Раздел IV

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

Глава 15. Стратегическое управление организацией

15.1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Термин «стратегическое управление» был вве;иill и обиход в конце 1960-х гг., для того чтобы показать отлит, управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Стратегическое управление — это такое управление органы ы цией, которое ориентирует производственную деятельность ни запросы потребителей, осуществляет своевременные изменении « организации, позволяющие ей достигать своей цели в долгосрочно!/ перспективе. Стратегическое управление можно рассматривав, также как систему, разрабатывающую и реализующую страте­гию организации.

Стратегическое управление направлено на создание и pea лизацию конкурентных преимуществ организации. Конкурент­ное преимущество — характеристики продукта (услуги), сбыта, продаж и т.п., которые создают для организации определенное превосходство над ее конкурентами.

Стратегическое управление (или стратегический менедж­мент) занимается стратегическим видением будущего организа­ции. Стратегическое видение — это взгляды высшего руковод­ства, какими видами деятельности (бизнесом) будет заниматься организация в будущем. Однако создаваемая ими модель будуще­го организации дает представление только о ключевых состав­ляющих ее будущей деятельности.

Для современных российских менеджеров стратегическое управление — принципиально новый вид профессиональной деятель­ности, так как в практике бывшего советского народного хозяй­ства приемлемого аналога стратегического менеджмента не суще­ствовало.

Стратегическое управление — творческий синтез трех ключе­вых составляющих: 1) менеджмента как теории; 2) менеджмента

149

скусства; 3) менеджмента как опыта успешной бизнес-ики.

стратегическом управлении можно выделить несколько освязанных между собой управленческих процессов, ло-ки следующих один за другим. В то же время каждый из меет обратное влияние на остальные процессы (рис. 15.1).

	1. Анализ среды
	2. Корректировка миссии и целей
	3. Разработка стратегии
	4. Реализация стратегии
	5. Оценка результатов и обратная связь

Рис. 15.1. Структура стратегического управления

15.2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ среды — исходный процесс стратегического правления.

Он предполагает: изучение внешней среды; анализ внутрен­ней среды; сопоставление угроз и возможностей внешней сре­ды, сильных и слабых сторон организации.

Анализ внешней среды

Внешнее окружение изучается прежде всего для того, что­бы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и разработке стратегии.

Различают непосредственное окружение и макроокружение.

Анализ непосредственного окружения (факторов прямого воз­действия) включает анализ состояния тех составляющих внеш­ней среды, с которыми организация находится в непосредствен­ном взаимодействии.

150

Анализ покупателей производится по следующим напри ниям:

• территориальное расположение;

• демографические характеристики;

• социально-психологические характеристики (напримс стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

• отношение покупателя к продукту и т.п. При анализе поставщиков обращают внимание на:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантию качества;

• временной график поставки;

• пунктуальность и надежность поставщика;

• важность для поставщика этого объема продаж;

• уровень его специализированности;

• величину стоимости (цену) переключения для поставщика на других клиентов и т.п.

Изучение конкурентов занимает важное место в стратеги ческом управлении. Цель: выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на этой основе строить стратегию конкурент ной борьбы.

Конкурентами организации являются фирмы:

• производящие аналогичную продукцию и реализующие ее на одном и том же рынке;

• производящие замещающий продукт;

• могущие выйти на рынок («пришельцы»).

При необходимости изучаются и другие факторы прямого воздействия.

При изучении экономического аспекта макроокружения (факторов косвенного воздействия) анализируются: темпы инф­ляции, уровень безработицы, процентная ставка за кредит, нормы налогообложения, уровень образованности рабочей силы, величина заработной платы и т.п.

Анализ правового регулирования предполагает изучение зако­нов и других нормативных актов, их действенность, тенденции в изменении.

Анализ политической составляющей включает изучение:

• намерений органов государственной власти;

• программ, которые пытаются провести в жизнь различные политические партии;

• отношения правительства к различным отраслям эконо­мики.

151

ализ НТП позволяет своевременно увидеть те возможно-оторые развитие науки и техники открывает для произ-ва новой продукции. Однако прогресс науки и техники < < | в себе не только огромные возможности, но и угрозы. Организация должна серьезно отслеживать и возможные со-ьные изменения.

Анализ внутренней среды

Цель анализа — выявить сильные и слабые стороны орга-

18ции.

