Глава 18. Развитие организационной культуры

18.1. ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура довольно сложное ям ление. В литературе существует много определений понятия организационной культуры, которые раскрывают ее сущность в том или ином аспекте (рис. 18.1).

Организационная культура

Предположения и ценности, принимаемые и разделяемые

членами организации

Философия и идеология управления, принимаемые большей частью организации

Набор предположений, задающих членам организации ориентиры их поведения

Рис. 18.1. Сущность организационной культуры

Различают субъективную и объективную организационную культуру.

Субъективная культура — разделяемые работниками образцы предположений, веры и ожиданий (например, обряды, ритуалы, язык общения и т.п., принятые в организации). Субъективная ор­ганизационная культура во многом определяет управленческую

181

льтуру менеджеров и их стиль руководства. Она проявляется «и ношениях между людьми в организации. Объективная культура — физическое окружение (например, ние, мебель, столовая, служебные автомобили и т.п.). Данные зические объекты отражают ценности, которых придержива-» организация.

Содержание организационной культуры, ее отличие от ■льтуры другой организации раскрывается на основе характе­ристик, указанных в табл. 18.1.

Таблица 18.1

Содержание и особенности организационной культуры

Отличительные признаки культуры	Сущность признака
Коммуникационная система	Принятые в организации особенности использования устной, письменной и невербальной коммуникации
Внешний вид работников и трудовая этика	Фирменный стиль одежды, опрятность, чистота рабочего места и т.п.
Взаимоотношения между людьми	Особенности отношений по возрасту, полу, статусу, интеллекту и т.п.
Ценности и нормы	Набор ориентиров о том, что такое хорошо и что такое плохо и предпочтительный тип поведения
Развитие работников	Участие в управлении, обогащение работы, повышение квалификации и т.п.
Мотивирование	Оценка работы и вознаграждение, продви­жение по службе и т.п.
Организация питания	Как организовано питание на работе, вместе или отдельно питаются работники разных уровней и т.п.

В организации может быть основная (преобладающая) куль­тура и субкультуры — культуры ее частей (подразделений; про­фессиональных, возрастных, половых и других групп).

В организации могут существовать субкультуры, которые отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Сре­ди них можно выделить следующие виды оппозиции основной культуре:

• ценностям, принимаемым большей частью членов органи­зации;

• стилю управления организацией;

• образцам отношений, поддерживаемых доминирующей культурой.

182

18.2. ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ

Существует несколько теорий, показывающих ВЛИ яние национальной культуры на культуру организации. Наибол! шей популярностью среди них пользуются модели Дж. Миллер.! Г. Хофстида, Г. Лэйн и Дж. Дистефано.

Модель Миллера. По его мнению [I, с. 566], действующая стране национальная культура оказывает влияние на культуру организации через следующие элементы (рис. 18.2).

Образование

Семья

Религия

Экономика

Организационная культура

Политика

Здоровье

Социализация

Отдых

Рис. 18.2. Влияние национальной культуры на культуру организации

Рассмотрим сущность и влияние основных составляющих национальной культуры на культуру организации.

Семья — первичная ячейка общества, в которой дети выраба­тывают образцы поведения, используемые ими в дальнейшем в ор­ганизации.

Религия — мировоззрение, мироощущение, мораль и ценности, основанные на вере в бога. Как правило, верующие придержива­ются этих ценностей и на работе.

183

Политика — способы и средства, используемые для поддержа-н существующей власти и порядка в обществе.

Отдых — способ организации людей по использованию ими оего свободного времени в целях восстановления работоспособ-ти и укрепления здоровья.

Социализация — сеть социального группирования людей в dau­nt обществе, способы и средства защиты их интересов.

Здоровье — физическое состояние членов общества, а также етоды и средства, с помощью которых предотвращают и изле-вают заболевания.

Экономика — производственно-экономическая система, с по-ощью которой общество производит и распределяет товары и уги.

