Глава 16. Управление инновациями

16.1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ИННОВАЦИЙ

Инновации (нововведения) ■*- процесс постоянного обновления всех сфер предпринимательства. Менеджмент сегодня и завтра — это управление на основе постоянных нововведений. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка.

Инновации — главное средство сохранения позиций организа­ции на рынке. Классификация инноваций показана на рис. 16.1.

Инновации

Продуктовые

Процессные, в том числе технологические

Институциональные

Рис. 16.1. Типы инноваций

Продуктовые инновации — новшества в продукции (услугах) организации. Продуктовые инновации являются основным ви­дом новшеств, непосредственно стимулирующих дополнитель-

но

с продажи и прибыли. На практике встречаются разные |иды продуктовых новшеств (рис. 16.2).

Продуктовые инновации

11оные товары и услуги

Товары и услуги, являющиеся новыми для рынка, на котором работает организация

Товары и услуги, являющиеся новыми для данной органи­зации

Разного рода новшества и ново­введения в продуктах и услугах

Рис. 16.2. Виды продуктовых инноваций

Процессные (в том числе технологические) инновации — новые емы сотрудничества, новые технологические процессы, нацелен-ые на экономию всех видов издержек предприятия.

К процессным инновациям относятся нововведения, ука-нные на рис. 16.3.

1

Процессные инновации

J

Инновации по экономии постоянных издержек

Новшества в организации сбытовой и закупочной деятельности

Инновации в договорной работе, схемах сотрудничества и т.п.

Инновации в процессы менеджмента организации

Технологические инновации, включая освоение новых видов оборудования

Рис. 16.3. Виды процессных инноваций

Процессные инновации могут обеспечить повышение ка­чества или освоение новых продуктов, которые также служат источником новых денежных поступлений.

Процессные инновации считаются наиболее краткосрочны­ми по своей окупаемости и наиболее легко осуществимыми новшествами.

162

Институциональные инновации — новые формы организации Ц управления в производстве и сбыте продукции. К ним относи п<| реорганизация предприятия, реструктуризация активов и i и (рис. 16.4).

Институциональные инновации

Реорганизация предприятия

Создание холдингов, финан­сово-промышленных групп и т.п.

J

Реструктуризация материаль­ных и нематериальных актинон фирмы

Перераспределение ответствен ности работников предприятия, в особенности его менеджероп

Рис. 16.4. Виды институциональных инноваций

Институциональные инновации сами по себе не приноси! организации дополнительного дохода. Они лишь способствую! повышению эффективности продуктовых и процессных инно­ваций. (Отдельные аспекты институциональных инноваций рассмотрены в гл. 6 и 17.)

16.2. ВЫБОР И ОСВОЕНИЕ ПРОДУКТОВЫХ НОВШЕСТВ

Различают два подхода к выбору нового бизнеса или нововведения в продуктах и услугах: консервативный и ра­дикальный.

Консервативный подход к выбору продуктовых новшеств опирается на:

• созданный ранее технологический или коммерческий задел организации;

• ранее начатые фирмой инвестиционные проекты (уже сде­ланные ею капиталовложения);

• имеющиеся у предприятия специальные активы (технологи­ческое оборудование, запасы материалов и комплектующих изделий).

При консервативном подходе предприятие выбирает такие продуктовые новшества, которые:

• удобно и легко осваивать;

• минимизируют потребность в дополнительных инвестициях;

163

ираются на имеющееся технологическое оборудование; стро окупаются.

нсервативный подход к выбору нового продукта является олее привлекательным для финансово-кризисного пред-Иятия по следующим причинам:

предприятие испытывает дефицит финансовых ресурсов для самофинансирования;

оно является малопривлекательным для инвесторов; оно как правило, ощущает также дефицит в квалифициро­ванных менеджерах и технологах.

Радикальный подход при обновлении продукции предполагает столько выбор нового продукта для производства, сколько бор наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором едует предприятию работать, т.е. производить тот продукт, орый будет покупаться.

Радикальный способ выбора нового продукта требует зна-тельных внешних инвестиций. При этом инвесторам должен едоставляться бизнес-план проекта по созданию и освоению нового продукта, в котором необходимо выигрышно предста­вить как «идеологию» проекта инновации, так и подробный план действий, убеждающие инвесторов в эффективности и ре­альности проекта.

Подходы к выбору нового продукта связаны с инновацион­ной стратегией. В частности, радикальный подход перекликает­ся с так называемой наступательной инновационной стратеги­ей, а консервативный — с оборонительной.

Наступательная инновационная стратегия предполагает, что организация поддерживает свою конкурентоспособность посред­ством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются новыми не только для нее, но и для потребителей, т.е. она выступает «пионером» новых для рынка продуктов. В этом качестве она закрепляет за собой на некоторое время свою инновационную монополию патентами на изобретения и получает монопольные сверхприбыли.

