управления

Функциональная структура базируется на функциональном |i I тс к'пии труда в аппарате управления. Поэтому вместо одно-ш руководителя, выполняющего при линейной структуре все функции управления, назначается несколько специалистов по hi г iиium видам работы (рис. 6.3).

Недостатки функциональной структуры:

нарушается единство распорядительства в организации и снижается роль линейного руководителя; /юление власти между линейными и функциональными руко-иодителями затрудняет межфункциональную координацию; распыляется ответственность между линейным и функци­ональным руководством; • создается возможность конфликтных ситуаций из-за проти-иоречивости даваемых указаний.

Руководитель организации

Ф

Ф

И

И

И

И

И

И

Рис. 6.3. Функциональная структура управления: Ф — функциональные подразделения или специалисты; И — исполнители

Отмеченные недостатки практически исключают возмож­ность использования функциональной структуры «в чистом виде». Однако она широко используется в смешанной линейно-функциональной структуре.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура образуется путем соеди­нения линейной и функциональной структур. Причем за основу берется линейная структура, а функциональная ее дополняет. Такая структура отражает достоинства линейной и функциональ­ной структур и в то же время устраняет их недостатки.

Линейно-функциональная структура строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональ­ных блоков (рис. 6.4).

5 - 1380

65

Руководитель организации

Бухгалтерия и финансы

Кадры

I

Отдел планирования

Отдел маркетинга

1111

Р1

Р2

Ш2

И

И

и

и

и

и

Рис. 6.4. Линейно-функциональная структура управления: Р1 и Р2 — линейные руководители; Ш1 и Ш2 — штабы специалистов при линейных руководителях; И — исполнители

Линейно-функциональная структура управления применя­ется в сельскохозяйственных предприятиях и в большинстве других средних по размерам организаций.

Достоинства линейно-функциональных структур:

• привлечение в аппарат управления высококвалифицирован­ных специалистов по отдельным функциям;

• повышение качества принимаемых решений;

• возможность линейного персонала сконцентрировать вни­мание на общих результатах деятельности организации. Недостатки линейно-функциональных структур:

• возрастание количества и сложности деловых связей в ап­парате управления;

• увеличение расходов на содержание аппарата управления;

• удлинение процесса выработки команд управления;

• отрыв штабных работников от непосредственной хозяйст­венной деятельности.

В.З. ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Линейно-функциональные структуры применяют­ся только в небольших и средних по размерам организациях. Крупные компании применяют, как правило, дивизиональные структуры.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выде­лении производственных подразделений (дивизионов) с предоставле-

61

... к mt оперативно-производственной самостоятельности и перв­ом на этот уровень ответственности за получение прибыли. О I деление (дивизион) — организационная единица, имеющая ■чмп/щ необходимые собственные функциональные подразделения.

•наделение возлагается ответственность за производство и I i4.UII определенной продукции и получение прибыли.

\ правленческий персонал верхнего эшелона организации

.....побождается для решения стратегических задач. Как правило,

| пмешего руководства фирмы остается не более 4—6 централи-иншппых функциональных подразделений. Типы дивизиональных структур: продуктовые;

ориентированные на потребителя; региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта пе-I" чаются одному руководителю, который является ответствен­ным заданный вид продукции (рис. 6.5).

Руководитель организации

X

Отдел страте­гического пла­нирования

Отдел по управлению персоналом

Отделение по производству продукта А
Снаб­жение		Произ­водство
1
Марке­тинг (включая сбыт)		Бухгал­терия

Отдел НИОКР

Отдел финансов и бухучета

Отделение по производству продукта В

Снаб­жение

Отделение по производству продукта С

Произ­водство

Снаб­жение

Произ­водство

Марке­тинг (включая сбыт)

Бухгал­терия

Марке­тинг (включая сбыт)

Бухгал­терия

Рис. 6.5. Дивизионально-продуктовая структура управления

62

J

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определен­ных типов потребителей. Цель создания такой структуры -удовлетворение потребностей конкретных клиентов не хуже чем это делают компании, специализированные только на этих по­купателях. Она может быть создана в организациях розничной торговли, сферы услуг и т.п. (например, в организациях рознич­ной торговли могут быть выделены отдел по обеспечению уча­щихся учебной литературой и другими принадлежностями, отдел одежды для студенческой молодежи и т.п.).

Если деятельность организации распространяется на не­сколько регионов, то применяются дивизионально-региональные структуры. При этом структурное подразделение организации в регионе выступает, как правило, в форме филиала. Деятель­ность филиала подчиняется соответствующему руководителю, ответственному за его деятельность перед высшим руковод­ством организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с особенностями зако­нодательства и социально-экономической среды региона.

6.4. АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

Традиционные бюрократические структуры с их жестким разделением прав и ответственности были эффектив­ны в стабильных условиях. В условиях динамично меняющейся внешней среды и конкуренции они не могли эффективно реа­гировать на происходящие изменения.

Во второй половине XX в. в развитых странах начали возни­кать структуры, которые, в отличие от бюрократических, гибко реагировали на изменения внешней среды. Поэтому их стали называть адаптивными.

Признаки адаптивных структур:

• отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;

• гибкость структуры управления;

• децентрализация принятия решений;

• создание временных органов управления;

• ориентация на решение сложных проектов. Разновидности структур адаптивного типа: проектные; мат­ричные; программно (или проблемно)-целевые; основанные на груп­повом подходе (бригадные, командные и т.п.).