Образование — система государственных и общественных ме-приятий по распространению знаний среди населения. Все эти элементы в отдельности и в совокупности оказыва-влияние на организационную культуру конкретной органи-ции.

Модель Хофстида. Подход к изучению национальных осо-нностей в организационной культуре основан на пяти пере-енных:

. Дистанция власти (степень неравенства между людьми, ко­торую население данной страны считает допустимой или нормальной).

2. Индивидуализм (в какой мере люди данной страны предпо­читают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы).

3. Мужественность (в разных странах люди по-разному отно­сятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверен­ность», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины).

4. Стремление избегать неопределенности (в одних странах люди оказывают предпочтение структурированным ситуаци­ям с ясными и четкими правилами поведения, в других — не боятся изменений и неопределенности).

5. Долгосрочность ориентации в поведении членов общества (проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в достижении долгосрочных целей).

Данные, полученные Хофстидом по измерению этих пере­менных, показаны в табл. 18.2.

184

Таблица I lit

Степени проявления национальных особенностей в организационных культурах разных стран

Страна	Переменные культуры
	ДВ	ид	мн	ин	До
США	Н	В	в	н	н
Германия	Н	в	в	с	с:
Япония	С	с	в	в	в
Франция	В	в	с	в	с
Китай	В	н	с	с	в
Россия (оценка)	В	с	н	в	н*

Условные обозначения: ДВ — дистанция власти; ИД — индивилу ализм; МН — мужественность; ИН — стремление избегать неопрслг ленности; ДО — долгосрочность ориентации; В, С, Н — степени про явления особенностей национальной культуры (В — высокая, С средняя, Н — низкая).

* Проведенные А.И. Наумовым исследования в России [2, с. 299] показа ли (в отличие от данных Г. Хофстида) высокую степень долгосрочной ориентации россиян.

Модель Лэйн и Дистефано. Разработанная модель определе­ния влияния национальной культуры на культуру организации строится на шести переменных: отношение человека к приро­де, ориентация во времени, вера о природе человека, ориента­ция на деятельность, отношение между людьми, ориентация в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с организационной культурой, преобладающей в данной стра­не. Вариации указанных переменных приводятся в табл. 18.3.

Таблица 18.3 Вариации переменных в разных культурах

Переменные	Вариации в изменении переменных
1. Отношение человека к природе	Подчинение природе	Гармония с природой		Господство над природой
2. Ориентация во времени	Жить прошлым	Жить настоящим		Жить будущим
3. Вера о природе человека	Человека нельзя изменить		Человека можно изменить
	Человек изначально «плохой»	Человек изначально «нейтральный»		Человек изначально «хороший»

185

Окончание табл. 18.3

енные

нтация еятель-ость

Отношения ежду

/|ЮДЬМИ

Вариации в изменении переменных

От работы важно

получать удовлетворение

На основе иерархических связей

В работе важен ее процесс

На основе групповых связей

В работе важен ее результат

На основе индивидуальных

Ориентация в простран­стве

Как частичка общества

Умеренный индивиду­ализм с принадлеж­ностью к системе

Как отдельное частное лицо

Более подробное описание этой и других моделей организа-онной культуры вы можете найти в [1, с. 529—572].

18.3. ПОДДЕРЖАНИЕ И РАЗВИТИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В процессе развития организации численность ее персонала увеличивается за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, как правило, заносят в нее «вирус» другой куль­туры. Сохранится ли в этих условиях доминирующая культура организации, во многом зависит от ее силы.

Сильная культура — это культура, разделяемая большинством работников организации, более четко определяющая приоритеты, имеющая более глубокое влияние на поведение членов организации.

Под воздействием внешней и внутренней среды организа­ции культура может и должна претерпевать изменения, поэтому важно знать, как управлять этими процессами.

Основные способы управления организационной культурой:

1. Прием на работу новых работников, «вписывающихся» в культуру организации и вновь вводимые ценности.

2. Увольнение работников, отклоняющихся от доминирующей культуры организации.