Оборонительная инновационная стратегия, напротив, означает, что организация сознательно не торопится с продуктовыми нов­шествами. Она предпочитает наблюдать за коммерческими и финансовыми результатами конкурентов, первыми рискнувших разработать и освоить принципиально новый продукт, и только при выявившемся успехе новшества пытается «догнать» фирму-пионера.

164

Оборонительная инновационная стратегия базируем i определенных экономических расчетах и практике, кото) свидетельствует, что лишь 20% радикальных продуктовых щ новаций имеют коммерческий успех.

16.3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССНЫМИ НОВОВВЕДЕНИЯМИ

Эффективное управление, как правило, базирует' ся на инновациях.

Наиболее привлекательными при этом выступают прощ сные инновации, поскольку на их освоение требуется меш.шм финансовых ресурсов.

Для дальнейшего рассмотрения укрупним классификации, процессных инноваций, приведенную на рис. 16.3, и пре;и щ вим ее в следующем виде:

• инновации по экономии постоянных издержек;

• технологические инновации;

• инновации в организацию работы с заказчиками и постам щиками.

К инновациям по экономии постоянных издержек относятся:

• сокращение административно-управленческих расходов (ia частую именно они являются завышенными на многих пред приятиях);

• реструктуризация активов и уменьшение издержек по их со держанию;

• общий пересмотр трудовых отношений с работниками пред­приятия;

• пересмотр трудовых отношений с носителями ноу-хау;

• перевод части персонала из повременной на сдельно-пре­миальную оплату труда.

Инновации по совершенствованию технологий производства

предполагают разработку и освоение новых технологий (техно­логических усовершенствований), а также приобретение и ос­воение нового оборудования.

Инновации по совершенствованию технологий, направлен­ные на снижение удельного расхода электроэнергии, топлива, сырья, затрат труда принято называть ресурсосберегающими.

Следует также различать ресурсозаменяющие технологии, т.е. предусматривающие замену дорогих ресурсов более деше­выми. Ресурсосберегающие технологии могут быть направлены на замену труда капиталом или капитала трудом.

164

дельные предприятия вынуждены иногда переключаться шиталозаменяющие трудоемкие технологии, так как vim труда» оказываются дешевле «услуг капитала». Напри-при прокладке инженерных коммуникаций (водопровод, изация, теплоснабжение и т.п.) в последнее время многие водители отказываются от экскаваторов и других механиз-и привлекают для выполнения земляных работ рабочих из п ближнего зарубежья (это наиболее дешевая рабочая ). В результате себестоимость земляных работ снизилась, настоящее время актуальными ресурсосберегающими тех­нологиями выступают энергосберегающие технологии, поскольку шрмфы на электроэнергию растут значительно быстрее, чем .....i,i на готовую продукцию перерабатывающей промышлен­ности.

Инновации в организацию работ с заказчиками и поставщи­ки ми (подрядчиками) касаются «стратегии» работы с контраген-| iMii (партнерами) по сделкам и организации договорной рабо-ii.i предприятия.

В «стратегии» работы с партнерами и клиентами главным ипляется необходимость выявления надежных и ненадежных юптрагентов (заказчиков и поставщиков) и расширение связи . надежными поставщиками и покупателями.

16.4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

В традиционном понимании проект — это комп­лекс документированных разработок технического характера по созданию какой-либо продукции, в том числе ее новых видов и т.п. Современная трактовка термина проект гораздо шире и предпо­лагает осуществление определенного замысла или идеи по пре­образованию окружающего мира [3; с. 522]. Поэтому научные школы, изучающие и пропагандирующие управление проектами, спользуют другие определения данного термина. Приводим не­которые часто встречающиеся понятия:

• проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназна­ченных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями;

• проект — совокупность задач, связанных с достижением за­планированной цели, которая обычно имеет неповторяющийся или уникальный характер. Например, это может быть проект создания новой организации, проект организации нового бизнеса и т.п.

165

Необходимость комбинирования и выполнения задач ор низации в форме проектов может, например, возникнуть н организации производства новой продукции (услуг), освоен других инноваций. В строительных организациях управлен проектом является основной формой планирования, органп ции и контроля текущей деятельности.

Как показывает практика, в рамках проектов по сравнен и с традиционными способами организации работ можно суш ственно улучшить такие показатели, как время реализации стоимость, качество, эффективность и т.п.

Проекты характеризуются следующими особенностями:

• четко сформулированная, уникальная цель;

• однократность осуществляемых действий;

• определенные сроки начала и окончания проекта;

• ограниченность ресурсов;

• возможность осуществления системного анализа информа ции;

• способ привлечения инвестиций, квалифицированных спе циалистов и т.п.

Любой проект проходит ряд последовательных ступеней развития: идея, концепция, планирование, выполнение, окон чание.

