Раздел III

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Глава 11. Основы управления персоналом

11.1. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Одним из главных результатов современного эта­на глобализации экономики, конкуренции, научно-технической революции на базе информационных технологий стало превра­щение человека в главную движущую силу развития организа­ции. Персонал организации в настоящее время рассматривается как ее важнейший ресурс, как человеческий капитал.

Персонал (человеческие ресурсы) — основной штатный состав работников организации, выполняющий различные произ­водственно-хозяйственные функции.

Персонал организации характеризуется, прежде всего, своей численностью (рис. ИЛ).

Персонал организации

Нормативная численность

Определяется расчет­ным путем на основе нормативов. Зависит от масштабов и тру­доемкости производ­ственных процессов, степени их механиза­ции и автоматизации

Списочная численность

Численность работ­ников, которые офи­циально работают в организации. К спи­сочной численности относятся все кате­гории работников: постоянные, сезон­ные, временные

Явочная численность

Численность работ­ников, которые находятся на рабо­чем месте в данный момент времени

Рис. 11.1. Численность персонала и его характеристика

8 — 13S0 113

Персонал организации находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Движс ние персонала отражается в его балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. В балансе де­лается расшифровка того, откуда люди прибыли (например, из учебных заведений, других организаций в порядке перевода и пр.), и по каким причинам ушли (например, окончание сро­ка договора, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и т.п.).

Поскольку списочная и явочная численности персонала по­стоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждоднев­ные показатели и полученный результат делится на количество дней за период.

Состав персонала любой организации различается по естес­твенным и приобретенным признакам (например, по полу, воз­расту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности и т.п.).

Классификация работников по каким-либо признакам об­разует структуру персонала организации.

Структура персонала отражает его распределение по опреде­ленным признакам или группам должностей. Например, можно выделить персонал:

• основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления);

• не основных видов деятельности (работники жилищно-ком­мунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Каждый работник принимается в организацию на определен­ную должность для выполнения им соответствующей работы.

Должность — это совокупность прав, обязанностей и ответ­ственности работника, определяющая его трудовые функции и границы компетенции. Она закрепляется за работником юриди­чески и делает его должностным лицом.

Любая должность имеет свое наименование (например, «менеджер по продажам автомобилей», «инженер-механик», «старший экономист отдела стратегического планирования», «заведующий складом» и т.п.).

По характеру трудовых функций должности внутри органи­зации подразделяются на четыре группы (рис. 11.2).

101

Младший обслуживающий персонал (МОП)

Рабочие

Группы должностей

V_У

Инженерно-технические работники (ИТР)

Служащие

Рис. 11.2. Группы должностей в организации

Лица, занимающие рабочие должности, непосредственно со­здают материальные ценности (например, производят продук­цию или оказывают услуги производственного характера).

Рабочие различаются между собой по квалификации, кото­рая определяется тарифным разрядом.

По своему характеру к рабочим близки должности младшего обслуживающего персонала, занятого в основном оказанием не­производственных услуг. К ним относятся дворники, уборщики непроизводственных помещений, шоферы персональных авто­мобилей руководства.

Должности инженерно-технических работников занимают лица, осуществляющие организацию деятельности людей. Это руководители, менеджеры и специалисты организации и ее подразделений.

Служащие выполняют административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические и не­которые другие функции, не присущие ИТР. Они могут быть руководителями, специалистами, техническими исполнителями.

Каждая должность должна быть снабжена должностной инструкцией. В ней излагаются правила, регулирующие дей­ствия занимающего ее лица.

Должностная инструкция состоит, как правило, из четырех разделов.

102

В первом разделе — «Общие положения» — отражаются:

• наименование должности, порядок назначения и освобо*» дения;

• требования к образованию и стажу;

• основные служебные взаимосвязи по горизонтали и верш кали;

• режим труда и отдыха;

• формы оплаты и дополнительного поощрения.

Во втором разделе — «Должностные обязанности» — пере­числяются функции, задачи и порядок их выполнения. В третьем разделе — «Права» — определяются:

• самостоятельно решаемые и согласуемые с руководством вопросы;

• круг подчиненных и степень их участия в подготовке доку ментов;

• полномочия во внутренних и внешних контактах.