3. Заявление руководством организации возвышенных идеалов для подъема энтузиазма работников в принятии вводимых ценностей.

4. Усиление внимания со стороны менеджеров отдельным объектам, ценностям и нормам.

5. Усиление организационной культуры в критических ситуа­циях, так как в условиях кризиса легче ввести новые цен­ности и нормы.

14 -

1380

209

6. Моделирование ролей и обучение. Аспекты органи мин ной культуры усваиваются подчиненными через то, к.и шн должны исполнять свои роли.

7. Система наград и привилегий. Например, хороший k.i.....

секретарь, автомобиль и т.п. указывают на роли, боь i нимые организацией.

8. Ритуалы и традиции. Их соблюдение усиливает влиити-минирующей культуры на работников организации.

18.4. «СРАЩИВАНИЕ» РАЗНЫХ КУЛЬТУР В РАМКАХ ОДНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация типа «Z», описанная У. Оучи [3], Л единяет преимущества двух достаточно различных кулы | (японской и американской) в эффективный вариант культуры деловой американской организации.

Модель Оучи получила на практике применение на рим японских автомобильных заводов фирмы «Тойота» и «Ниссан в США.

Свою модель организации типа «Z» Оучи построил за счет ва риации семи переменных организационной культуры (табл. 18.4)

Таблица 18.4

Модель организации типа «Z» Оучи

Переменные организационной культуры	Качественные характеристики
	Японские компании	Типичные американские компании	Компания типа «Z»
1. Наем персонала	Пожизненный	Кратко­временный	Долго­временный
2. Продвижение	Медленное	Быстрое	Медленное
3. Карьера	Широкая специализация	Узкая специализация	Умеренная специализация
4. Механизм контроля	Неясный и неформальный	Ясный и формальный	Неясный и неформальный
5. Принятие решений	Групповое и консенсусное	Индивидуальное	Групповое и консенсусное
6. Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
7. Интерес к человеку	Широкий	Узкий	Широкий

Данный подход к «сращиванию» организационных культур в условиях интернационализации и глобализации бизнеса пред­ставляет интерес и для российских компаний.

187

1ФЛТКИЕ ВЫВОДЫ

I Организационная культура — это набор наиболее важных положений и ценностей, разделяемых членами организации; Истема отношений между людьми, сложившаяся в органи-Следует различать субъективную культуру (восприятие лизационного окружения, стиль управления и т.п.) и объек­тную культуру (здание, оборудование, мебель, комнаты при-м\, кафетерий и т.п.). Успех в бизнесе предполагает высокую рпень совместимости стратегии и культуры организации.

2. Национальная культура оказывает большое влияние на 1ьтуру организации. Наибольшей популярностью пользуются едующие теории, показывающие влияние национального в яанизационной культуре:

Дж. Миллера — системный подход (переменные националь­ной культуры: семья, образование, религия, экономика, по­литика, здоровье, социализация, отдых); Г. Хофстида (переменные: дистанция власти, индивидуа­лизм, мужественность, долгосрочность ориентации); Г. Лейн и Дж. Дистефано (переменные: отношение человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ори­ентация в пространстве).

3. Основные методы поддержания и изменения организаци-*ной культуры: прием на работу работников, вписывающихся культуру организации; усиление внимания отдельным цен­ностям и нормам; моделирование ролей и обучение; система наград и привилегий; организационные ритуалы и традиции.

4. Модель организации типа «Z» У. Оучи дает положитель­ный ответ на вопрос: можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности. В данной модели прелом­ляются семь организационных переменных японских и амери­канских компаний и формируется культура деловой американ­ской организации. Данный подход интересен для российских компаний в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

♦ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Как вы понимаете организационную культуру?

2. По каким признакам можно отличать культуру одной орга­низации от другой?

14*

211

3. Какие элементы национальной культуры в модели Да М лера оказывают влияние на культуру организации?