Для достижения запланированной в проекте цели им необ­ходимо грамотно управлять.

Управление проектом — планирование, организация, координа­ция трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов на основе современных методов техники и технологии управления для достижения запланированных целей в рамках заданных сроков и ресурсов.

Для реализации того или иного проекта, как правило, назна­чается руководитель проекта. Он отвечает за сроки его осуще­ствления, затраты и качество. Считается, что ключевым аспек­том при этом является управление сроками работ, так как если проект не выполняется в намеченный срок, то вполне вероятен перерасход средств и снижение качества работ и конечного ре­зультата. Поэтому при планировании и управлении проектами используется метод критического пути, основное внимание в ко­тором уделяется срокам выполнения проекта. Этот метод исхо­дит из того, что проекты — это сети отдельных работ (опера­ций), на выполнение которых требуется время.

166

критический путь в проекте — самая длительная по срокам нт \сдоватвльная цепочка операций. Длина критического пути щЯрсделяет продолжительность работ по проекту.

Последовательность планирования работ в проекте по методу . )••■■ имеского пути:

• определение целей и ограничений проекта. К целям, как правило, относят продолжительность, стоимость, качество. Ограничениями могут быть недостаток квалифицированных работников, финансовых, материальных и других ресурсов;

• определение продолжительности работ (операций); составление сетевого графика работ (при этом наиболее важное внимание уделяется очередности их выполнения);

• составление календарного сетевого графика.

Степень проработки проекта во многом определяет и эф­фективность его реализации. Сетевой график дает наглядную картину последовательности работ при управлении проектом.

Тенденции в управлении проектами:

• многие организации начинают осознавать, что любую стра­тегию лучше реализовать в рамках проекта;

• все большее количество инноваций в организациях оформ­ляются в виде проектов и управляются как проекты.

16.5. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Освоение любых нововведений так или иначе приводит к изменениям в организации. В то же время измене­ния, в какой бы форме они не осуществлялись, в том числе и в форме проектов, обусловливают определенное сопротивление работников. Чтобы его преодолеть, вначале необходимо понять, почему они не хотят перемен.

Обычно выделяют следующие причины сопротивления пе­ременам.

1. Неопределенность. Человек может сопротивляться переменам просто потому, что он не знает какие наступят последствия после внедрения тех или иных новшеств. Внедрение нов­шеств всегда связано с риском, что создает ощущение угро­зы. Все это вызывает у людей отрицательное отношение к изменениям.

2. Ощущение потерь. Человек сопротивляется переменам, по­скольку полагает, что перемены приведут к личным потерям. Например, внедрение информационных технологий может

167

привести к сокращению численности персонала и вочмч■ ным увольнениям, уменьшению их полномочий в распор 11 нии ресурсами, снижению привлекательности работы и т.П 3. Убеждение в том, что перемены не решат проблем орган и ш ции (ничего хорошего не дадут). К примеру, работники мот полагать, что внедрение компьютерных технологий потрсч>\< дополнительных затрат, а заметного эффекта не принесут и i за больших сложностей в освоении и использовании. Кром! того, они могут создать другие проблемы в организации. Методы преодоления сопротивлений:

1. Разъяснение идей и сущности предполагаемых изменении убеждение работников в необходимости перемен. Это можп проводиться в виде бесед, собраний и т.п.

2. Убеждение сильных неформальных лидеров в том, что прел полагаемые новшества не ухудшат их социального статуса и материального положения. Например, руководитель пред приятия может заранее предложить этим менеджерам долж ности, на которые их назначат после завершения преобра зования.

3. Привлечение работников к принятию решений в процессе внедрения новшеств или реализации проектов. Например, начальник цеха совместно с подчиненными обсуждает пред­полагаемые изменения, разрабатывает альтернативные вари­анты и рекомендует для утверждения наиболее приемлемые варианты.

4. Поддержка и при необходимости повышение квалификации работников исходя из новых требований.

5. Маневрирование, т.е. желаемое воздействие на работников с помощью выборочного использования информации по проводимым изменениям.

6. Принуждение. Например, с целью получения согласия на перемены и отказа от сопротивления руководитель может дать понять работникам, что они своими действиями нано­сят вред лично себе, поскольку могут не получить соответ­ствующего предложения для продолжения работы, а тем бо­лее — повышения в должности.

♦ КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. Инновации — это нововведения, обновление всех сфер предпринимательства. Инновации — это главное средство со­хранения позиций организации на рынке.

168

. Необходимо различать продуктовые, процессные и инс-1УИиональные инновации. Продуктовые инновации — это ти- виды продукции (услуг) и разного рода новшества и но-сдсния в продуктах и услугах. Процессные инновации — новые схемы сотрудничества, новые технологические про-i.i, новшества в процессы менеджмента. Институциональ-инновации — это новые формы организации производства ыта продукции (реорганизация предприятия, реструктури­зуя его активов и т.п.).