Внутренняя среда организации анализируется в разрезе по едующим блокам: отдельные бизнесы; функциональные подсистемы; основные структурные подразделения; все бизнес-процессы.

Такая структура анализа внутренней среды соответствует уктурному построению процесса разработки корпоративной стратегии организации.

Сопоставление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации

На основе проведенного по изложенной выше методике анализа выявляются угрозы и возможности, которые могут воз­никнуть во внешней среде, а также сильные и слабые стороны, которыми обладает организация.

Для стратегического управления используются особые при­емы анализа, в частности ЗЖОГ-метод (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы).

Последовательность 5Ж9Г-анализа:

• составляется список слабых и сильных сторон организации;

• составляется список угроз и возможностей внешней среды;

• производится их сопоставление и выработка предложений к стратегии организации.

Графически это изображается в виде специальной матрицы SWOT-аналта. При этом слева выделяются два раздела: силь­ные и слабые стороны, в которые вносятся выявленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

152

На пересечении разделов образуется четыре поля: .....

«СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угроЯ поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слаба Ц угрозы). На каждом поле рассматриваются все возможные Щ ные комбинации и выделяются те из них, которые дол ж и быть учтены при разработке стратегии (рис. 15.2).

Внешняя среда Организация \.	Возможности 1.	Угрозы 1.
	2.	2.
	3.	3.
Сильные стороны 1. 2.	Предложения к стратегии на поле «СИВ»	Предложения к стратегии на поле «СИУ»
3.
Слабые стороны 1. 2.	Предложения к стратегии на поле «СЛВ»	Предложения к стратегии на поле «СЛУ»
3.

Рис. 15.2. Матрица SWOr-анализа

Тенденции в политике, экономике, обществе и техническом прогрессе, имеющие существенное значение для стратегии орга­низации, изучаются на основе специального метода, называ­емого в литературе PEST-анализом (PEST — это аббревиатура четырех английских слов — политика, экономика, общество (социум) и технология).

Р2?5Т-анализ — это инструмент стратегического анализа дальней внешней среды (факторов косвенного воздействия). На его основе изучаются в динамике политические, экономические, со­циокультурные и технологические аспекты и их влияние на ор­ганизацию в будущем. При этом необходимо иметь ввиду, что для каждой конкретной организации существуют свои ключевые факторы косвенного воздействия, которые в наибольшей мере оказывают влияние на ее бизнес.

152

15.3. УТОЧНЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ

В гл. 5 раскрыта сущность миссии и ее предна-Чение; показаны субъекты, влияющие на формирование ссии организации; подчеркнута необходимость учета в мис-; таких характеристик организации, как целевые ориентиры, i;i деятельности, философия организации, ее отличительные Ценности и т.п.

Уточнение миссии организации, если она ранее была сфор-ушрована, должно начинаться с определения стратегического пиления того, куда организация должна двигаться. При этом на ш нове 5^/0 Г-а нал и за, рассмотренного в предыдущем разделе, , меняются:

• потребности покупателей (т.е. что надо производить);

• для каких групп покупателей будут производиться товары;

• каким образом будут удовлетворяться потребности покупа­телей.

Именно появление новых возможностей или угроз внешней (реды для развития организации обусловливают необходимость пересмотра или уточнения ее миссии. В процессе работы над повой редакцией миссии важно также:

• провести детальный анализ и оценку действующей миссии своей организации;

• изучить несколько миссий известных компаний, занимаю­щихся аналогичным бизнесом.

При подготовке новой редакции миссии можно использо­вать схему, рекомендованную С.А. Поповым в книге «Страте­гическое управление» [5, с. 83], приведенную ниже (рис. 15.3).

Миссия_

(наименование организации) заключается в обеспечении экономического роста и решении

(формулиропка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации_

(наименование основных продуктов)

удовлетворяющих требованиям_

(стандарты, качество, конкурентоспособность) Это должно позволить акционерам и/или партнерам_

(наименование организации) получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и спра­ведливое вознаграждение.

Рис. 15.3. Примерная схема миссии организации

153

После того как миссия организации сформулирована, обходимо обсудить с наиболее компетентными сотруднищ организации.

Утверждается миссия высшим органом управления оргЦ зацией (например, собранием акционеров в акционерном i

ществе, участниками в обществе с ограниченной ответства.....

стью и т.п.).