4. Какие переменные национальной культуры в модели I i тида обусловливают различия в организационных кулi.i у|Ш| разных стран?

5. В чем сущность модели Г. Лейн и Дж. Дистефано?

6. Назовите основные методы управления организации......и

культурой.

7. Что такое сильная культура организации?

8. В чем сущность модели У. Оучи, в которой он соединил преимущества японской и американской организациоит ■ культур?

♦ ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Характеристика организационной культуры

Изучите основные характеристики вашей организации im признакам, указанным в табл. 18.1. Полученные данные свели те в приведенную ниже таблицу.

Особенности организационной культуры

(наименование организации)

Отличительный признак культуры	Особенности признака
1.
2.
3.
и т.д.

На основе анализа собранной информации дайте ответы на следующие вопросы:

1. Соответствует ли, по вашему мнению, культура организа­ции принятым целям и реализуемой стратегии?

2. Каким образом поддерживается существующая организаци­онная культура?

3. Как в целом вы бы охарактеризовали культуру организа­ции?

♦ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд. — М.: Экономисть, 2005. — 670 с.

189

Менеджмент: Век XX — век XXI: Сб. статей / Под ред. о.С. Виханского, А.И. Наумова; сост. И.А. Петровская. — М.: Экономистъ, 2004. — 336 с.

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: пер. с англ. — М.: Экономика, 1993. - 308 с.

Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. — 336 с.

1ва 19. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

19.1. МЕТОДИКА

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Разработка новой организационной структуры управления или ее совершенствование базируются на организа­ционно-управленческом анализе.

Организационно-управленческий анализ — это исследователь­ская деятельность по изучению целей организации и стратегии их достижения, структуры управления и управленческих процессов. Он проводится в определенной последовательности (рис. 19.1).

Этапы организационно-управленческого анализа ^)

1. Анализ целей организации и стратегий их достижения
2. Анализ действующей организационной структуры
3. Анализ управления бизнес-процессами

1

4. Оценка циркулирующей в организации информации

5. Обоснование необходимости изменения структуры управления

Рис. 19.1. Последовательность проведения организационно-управленческого анализа

190

Рассмотрим более подробно каждый из этапов. 1. Анализ целей организации и стратегии их достиже включает:

• анализ миссии организации, соответствие ее стратеги! целям, осознания ее персоналом;

• анализ целей организации и стратегии их достижения (и разных вариантах реализации внешней и внутренней 11 Ды);

• анализ системы ответственности за достижение целей. Анализ миссии и целей организации, а также разработка I

реализация стратегии рассмотрены ранее (см. гл. 15). На н< этапе организационно-управленческого анализа важно устано вить возможный сценарий развития организации и как это МО жет повлиять на структуру управления.

Например, значительное влияние на изменение организами онной структуры управления могут оказывать нововведении, направленные на совершенствование продукции, технологии или связанные с освоением новых рынков (табл. 19.1).

Таблица 19.1 Влияние инноваций на структуру управления

Инновации			Возможные варианты изменении в структуре управления
Продукция	Технология	Рынок
Новая	Освоенная	Освоенный	В организационной структуре создается проектная группа
Освоенная	Освоенная	Новый	Расширяется служба маркетинга
Новая	Освоенная	Новый	Могут быть созданы новые группы в отделах НИОКР и маркетинга
Освоенная	Новая	Освоенный	Создается подразделение для освоения новой технологии
Новая	Новая	Новый	Создается новое структурное подразделение

На структуру управления могут оказывать влияние и другие факторы, связанные с уточнением цели и стратегии организа­ции или перераспределением ответственности исполнителей.

2. При изучении действующей организационной структуры не­обходимо проанализировать:

• функции управления и их выполнение;

• штатное расписание;

• количество и состав управленческих подразделений;

191

исло уровней управления; положения о структурных подразделениях; должностные инструкции;

численность и соотношение руководителей и исполнителей; количество и соотношение решений на разных уровнях управления;

затраты на управление по отдельным подразделениям; состав обслуживающих звеньев управления.