3. Различают консервативный и радикальный подходы к ос-.....пию инноваций. Консервативный подход опирается: 1) на

.чанный ранее технологический задел; 2) на имеющиеся акти-3) на ранее начатые инвестиционные проекты. Радикальный Подход предполагает не столько выбор нового продукта для про-м шодства, сколько выбор платежеспособного сегмента рынка.

4. В последние годы все больше инноваций в организациях оформляются в виде проектов и управляются как проекты. Проект — это совокупность задач, связанных с достижением тиланированной цели, которая обычно имеет неповторяющий­ся или уникальный характер.

5. Для достижения запланированной в проекте цели им не­обходимо грамотно управлять. Управление проектом — это планирование, организация, координация трудовых, материаль­но-технических и финансовых ресурсов на основе современных методов, а также техники и технологии управления для дости­жения запланированных в проекте целей.

6. При планировании и управлении проектами используется метод критического пути, основное внимание в котором уделя­ется срокам выполнения проекта. Такой подход к управлению проектом исходит из того, что если проект не выполняется в намеченный срок, то вполне вероятен перерасход средств и снижение качества работ и конечного результата.

7. Любые нововведения сопровождаются изменениями в ор­ганизации, которые обычно обусловливают сопротивление ра­ботников.

Для преодоления сопротивления переменам менеджеры мо­гут применять следующие (апробированные практикой) методы: разъяснение сущности предполагаемых изменений; убеждение работников в необходимости перемен и привлечение их к при­нятию решений; повышение квалификации работников исходя из новых требований; принуждение.

169

♦ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. В чем сущность инноваций, и какие виды инноваций знаете?

2. Каковы различия между продуктовыми и процессными новациями?

3. Какую роль в повышении эффективности производства и рают институциональные инновации?

4. Чем различаются консервативный и радикальный подход к освоению инноваций?

5. В каких ситуациях применяется оборонительная иннов;.....

онная стратегия?

6. В каких ситуациях необходимо внедрять ресурсозаменят щие технологии?

7. Раскройте сущность и содержание инновационного npoel та.

8. Какими особенностями характеризуются проекты?

9. Как осуществляется управление проектом?

10. Какие методы преодоления сопротивления проводимым преобразованиям вы знаете?

♦ ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Инновации в организации работ с поставщиками (или с заказчиками)

Изучите договоры вашей организации с поставщиками (или с заказчиками). Найдите в них условия, ущемляющие интересы вашей организации в связи с инфляцией, форс-мажорными об­стоятельствами или по другим причинам. Сделайте предложения по изменению отдельных положений договоров, устраняющие их недостатки и возможные потери вашей организации.

♦ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Валдайцев СВ. Антикризисное управление на основе инно­ваций: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во СПб. ун-та, 2001. — 232 с.

2. Менеджмент: итоговая аттестация студентов, преддиплом­ная практика и дипломное проектирование: Учеб. пособие / Под общ. ред. Э.М. Короткова и С.Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2002. - 286 с.

3. Управление организацией: Энциклопедический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2001. - 822 с.

169

Чипхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник 1Я вузов. 5-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 448 с.

шва 17. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

17.1. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ И СПОСОБЫ ИХ УЛУЧШЕНИЯ

Организация создается для осуществления бизнеса. )вышение его эффективности, усиление конкурентоспособ­ен — важнейшая задача высших менеджеров организации. Решать данную проблему, как показывает опыт многих ком­паний, можно при помощи подходов, базирующихся на реинжи­ниринге бизнес-процессов.

Вначале рассмотрим сравнительно новое в российской практике понятие бизнес-процесс. Устоявшегося определения (того понятия в научной и учебной литературе пока нет. Так, И.И. Мазур и В.Д. Шапиро дают несколько схожих по смыслу определений бизнес-процесса [2, с. 259].

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» (опе­раций) предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необ­ходимой потребителю. Продукция здесь понимается в широком смысле: товары в материально-вещественной форме, услуги, продукция интеллектуального труда и т.п.

Бизнес-процесс — совокупность бизнес-операций, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся выходом, т.е. создани­ем продукции, необходимой клиенту. В данном случае клиентом может быть не только покупатель, но и внутреннее подразделе­ние организации.

Бизнес-процесс — ограниченный (обособленный) комплекс дея­тельности организации, который характеризуется такими поня­тиями, как «вход», «процесс», «выход», «управление».

Рассмотрев сущность разных понятий бизнес-процесса этих и других авторов, можно утверждать, что бизнес-процесс — это поток работы, переходящий от одного человека к другому или от одного подразделения к другому, заканчивающийся созданием про­дукции, необходимой потребителю (клиенту).

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов (сырья, комплектующих изде­лий, информации и т.п.), в выход, т.е. в продукцию данного процесса.