Как уже отмечалось, миссия задает общее направление фун ционирования и развития организации, а конечные состояние которым она стремится, должны фиксироваться в виде ее цел< И

Этап уточнения целей состоит из двух подпроцессов:

• корректировка долгосрочных целей;

• установление краткосрочных целей.

Одними из самых важных целей для стратегического ynpal ления являются цели роста организации. Они отражают темни изменения объема продаж и прибыли организации.

При этом могут устанавливаться следующие цели:

• быстрый рост;

• стабильный рост;

• сокращение.

Первая цель является привлекательной, но очень сложной и достижении. Надо прежде всего иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать.

Вторая цель предполагает, что организация будет развивать­ся так же, как и отрасль в целом.

Цель сокращения ставится тогда, когда по целому ряду причин организация вынуждена сокращать свое присутствие на рынке.

Установление целей следует рассматривать не как одномо­ментный акт, а как процесс, осуществляемый в определенной последовательности (рис. 15.4).

( Этапы уточнения целей )

_ I _

1. Выявление и анализ тенденций, наблюдающихся в окружении

I

2. Уточнение целей для организации в целом

3. Построение иерархии целей (для подразделений)

I

4. Установление индивидуальных целей

Рис. 15.4. Процесс корректировки целей в организации

154

При таком подходе все подразделения организации и ра­тники включаются в процесс совместного достижения кон-стных целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для всех ншразделений и сотрудников организации. Однако в силу ди-1мизма среды цели могут корректироваться, когда этого по-фсбуют обстоятельства.

15.4. РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

Наиболее известными методами формирования корпоративной стратегии являются:

• разработка на основе ключевой стратегии;

• построение корпоративной стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов;

• создание корпоративной стратегии на основе разработки функциональных стратегий;

• ресурсный подход.

Общеизвестно, что организация функционирует и развива­ется за счет производства и реализации некоторого продукта. Поэтому построение корпоративной стратегии организации ло­гично начинать с продуктово-маркетинговой стратегии. Эта стратегия является ключевой подсистемой, которая задает оп­ределенную направленность другим частям корпоративной стратегии.

Далее излагается именно первый подход к разработке кор­поративной стратегии организации, который состоит из следу­ющих этапов:

• разработка продуктово-маркетинговой стратегии;

• разработка функциональных подсистем корпоративной стратегии (производственной, финансовой, управление пер­соналом и т.п.);

• системное сведение отдельных специализированных страте­гий в корпоративную стратегию организации.

Первый этап — разработка продуктово-маркетинговой стра­тегии, которая должна ответить на следующие вопросы:

• что за продукты будут производиться?

• кому и где они будут продаваться?

• как они будут конкурировать с аналогичными продуктами других производителей?

• какова стратегия организации в области продвижения своих продуктов?

155

Применительно к конкретной ситуации каждый из эти и просов должен быть детально проработан.

Ключевой элемент продуктово-маркетинговой стратегии это продуктовая программа на заданную стратегическую перу пективу. Для этого в организации принимается система при» оритетов по продуктам, например:

1) приоритет № 1 — максимальная концентрация (по дантт, продукту организация намерена осуществить максимальную концентрацию всех своих ресурсов);

2) приоритет № 2 — необходимый минимум (по данному продув ту организация намерена обеспечить некий минимально нет* ходимый уровень концентрации своих ресурсов);

3) приоритет № 3 — остаточный принцип (для производства данного продукта будет выделяться минимум ресурсов, в то» числе возможно полное прекращение его производства).

На начальном этапе разработки стратегии составляется таб лица, включающая перечень продуктов организации с устанои ленными приоритетами (табл. 15.1).

Таблица 15. /

Приоритеты по производству продуктов (условный пример)

Продукты	Прошедший год, факт.	План на очередной год	Стратегический приоритет
1. Продукт «Л»	1	2	2
2. Продукт «В»	2	3	3
3. Продукт «С»	—	2	1

На следующем этапе разработки продуктово-маркетинговой стратегии необходимо определить базовые конкурентные страте­гии (БКС) по ключевым продуктам. Они основываются на двух видах конкурентного преимущества:

• лидерство по издержкам;

• дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают только двух видов:

• первый — все рыночные ниши, на которых реализуется дан­ный продукт (глобальный рынок);

• второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка.

В результате соединения каждого из двух видов конкурент­ных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы по­лучаем 4 БКС (табл. 15.2).