3. Анализ управления бизнес-процессами. В ходе этого этапа проводится наложение управления бизнес-процессами на дей-i гиующую организационную структуру и осуществляется анализ (I\ эффективности с точки зрения существующих и развива­ющихся сфер деятельности организации. При этом устанавлива-' гея, соответствует ли структура управления основным бизнес-процессам организации.

4. Оценка циркулирующей в компании информации. На данном этапе выявляется эффективность системы информационной под-лержки управленческих подразделений и бизнес-процессов, об­наруживаются слабые места в информационном обеспечении.

5. На заключительном этапе:

• сопоставляются выявленные на предыдущих этапах анализа проблемные зоны и узкие места в структуре организации;

• оценивается организационно-управленческий потенциал предприятия;

определяются необходимость, основные подходы и направ­ления изменения структуры управления.

19.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Традиционной формой проектирования структуры управления является организационный проект.

Организационный проект разрабатывается в четыре этапа. I. Формирование общей структурной схемы. На первом этапе уточняются основные характеристики новой организационной структуры:

• тип структуры управления (например, проектная, дивизио-нальная и т.п.);

• число уровней управления;

• степень централизации полномочий;

• формы взаимоотношений с окружающей средой;

• требования к экономическому механизму, кадровому обес­печению.

192

2. Разработка состава основных подразделений и сви«и * ду ними. Задачи, выполняемые на втором этапе:

• формируется новая или совершенствуется дейстн\........

структура предприятия;

• распределяются или перераспределяются задачи меж л\ nmi разделениями и устанавливаются внутриорганизашкиип связи;

• разрабатывается или уточняется штатное расписание.

3. Разработка нормативных документов. Этот этап включи i

• подготовку положений о структурных подразделениях;

• распределение задач между конкретными исполнителями.

• установление ответственности исполнителей;

• разработку порядка взаимодействия подразделений;

• формирование или уточнение должностных инструкций.

4. Оценка новой (или усовершенствованной) структуры. II i

этом (заключительном) этапе производится:

• расчет затрат на управление и показателей эффективное i и проектируемой структуры;

• проверка соответствия структуры целям и стратегии оргами зации.

Проектирование (совершенствование) организационных структур управления осуществляется на основе следующих ме­тодов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей и организационного проектирования.

Метод аналогий — применение организационных структур и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными производственно-экономическими характеристиками (целями, типом технологии, размером и т.п.).

Экспертно-аналитический метод — изучение организационной структуры квалифицированными специалистами для выявления специфических особенностей и проблем в работе аппарата управ­ления и разработка рекомендаций по перестройке структуры управления организацией.

Методы структуризации целей — выработка системы целей организации, включая их количественную и качественную форму­лировку, и последующий анализ организационных структур с точ­ки зрения их соответствия системе целей и стратегии.

Метод организационного моделирования — разработка фор­мализованных математических, графических и других моделей распределения полномочий и ответственности.

193

и проектировании (реорганизации) структуры управле-елательно использовать все перечисленные выше методы, существенно повысит ее качество.

19.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Совершенствование или формирование новых ор-изационных структур осуществляется, как правило, на осно-традиционных структур управления, рассмотренных ранее в , 6. При этом тип структуры (линейно-функциональная, ди-иональная и т.п.) может сохраниться, а изменятся лишь ко-ество, названия, функции управленческих подразделений и и между ними. Может быть также обоснована необходи-ость применения организационных структур адаптивного типа троектных, матричных и др.). Они также рассмотрены в гл. 6.

Практикой накоплены и другие формы управления организа­циями, которые приобрели особую значимость в рыночных условиях. Среди них важным направлением является реформиро­вание структуры управления и внутренних экономических отноше­ний между исполнительной дирекцией и подразделениями организа­ции с одновременной переориентацией их на рыночные условия функционирования.