170

Бизнес-процессы могут быть основными и вспомоган- н,м| ми. Основные — это процессы организации по производству ходов, которые требуют внешние клиенты. Вспомогательны!' обеспечивают эффективную реализацию основных процессов Щ пример, техническое обслуживание и ремонт собственно, оборудования и т.п.).

Организация имеет несколько ключевых бизнес-проце« i ни которые определяют ее успех на рынке. Среди них можно н| делить следующие (рис. 17.1).

Бизнес-процессы

Проектирование продуктов (услуг)			Маркетинг и сбыт
Снабжение			Производство
Управление			Обеспечение

Рис. 17.1. Ключевые бизнес-процессы коммерческой организации

Проектирование продуктов (услуг) — процессы по сбору и анализу требований клиентов, разработке продуктов (услуг), удовлетворяющих этим требованиям.

Маркетинг и сбыт — деятельность по изучению рынка, рек­лама, распределение и продвижение товаров для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых достигаются цели.

Снабжение — планирование и приобретение сырья и мате­риалов и обеспечение ими других бизнес-процессов, прежде всего в основном производстве.

Производство — процессы, которые преобразуют входы, по­лученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для внешних клиентов.

Управление — процесс стратегического, текущего и опера­тивного планирования, организации, координации и регулиро­вания.

Обеспечение — включает процессы по содержанию произ­водственных зданий и другие внутренние процессы.

Бизнес-процесс не протекает сам по себе, он управляется, т.е. планируется, организуется, координируется, контролирует­ся и регулируется.

171

первые управление бизнес-процессами было успешно при-о в производстве в начале XX в. Так, Ф.Тейлор в результате дений усовершенствовал содержание и последовательность дения рабочими операций, которые они выполняли, путем ючения непроизводительных операций и подбора способов наиболее эффективного выполнения. В результате он добился Повышения производительности труда в несколько раз.

Со времен Ф. Тейлора многое изменилось, и наряду с биз­нес-процессами в производстве важную роль в организации I i.i hi играть и другие бизнес-процессы. Но тем не менее пре­уменьшать роль производства продукции (услуг) для любой ор-■Низации не следует.

В последние годы с развитием информационных технологий щи анализа и совершенствования бизнес-процессов широко ис­пользуются методы моделирования, которые базируются на пра-иилах графического представления бизнес-процессов. С помо­щью моделирования можно анализировать деятельность органи-1лпии, находить «узкие места» и улучшать весь бизнес-процесс.

Широкую известность и применение получает также идея оптимизации ключевых параметров бизнес-процессов.

Из-за жесткой конкуренции и изменчивой внешней среды организации вынуждены постоянно совершенствовать бизнес-процессы, чтобы удержать свои рыночные позиции. Основные способы улучшения бизнес-процессов.

1. Автоматизация бизнес-процессов. Этот способ предполагает применение информационных технологий, с тем чтобы су­ществующие бизнес-процессы стали более эффективными. В ходе автоматизации сами бизнес-процессы могут изме­ниться незначительно, но работы, выполняемые ранее вруч­ную, будут выполнять автоматы, управляемые специальной программой.

2. Сокращение затрат. При данном способе на основе анализа бизнес-процессов обнаруживают и устраняют непроизводи­тельные затраты, не изменяя при этом сложившийся способ выполнения.

3. Улучшение качества продукции (услуг). Цель данного спосо­ба — добиться повышения качества продукции, ее конку­рентоспособности за счет улучшения существующих биз­нес-процессов.

4. Совершенствование бизнес-процессов. Этот способ предпола­гает долгосрочное и постепенное повышение эффективно-

13 -

13,40

193

сти бизнес-процессов. Наибольшей популярностью это1 mi тод пользуется в Японии.

В совершенствовании бизнес-процессов особая роль при надлежит информационным технологиям.

Во-первых, на основе внедрения новейших информантill ных технологий можно существенно улучшить действуют и бизнес-процессы и повысить их эффективность.

Во-вторых, информационные технологии используются i ■ средство управления бизнес-процессами, а также проектами и их совершенствованию. В настоящее время имеются программ ные средства, позволяющие не только управлять, но и моде i и ровать существующие бизнес-процессы. Анализ их моделей ни зволяет выбрать наилучший для организации бизнес-процесс.

В третьих, информационные технологии являются основоП для перепроектирования и построения новых процессов. Совре менные бизнес-процессы становятся возможными, как правило, благодаря именно информационным технологиям.

17.2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Реинжиниринг бизнес-процессов — принципиально новый подход к их улучшению. Он предполагает кардинальное изменение существующих бизнес-процессов.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов — кратное повыше ние производительности труда, эффективности, качества, уров­ня удовлетворенности потребителей.

Основателями теории реинжиниринга считают М. Хаммера и Дж. Чампи (см. [4]). На основе изучения их научного труда «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» и других литературных источников можно привести несколько определений, характеризующих с той или иной стороны сущ­ность реинжиниринга.