156

Таблица 15.2 Базовые конкурентные стратегии организации

/ и.точные i Феры

Конкурентное преимущество

Низкие издержки

Уникальность товара

|се сферы

1. Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия дифференциации продукта

Конкретный сегмент

3. Стратегия фокусированного лидерства по издержкам

Стратегия фокусированной дифференциации

В центре внимания стратегии лидерства по издержкам — низ­шие издержки по сравнению с конкурентами, а значит, и самые такие цены.

Целью стратегии дифференциации является придание продук­ту (товару) определенных свойств, которые важны для покупа­теля и отличают данный товар от предложений конкурентов.

Стратегия фокусированного лидерства по издержкам (ценам) —

сосредоточение производства какого-либо продукта на нуждах од­ного сегмента рынка или конкретной группы покупателей и удов­летворение их потребностей по более низким ценам по сравнению с конкурентами.

Стратегия фокусированной дифференциации — стратегия дифференциации, сфокусированная на нуждах одного сегмента рынка или конкретной группы покупателей.

Базовые конкурентные стратегии являются альтернативны­ми, поэтому на конкретном сегменте рынка данного конкрет­ного продукта в данный период времени может применяться только одна из четырех стратегий (табл. 15.3).

Таблица 15.3

Базовые конкурентные стратегии по ключевым продуктам организации (условный пример)

Продукты	Лидерство по издержкам	Дифферен­циация продукта	Фокусирован­ное лидерство по издержкам	Фокусиро­ванная диффе­ренциация
1. Продукт «Д»	+
2. Продукт «В»				+
3. Продукт «С»		+

На втором этапе разрабатываются функциональные стра­тегии: производственная, финансовая, управления персоналом и др.

157

Перечисленные выше функциональные стратегии, наряду i продуктово-маркетинговой стратегией, относятся к ochobiii.hi функциональным стратегиям. Как производственная, так | стратегии других функциональных подсистем очень тесно i и I заны между собой. Поэтому эффективность этих стратеги! определяется не только их собственным содержанием, но i тем, насколько органично они связаны между собой и друппн специализированными стратегиями организации.

На третьем этапе производится:

• системное сведение отдельных специализированных страт! гий в корпоративную стратегию организации;

• оформление, согласование и утверждение.

Наряду с изложенным выше, можно воспользоваться други ми подходами к разработке стратегии организации, указанными в начале раздела. При этом необходимо учитывать конкретную ситуацию и придерживаться следующих принципов:

• подход и инструментарий должны обеспечивать достаточ ную эффективность стратегии конкретной организации;

• по своей сложности, затратам и прочим факторам они долж ны быть относительно простыми и экономичными. Например, для многих предприятий малого бизнеса может

быть достаточным установление целевых приоритетов (рис. 15.5).

	Целевые приоритеты ^
	Усиление лидирующей позиции по продукту «А»
	Создание задела по продукту «А»
	Завоевание лидирующих позиций на рынке за счет минимизации цен по продуктам «5», «С»
	Прекращение производства продукта «/)»

Рис. 15.5. Стратегия для малого предприятия (условный пример)

15.5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Стратегическое и оперативное управление взаимо­связаны. Поэтому главное в реализации стратегии — это опера­тивное управление предприятием в соответствии с выбранной

158

егией. В этих целях необходимо провести следующие из-ния:

опссти идеи новой стратегии до сотрудников и усилить их мотивацию;

привести организационную структуру и стиль управления в оответствие с реализуемой стратегией;

установить приоритетность при распределении материаль­ных, финансовых и трудовых ресурсов. Персонал — основной капитал и главная ценность организа­ции. Стратегические изменения прежде всего затронут его ин-1срссы. Поэтому необходимо информировать всех работников организации о новой стратегии и предстоящих изменениях. ' пстема мотивации должна быть пересмотрена и нацелена на реализацию стратегических изменений.

Структура управления предприятием способствует или ме­шает реализации стратегии. В случае если предприятие имеет | пшиком жесткую организационную структуру, она может стать преградой, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Одна­ко менеджеры иногда избегают структурных изменений, кото­рые обычно сопровождаются недовольством со стороны персо­нала. Тем не менее, если существующая организационная структура не соответствует стратегии, в нее необходимо внести изменения.

Стиль управления, сложившийся на предприятии, может хо­рошо вписываться в новую стратегию, а может и войти в проти­воречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Так, авторитарный стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устране­ния сопротивления при проведении очень важных изменений, т.е. стиль управления должен быть адекватным складывающим­ся ситуациям.