Сущность этого направления реформирования организации заключается в следующем:

• исполнительной дирекции отводится роль стратегического менеджера (корпоративного центра);

• производственные подразделения трансформируются в предпринимательские ячейки, им делегируется вся полнота хозяйственной самостоятельности, финансовой ответствен­ности и риска работы на рынке.

В экономической литературе такие подразделения часто на­зывают бизнес-единицами, или центрами финансовой ответ­ственности (ЦФО).

Организация в этом случае будет состоять из высшего руко­водства (с небольшим аппаратом управления) и предпринима­тельских единиц, делающих бизнес. При этом поощряется ди­версификация производства, освоение производства продукции, (услуг) пользующиеся спросом у покупателей. Контроль над ис­пользованием ресурсов — минимальный (в виде аренды зданий,

193

оборудования и т.п.). Главная обязанность администрации поддержка предпринимательской активности бизнес-единиц, а не контроль.

Задачи, предусматриваемые при создании бизнес-единиц (ЦФО):

1. Повысить заинтересованность управляющих и персонала noil разделений в увеличении выручки и снижении затрат.

2. Усилить ответственность подразделений за их финансов,' экономическое состояние.

3. Увеличить загрузку производственных мощностей и тем со мым повысить эффективность их использования.

4. Перенести рыночные условия хозяйствования на уровень под разделений, приблизить их к потребителям.

5. Легализовать теневые предпринимательские доходы подраздй лений и направить их на финансовое оздоровление компании. Для подразделений имитируются рыночные условия рабо

ты, которые используются в качестве: «пряника» (материальное стимулирование) или «кнута» (санкции за низкие финансовые результаты).

Создание бизнес-единиц (ЦФО) — это целенаправленно» многоплановая работа по формированию комплекса предпринима тельских подразделений, требующая всестороннего анализа и пе­рестройки действующей на предприятии системы управления, организационной, производственной и других структур.

Примерная структура организации на базе корпоративного центра и бизнес-единиц приведена на рис. 19.2.

При реструктуризации предприятия на основе создания бизнес-единиц существенным образом изменяется схема дви­жения денежных средств, учета и использования выручки от реализации продукции или услуг. Как обычно, выручка от реа­лизации продукции бизнес-единиц поступает на расчетный счет организации. Далее расчетно-финансовый центр (РФЦ) производит удержания для оплаты услуг банка, налогов и ком­пенсации доли общехозяйственных расходов. Оставшиеся сред­ства зачисляются на лицевые счета бизнес-единиц (по заработ­ной плате и материальным затратам). Они используются ими самостоятельно в соответствии с действующим положением.

Схема движения денежных средств в организации, внутри­хозяйственные подразделения которой получили статус бизнес-единиц, показана на рис. 19.3.

194

Руководитель организации

Общие службы _1_

Планово-экономический отдел

С

Отдел кадров

Отдел НИОКР

Расчетно-финансовый центр (РФЦ)

Производственные подразделения (бизнес-единицы)

1_

Бизнес-единица А

Бизнес-единица В

Бизнес-единица С

5

Рис. 19.2. Примерная структура управления компанией на базе корпоративного центра и бизнес-единиц

Поступление денежных средств бизнес-единицы Л на расчетный счет организации

Налоги и обязательные платежи бизнес-единицы А				Участие в компенсации об щехозя йствен н ых расходов
Зачисление на лицевой счет бизнес-единицы А по заработной плате				Зачисление на лицевой счет бизнес-единицы А по материальным затратам
Затраты на заработную плату				Материальные затраты
	Остаток денежных средств на лицевом счете бизнес-единицы А

Рис. 19.3. Схема движения денежных средств в организации (на примере бизнес-единицы А)

196

Оплата внутренних услуг по обслуживанию технологическо­го оборудования и помещений бизнес-единиц входит в ком пенсацию общехозяйственных расходов и удерживается ми «входе» или производится по внутренним ценам. Порядок в Ш морасчетов между подразделениями определяется на основе ПО ложений и договоров.