Реинжиниринг — это:

1) фундаментальное переосмысление и радикальное перепроекти­рование деловых процессов для достижения резких (скачкооб­разных) улучшений таких показателей деятельности компа­нии, как стоимость, качество, сервис и темпы;

2) создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повыша­ющих эффективность деятельности предприятия;

3) «переделывание» компании.

Первое определение содержит такие ключевые слова, как «фундаментальный»; «радикальный»; «резкий (скачкообразный)».

173

1оясним их значение в данном понятии. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить па следующие вопросы: Почему компания делает то, что она делает? Почему компания делает это таким способом? Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыс-III. текущие правила ведения бизнеса, часто оказывающиеся превшими или ошибочными. При реинжиниринге производится радикальное перепроек­тирование бизнес-процессов. Радикальное перепроектиро­вание — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. в ходе этого процесса предлагаются совершенно новые способы выпол­нения работы.

Когда необходимо улучшение показателей деятельности компании на 10—100%, реинжиниринг не применяется, а ис­пользуются методы усовершенствования бизнеса. Реинжи­ниринг целесообразен тогда, когда требуется резкое (скач­кообразное) улучшение показателей деятельности компании (в 5—10 раз и более).

Реинжиниринг бизнеса следует отличать от совершенствования -пнеса. Различия между ними представлены в табл. 17.1.

Таблица 17.1

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — меж­функциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии

Типы компаний, для которых необходим реинжиниринг:

находящиеся на грани краха;

не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем;

174

• не имеющие проблем сейчас, но желающие с помопп.ю \ш инжиниринга добиться повышения конкурентоспособно» |(р в долгосрочной перспективе.

Реинжиниринг бизнес-процессов необходимо проводин, i основе проекта, разработанного, как правило, специали пи-ванной фирмой.

При этом разработка и освоение проекта реинжинирти i осуществляется в несколько этапов (рис. 17.2).

1. Разработка образа будущей компании

2. Анализ существующего бизнеса

3. Разработка новых или изменение действующих бизнес-процессов

i ~

4. Внедрение проекта реинжиниринга

Рис. 17.2. Последовательность разработки и освоения проекта реинжиниринга

1. Образ компании — упрощенная модель организации, представ­ленная в дЬорме описания, схем, планов и т.п. и отражающая глав­ные ее черты. Формирование будущего образа организации — это задача стратегического управления. Она осуществляется при раз­работке миссии, целей и стратегии организации.

2. Анализ существующего бизнеса — ретроспективный, или обратный реинжиниринг. На этом этапе воссоздаются работы и действия, при помощи которых организация добивается по­ставленных целей. При этом производится подробное описание и документация основных операций бизнес-процессов, опреде­ляются процессы, требующие коренной перестройки.

3. На третьем этапе производится перепроектирование про­цессов, признанных неэффективными в ходе анализа. Особое внимание при этом уделяется современным информационным технологиям.

4. На четвертом этапе внедряются модели новых бизнес-про­цессов на практике, осуществляется переход от старых процес­сов к новым, в том числе устанавливается новое оборудование, программное обеспечение и т.п. Для успешного освоения новых

175

Влогий формируются новые функции персонала, определя-иовая система мотивации, производится переподготовка II и т.п.

чменения в организации, к которым приводит реинжини-

г:

сокращается число функциональных подразделений, а чис­ло процессных — возрастает; расширяется специализация подразделений; усиливается децентрализация в управлении; онтроль и оценка работы производятся по конечным ре-ультатам;

меняются функции менеджеров (они превращаются в чле­нов команд);

сокращается число уровней иерархии в организационной структуре управления.

17.3. УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО РЕИНЖИНИРИНГА

Бизнес-процессы весьма разнообразны. Вместе с м существуют общие требования (или принципы), которые необходимо учитывать при проведении реинжиниринга, чтобы повысить его эффективность.

Принципы перепроектирования бизнес-процессов:

1. Интегрирование бизнес-процессов. Объединение нескольких работ в одну для сокращения времени на непродуктивное взаимодействие между различными работниками, на ожида­ния и т.п. Анализ деятельности компаний, которые провели реинжиниринг, показывает, что переход к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить общую чис­ленность персонала и ускорить выполнение работы пример­но в 10 раз.

2. Децентрализация ответственности. Исполнители принима­ют самостоятельные решения в тех случаях, когда раньше они традиционно обращались к руководству, тратили время на согласования и тем самым тормозили бизнес-процесс.

3. Логика реализации бизнес-процессов. Работы выполняются там, где это наиболее целесообразно. При этом необходимо активно вовлекать в процесс как поставщиков, так и поку­пателей (заказчиков).

4. Разработка различных версий бизнес-процессов. В рыночных условиях это необходимо, для того чтобы процессы имели

176

различные варианты в зависимости от ситуаций, входи состояния рынка.