63

Проектная структура — это структура, создаваемая для ре­чи конкретной комплексной задачи (проекта). Ее смысл в рем, чтобы собрать в одну команду квалифицированных со-|ручников разных профессий из подразделений организации пи осуществления сложного проекта (рис. 6.6).

Руководитель организации

Отдел марке­тинга

Отдел по управ­лению персо­налом

Отдел эконо­мики и финан­сов

Бухгал­терия

Руково­дитель проекта

Производственные подразделения организации
1	2	3	4

Проектная группа:

• исследователи

• маркетологи

• технологи

• производственники

• экономисты и т.д.

Рис. 6.6. Проектная структура управления

Проектная структура управления применяется в быстрораз-вивающихся инновационных компаниях, постоянно обновляю­щих ассортимент производимой продукции или совершенству­ющих технологии ее производства и тем самым стремящихся быть «пионером» в своей отрасли.

При завершении проекта ее члены возвращаются в свои подразделения или переходят в новый проект. Возможны также случаи, когда некоторые специалисты работают в своих подраз­делениях и одновременно участвуют в проекте. Если в органи­зации одновременно реализуется несколько проектов, то ее структура управления проектируется по матричному типу.

Матричная структура управления — это структура, базирую­щаяся на совмещении линейно-функциональной структуры и структуры управления по проекту.

В матричной организации члены проектной группы нахо­дятся в двойном подчинении:

• у руководителя проекта;

• у руководителя линейного или функционального подразде­ления, из которого этот специалист привлечен для работы над проектом.

64

Матричная структура управления создается для реализации одновременно нескольких проектов (рис. 6.7).

^ Руководитель организации ^

1
Координатор проектов	Руководитель производства	Руководитель ■ маркетинговой -службы	Руководитель службы снабжения
1
Руководитель проекта А	■ © -	- © "	- ©
1
Руководитель проекта В	• © ■	: © ■	■ ©
1
Руководитель проекта С	" ©	- © -	- ©

Рис. 6.7. Принципиальная схема матричной структуры управления: (2) . (S), (?) — проектные группы

Данная структура на практике применяется редко и охваты­вает лишь какую-то часть компании.

♦ КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. Любая организация, чтобы добиться реализации своих целей, должна иметь определенный аппарат и определенную структуру управления. Структура управления — это упорядо­ченная совокупность органов, управляющих деятельностью ор­ганизации.

2. Типы организационных структур управления зависят от многих факторов (вид деятельности, уровень внутрипроизвод­ственной специализации и кооперации, сложность выпускае­мой продукции, внешняя среда и т.п.). Наиболее известными являются следующие структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матрич­ная, программно-целевая, бригадная (командная).

65

. Линейная структура характеризуется четким единонача-И< м — каждый руководитель и каждый работник подчинен I ько одному вышестоящему лицу.

<|)ункциональная структура базируется на функциональном 11 клении труда в аппарате управления и в «чистом виде» в ннрсменных организациях не применяется.

Линейно-функциональная структура образуется путем соче-Мния линейного руководства и специализированных функцио-I м,пых подразделений, оказывающих линейным руководите-1нм помощь в выполнении определенных функций.

Линейные и линейно-функциональные структуры приме­ню гея, как правило, в малых и некоторых средних организа­циях. Крупные компании обычно применяют дивизиональные I груктуры.

4. Дивизиональные структуры — это структуры, основанные На выделении производственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самосто-шельности и переносом на этот уровень ответственности за по­лучение прибыли.

5. В условиях динамично меняющейся внешней среды полу-ают все большее распространение адаптивные структуры управ-сния. Наиболее характерными признаками адаптивных структур вляются: отсутствие бюрократической регламентации деятель­ности органов управления; гибкость структуры управления; де­централизация принятия решений; создание временных органов

правления; ориентация на решение сложных проектов и т.п. Наиболее известными разновидностями структур адаптивного ипа являются: проектные, матричные, программно-целевые, ригадные (командные).

♦ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какие вы видите различия между структурой организации и структурой управления?

2. Дайте классификацию структур управления.

3. В чем вы видите принципиальные различия между линей­ной и функциональной структурой управления?

4. Назовите достоинства и недостатки линейно-функциональ­ных структур управления.

5. Раскройте сущность дивизиональных структур.

6. В чем сущность адаптивных структур управления?

7. Какие разновидности структур адаптивного типа вы знаете?

8. Что представляет собой матричная структура управления?

66

♦ ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Структура управления организацией

Нарисуйте схему структуры управления известной вам орга­низации. Сделайте пояснение к схеме. Оцените данную струк­туру с точки зрения ее соответствия выполняемым функциям управления, целям и стратегии организации.

♦ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело, 2001. — 840 с.

2. Балашов А.П. Теоретические основы реструктуризации: Учеб. пособие. — Новосибирск: СибУПК, 2006. — 280 с.

3. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпри­нимательство и координация в децентрализованной компа­нии): пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996. — 288 с.

4. Кондратьев В.В., Краснов В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. — М.: ИНФРА-М, 2000. - 240 с.

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Ма-зура. — М.: Экономика, 2001. — 456 с.