Основные этапы проведения реструктуризации компании HI основе выделения бизнес-единиц:

1. Экономическое обоснование целесообразности реструктури т ции.

2. Формирование команды исполнителей.

3. Разработка проекта реструктуризации по следующей схеме:

• определение перечня бизнес-единиц и новой организацион ной структуры;

• определение очередности и сроков создания бизнес-единиц;

• разработка нормативных документов (положений и дого­воров).

4. Изучение работниками аппарата управления проекта ре­структуризации предприятия.

5. Сопровождение процесса реструктуризации, в том числе:

• проведение заседаний совета директоров, общего собрания;

• анализ деятельности бизнес-единиц и организации в целом;

6. Оценка результатов реструктуризации и корректировки. Организация, преобразованная по изложенной выше схеме,

должна существенно отличаться от организаций старого типа. Ей должны быть присущи инновационность и адаптивность к внешней среде, быстрое приспособление производимой про­дукции (услуг) к запросам потребителей. Соответственно дан­ная организация будет иметь конкурентные преимущества на рынке.

• КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. Совершенствование структуры управления базируется на организационно-управленческом анализе. Он проводится в сле­дующей последовательности: 1) анализ целей организации и стратегии их достижения; 2) анализ действующей организаци­онной структуры; 3) анализ управления бизнес-процессами; 4) оценка циркулирующей в организации информации; 5) обос­нование необходимости реорганизации структуры управления.

2. Проект новой или усовершенствованной структуры управления разрабатывается в четыре этапа: 1) формирование

196

й структурной схемы; 2) разработка состава основных под-лений и связей между ними; 3) разработка нормативных ментов; 4) оценка структуры.

3. Проектирование структуры управления осуществляется основе следующих методов: аналогий, экспертно-аналити-

ского, структуризации целей и организационного моделиро-ния.

4. В условиях диверсификации производства перспектив-м направлением реорганизации организационной структуры яется реформирование внутренних экономических отноше-й между исполнительной дирекцией и подразделениями ор-низации. При этом исполнительной дирекции отводится роль

орпоративного центра, а производственным подразделениям бизнес-единицам) делегируется максимум самостоятельности, инансовой ответственности и риска работы на рынке.

Повышение эффективности работы данных компаний обес-ечивается за счет сохранения преимуществ централизации и нтеграции производства при одновременном создании для одразделений рыночных условий хозяйствования.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

В чем сущность организационно-управленческого анализа? В какой последовательности проводится организационно-управленческий анализ?

Раскройте содержание основных этапов организационно-управленческого анализа.

Каким образом разрабатывается проект организационной структуры?

Какие факторы влияют на необходимость изменения струк­туры управления?

Назовите методы, на основе которых осуществляется проек­тирование организационных структур.

Раскройте сущность реформирования предприятия на осно­ве создания бизнес-единиц, ориентированных на потреби­теля.

8. Какие преимущества могут возникнуть у компании при из­менении взаимоотношений между дирекцией и ее подразде­лениями?

9. За счет каких факторов повышается мотивация работников бизнес-единиц?

197

♦ ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Оценка действующей структуры управления

Уточните цели и стратегию их достижения в известной организации. Изучите действующую структуру управления, им полняемые аппаратом управления функции, штатное расшил ние. Проанализируйте, как осуществляется управление бизнес, процессами. Выявите проблемные зоны и «узкие места | структуре организации.

Оцените, соответствует ли действующая структура управлс ния целям и стратегии организации. Сформулируйте прели" жения по совершенствованию структуры управления ванк-и организации.

♦ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление предприятиями и банками Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело, 2001. — 840 с.

2. Балашов А.П. Теоретические основы реструктуризации: Учеб. пособие. — Новосибирск: СибУПК, 2006. — 280 с.

3. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпри­нимательство и координация в децентрализованной компа­нии): пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996. — 288 с.

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Ма-зура. — М.: Экономика, 2001. — 456 с.