5. Рационализация горизонтальных связей. При реинжинирнн создаются горизонтальные управленческие связи м<| подразделениями. Это позволяет сделать координацию лее эффективной.

6. Рационализация управленческого воздействия. Речь идеи 0 уменьшении числа проверок и снижении степени управ^ и ческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. В этих целях следу) передавать функции контроля качества продукции (услуп самим подразделениям или работникам.

7. Сохранение положительных моментов централизации упраам ния. На практике это достигается путем совершенствовании информационного обеспечения. Именно информационные технологии позволяют регламентировать деятельность под разделений.

Экспертные оценки показывают, что до сих пор около 5058 проектов реинжиниринга заканчивались неудачей.

Факторы, влияющие на реализацию проекта реинжиниринга:

1. Руководство. Руководитель, возглавляющий проект реинжи­ниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность.

2. Сотрудники. Успешное осуществление проекта реинжини­ринга во многом зависит от менеджеров среднего уровня, среди которых выделяются: молодые специалисты, участвую­щие в реинжиниринге с энтузиазмом, но они часто концен­трируются на собственных задачах в ущерб общим целям проекта; старейшие сотрудники, которые хотят стабильности в компании и могут серьезно навредить проекту; сотрудни­ки, которые разработали процедуры управления бизнесом и могут саботировать реальные перемены.

3. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику.

4. Бюджет. Проект перепроектирования бизнес-процессов должен иметь свой бюджет. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.

5. Технологическая поддержка. Для успешного внедрения про­екта реинжиниринга необходима информационная система, поддерживающая новый бизнес.

Консультанты. Эксперты (консультанты) могут оказать су­щественную помощь в реализации проекта реинжиниринга. При этом они должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль.

При проведении реинжиниринга встречаются следующие ,1ктсрные ошибки:

1. Организация пытается улучшить существующие бизнес-процессы вместо того, чтобы перепроектировать их.

2. Организация концентрируется только на перепроектирова­нии процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает шачительные изменения. Разнообразие последствий приводит i гому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требу­емые преобразования.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры орга-цизации. Необходимо, чтобы менеджеры сформировали и прове­ли в жизнь новые системы ценностей и убеждений. Например, при проведении реинжиниринга придется отказаться от демок­ратического стиля управления организацией, так как для освое­ния проекта реинжиниринга требуется авторитарный стиль.

4. Непоследовательность освоения проекта. Очень часто ком­пании отказываются от реинжиниринга при достижении пер­вых успехов или сворачивают деятельность по реинжинирингу при появлении первых трудностей, в том числе и при нараста­нии сопротивления сотрудников.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх не могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровня по следующим причинам:

• менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность организации, которая необходима для ре­инжиниринга;

• радикальные преобразования существующих бизнес-процес­сов могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение проекта. Существен­ное повышение эффективности деятельности организации не­возможно без значительных инвестиций. Поэтому реинжини­ринг не должен проводиться на фоне других программ. Если руководство организации не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу.

177

17.4. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Термин «качество» продукции в зависимо» ги. целей может рассматриваться в разных аспектах. Например, производителей качество продукции — это его соответчтщ техническим условиям. Для потребителей качество продукции

это потребительская ценность товара, совокупность свойч>> характеристик продукта, которые придают ему способность удовлетворять существующие или предполагаемые потребности

Создание системы управления качеством (менеджмента 11 чества), обеспечивающей качество изготовляемой продукции ||| ниже ее конкурентов, является одной из ключевых задач орп низации.

Менеджмент качества является по существу стержнем СИСЛ мы управления организацией. При этом концепция всеобщей' управления качеством (TQM) является одной из главных соирс менных концепций стратегического управления организацией.

Основные принципы современной концепции менеджмента ка­чества:

• ориентация на потребителя (качество — это то, что требуе! потребитель, а не изготовитель);

• ведущая роль руководства (ответственным за систему каче ства должен быть заместитель руководителя организации);

• вовлечение всех работников (повысить качество можно только общими усилиями);

• системный подход к управлению качеством (стратегия в области качества должна быть частью общей стратегии предприятия);

• процессный подход к управлению качеством (контролиро­вать процесс всегда эффективнее, чем созданную продук­цию; в управлении качеством главным является бездефект­ная работа, а не контроль готовой продукции; дефекты должны устраняться на стадии изготовления продукта, а не в готовом изделии);

• ответственность за качество должна быть адресной и бази­роваться на фактах;

• постоянное улучшение (для повышения качества необходи­мо совершенствовать технологии);

• повышение квалификации работников (качество продукции выше, чем у конкурентов могут обеспечить лишь квалифи­цированные специалисты);

178

ипмовыгодное сотрудничество с поставщиками (постав­щики должны быть партнерами в деле повышения качества готовых товаров).