Большое влияние на реализацию стратегии оказывают ресур­сы. Поэтому их необходимо в максимальной степени мобилизо­вать и распределить таким образом, чтобы получить наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала пред­приятия также приводится в соответствие с осуществляемой стратегией.

Оценка и контроль выполнения корпоративной стратегии является логически последним этапом в стратегическом управ­лении.

12—1380

159

Стратегический контроль направлен на выяснение и> в какой мере реализация стратегии приводит к достижении! i лей фирмы. Его не интересует правильность выполнения ОТД I ных работ, функции и операции.

Корректировка по результатам стратегического контр<Ц может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

♦ КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. Стратегическое управление — это такое управление, к| торое ориентирует производственную и коммерческую деятел| ность на запросы потребителей, осуществляет своевремепт и изменения в организации, позволяющие ей достигать CBOl | цели в долгосрочной перспективе.

2. Анализ среды — очень важный и очень сложный процв! | для выработки стратегии организации. Он предполагает оцени факторов внешней и внутренней среды организации, а такЖ! установление связей между сильными и слабыми сторонами организации, с одной стороны, возможностями и угрозами внешней среды — с другой.

3. На основе анализа среды корректируются миссия и цели организации. При уточнении миссии и целей организации не­обходимо учитывать интересы собственников и работников ор ганизации, покупателей, деловых партнеров, государственных и муниципальных органов.

4. Ведущая роль в стратегическом управлении принадлежи! корпоративной стратегии организации. Корпоративная страте­гия — это деловая концепция организации на заданную страте­гическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы действий; это система (синтез) функциональных стратегий (продуктово-маркетинговой, производственной, фи­нансовой и т.п.).

5. Выработку корпоративной стратегии организации логич­но начинать с продуктово-маркетинговой стратегии (что за продукты будем производить, кому и где будем продавать?).

На втором этапе разрабатывается производственная, финан­совая и другие функциональные стратегии.

На третьем этапе производится системное сведение отдель­ных специализированных стратегий в корпоративную страте­гию организации, а также ее согласование и утверждение.

6. При реализации стратегии необходимо осуществлять: оперативное управление организацией в соответствии с выра­ботанной стратегией; довести идеи новой стратегии до сотруд­ников и усилить их мотивацию; привести организационную

160

ру, механизм распределения ресурсов и стиль управле-соответствие с реализуемой стратегией.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

И чем принципиальные различия между текущим (опера­тивным) и стратегическим управлением? Назовите этапы стратегического управления. Какова главная цель стратегического анализа среды? В чем сущность ЗЖОГ-анализа?

Для чего и каким образом производится уточнение миссии и целей организации?

Расскажите порядок разработки корпоративной стратегии ор­ганизации на основе продуктово-маркетинговой стратегии. В каком виде можно представить стратегию для малого предприятия?

Какие изменения проводятся в организации при реализа­ции ее стратегии?

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Анализ конкурентных стратегий организации

Выберите 2—3 основных продукта (услуги), производимые и лизуемые известной вам организацией. Сравните цены и ка-ество этих продуктов (услуг) у вашей организации и конкурен­тов. Уточните, на каких рынках реализуется продукция вашей организации.

На основе анализа собранной информации определите, ка­кие из базовых конкурентных стратегий применяет ваша орга­низация по каждому из рассматриваемых продуктов.

Полученные результаты сведите в приведенную ниже таблицу.

Базовые конкурентные стратегии по основным продуктам (услугам)

(наименование организации)

Продукты (услуги)	Базовые конкурентные стратегии*				Краткое обоснова­ние вашего ответа
	Лидерство по издерж­кам	Диффе­ренци­ация	Фокусирован­ное лидерство по издержкам	Фокусирован­ная диффе­ренциация
1.
2.
3.
и т.д.

* Применяемая организацией стратегия отмечается «галочкой» в соответ­ствующем квадрате.

I2-

179

♦ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. М. номика, 1989. — 519 с.

2. Балашов А.П. Антикризисное управление: Учеб. пособи. Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2004. - 176 с.

3. Карлоф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, сий) волы: пер. с англ. М.: Экономика, 1991. — 240 с.

4. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — СПб.: Питер, 2001. 496 с.

5. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная при грамма для менеджеров «Управление развитием органи m ции». Модуль 4. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 304 с.

6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмет пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. — 448 с.