В организации необходимо разработать систему управления ством. Основными составляющими этой системы должны

ли системы менеджмента качества; программа управления качеством; стандарты и другие показатели качества; политика в области качества;

обязанности и полномочия работников в рамках системы управления качеством; система контроля;

анализ рекламаций и порядок их урегулирования; выяснение причин возникновения дефектов и брака и усло­вия их устранения.

Организационное обеспечение качества. Для эффективного ункционирования системы менеджмента качества необходимо се соответствующее организационное обеспечение, в том числе наличие:

• ответственного за систему качества от высшего руководства организации (не ниже заместителя директора); постоянного структурного подразделения по менеджменту качества (служба качества);

сотрудников, ответственных за качество в структурных под­разделениях организации;

• соответствующих материально-технических и финансовых ресурсов.

Внедрение системы менеджмента качества позволит органи­зации повысить эффективность деятельности и конкурентоспо­собность продукции.

• КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. Бизнес-процесс — это совокупность бизнес-операций, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся выходом, т.е. созданием продукции, необходимой клиенту. Ор­ганизация имеет несколько ключевых бизнес-процессов, кото­рые определяют ее успех на рынке. К ним обычно относятся: проектирование продуктов (услуг), маркетинг и сбыт, снабже­ние, производство, управление, обеспечение и др.

179

2. Из-за изменчивости внешней среды, жесткой кон кури ции организации вынуждены постоянно совершенствован. | нес-процессы с тем, чтобы удержать свои позиции на pun Основные способы улучшения бизнес-процессов: автомат ция, сокращение затрат, улучшение качества продукции (усну совершенствование, реинжиниринг.

3. Реинжиниринг — это создание принципиально нопЛ бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деяп и ности предприятия. Реинжиниринг необходим не только opi I низациям, находящимся в кризисе, но и организациям, желаю щим повысить свою конкурентоспособность с помощью реин жиниринга.

4. В управлении бизнес-процессами особая роль приналш жит информационным технологиям. Они также являются осно вой для перепроектирования и построения новых процессов.

5. Этапы разработки и освоения проекта реинжиниритI разработка образа будущей компании, анализ существующим бизнеса, разработка новых или изменение действующих биэ нес-процессов, внедрение проекта реинжиниринга.

6. Качество бизнес-процессов определяет качество продук­ции (услуг). Качество имеет разный смысл для производителя и потребителя. Для производителя качество продукции — это его соответствие техническим условиям. Для потребителя — это пот­ребительская ценность товара.

7. Создание системы управления качеством, обеспечивающей качество изготовляемой продукции не ниже чем у конкурентов, является одной из ключевых задач организации. Менеджмент качества является по существу стержнем системы управления организацией.

♦ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Как вы понимаете бизнес-процесс и его основную цель?

2. Какие ключевые бизнес-процессы коммерческой организа­ции вы знаете?

3. Какими способами можно улучшить бизнес-процесс?

4. В чем сущность реинжиниринга?

5. В чем принципиальные отличия между реинжинирингом и совершенствованием бизнеса?

6. Какова последовательность разработки и освоения проекта реинжиниринга?

180

акие изменения происходят в организации в результате реинжиниринга?

1'аскройте сущность принципов перепроектирования биз­нес-процессов?

Перечислите факторы, влияющие на реализацию проекта реинжиниринга. . Какие типичные ошибки, встречающиеся при проведении

реинжиниринга, вы знаете? . Как вы понимаете качество продукции? . Перечислите принципы современной концепции качества. . В чем сущность системы управления качеством?

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Обоснование предложений по совершенствованию (или реинжинирингу) бизнес-процессов организации

Для выполнения домашнего задания возьмите ведущий биз­нес вашей организации. Из всего набора выполняемых работ по этому бизнесу вычлените ключевые бизнес-процессы (см. разд. 17.1). Изучите, как они выполняются, их качество. Срав­ните с конкурентами. Определите процессы, требующие корен­ной перестройки. Предложите ваше видение реинжиниринга или совершенствования бизнес-процессов.

Предложения по совершенствованию анализируемого биз­неса оформите в приведенную ниже таблицу.

Предложения по совершенствованию (или реинжинирингу) бизнес-процессов

(наименование организации)

Ключевые бизнес-процессы	Описание бизнес -процесса	Слабые места в бизнес-процессе по сравнению с конкурентами	Предложения по совершенствованию (реинжинирингу) бизнес-процессов
1.
2.
3.
и т.д.

180

♦ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под Щ Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 432 с.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предпрп<.....

и компаний: Учеб. пособие для вузов / Под общ р{ И.И. Мазура. — М.: Экономика, 2001. — 456 с.

3. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. — Зерцало, 2000. — 431 с.

4. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манпф*, i революции в бизнесе: пер. с англ. — СПб.: СПб. ум м 1999. - 329 с.