В четвертом разделе — «Ответственность» — приводятся сведения:

• о формах отчетности;

• о критериях оценки результатов.

11.2. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Кадровый менеджмент (управление персоналом) — это целенаправленная деятельность руководящего состава органи­зации, руководителей и специалистов подразделений, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, методы, средства и технологии управления персоналом.

Концепция управления персоналом — это система теоре­тико-методологических взглядов на понимание сущности, содер­жания, целей, задач, принципов и методов управления персона­лом (рис. 11.3).

В последние годы происходят коренные изменения в прин­ципах, методах и формах работы с персоналом. Особенно это стало заметно в связи с необходимостью быстрой реакции на происходящие изменения во внешней среде. Рост конкуренции, борьба за потребителя заставляют руководителей по-новому рас­сматривать весь комплекс вопросов управления организацией и подходить к управлению персоналом, как к управлению челове­ческими ресурсами.

103

с

Концепция управления персоналом

Методология управления

Методы и принципы управления

Система управления

Цели, функции, организационная структура управления, связи руководителей и специалистов в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений

Технология управления

Организация отбора, приема, обучения персонала, организация управления его мотивацией, деловой карьерой, конфликтами и стрессами, высвобожде­ние персонала, взаимодействие с профсоюзами и службами занятости

Рис. 11.3. Содержание концепции управления персоналом

При таком подходе работники организации рассматривают­ся как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффектив­но использовать для достижения целей.

Особенности подхода к управлению персоналом, как к управлению человеческими ресурсами, раскрываются в следу­ющих положениях:

• нельзя смотреть на работника как на источник расходов и затрат;

• человек — это не только затраты, но и фактор повышения качества принимаемых решений;

• человек — это главный фактор достижения целей организа­ции;

• человек — это источник доходов и статья инвестиций;

■» сотрудники организации — это активы организации, ее че­ловеческий капитал;

• работник организации, действуя во имя осуществления об­щих целей, лично отвечает за свои результаты труда, успехи и достижения.

Основную роль в управлении персоналом играет кадровая служба организации, на которую возложены следующие задачи (рис. П.4).

103

Задачи кадровой службы

1. Определение текущей и перспективной потребности в калрш и источников ее удовлетворения

2. Отбор, назначение и адаптация персонала

3. Планирование и регулирование роста кадров

4. Организация подготовки и переподготовки кадров (с учетом потребности производства)

5. Аттестация кадров

6. Создание резерва кадров на выдвижение

7. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи

8. Изучение причин текучести кадров

9. Материальное и моральное стимулирование работников

10. Укрепление психологического климата в коллективе, формирование команды единомышленников

Рис. 11.4. Основные задачи кадровой службы организации

Наиболее важные задачи кадровой службы, указанные на рис. 11.4 будут рассмотрены в следующем разделе.

11.3. ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

Формирование человеческого капитала начинает­ся с планирования потребности в трудовых ресурсах для дости­жения поставленных целей.

Планирование персонала — подсистема общей системы пла­нирования организации, решающая задачи обеспечения ее необхо­димыми трудовыми ресурсами и их эффективного использования.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

• оценка наличных ресурсов;

• определение будущих потребностей;

• разработка программы по обеспечению организации необ­ходимыми трудовыми ресурсами.

104

цепка наличных ресурсов — исходная позиция планирования, которой определяется фактическое наличие персонала по про-'(пшенным подразделениям и организации в целом. иIи- имение будущих потребностей — прогноз численности ца ш, необходимого для достижения целей организации. При необходимо учитывать внешний рынок труда и наличие на Необходимой организации рабочей силы.

I (работка программы по обеспечению организации трудовы-

•II |»турсами — составление мероприятий по привлечению, найму, инКчиповке и перемещению работников, требующихся для реали-мции целей организации.

Одним из важнейших блоков формирования человеческого .......ала организации является отбор и назначение кадров.

<) i бор кадров — изучение кандидатов и выбор среди них ра­ботника для назначения на ту или иную должность.

( реди назначений следует различать набор, выдвижение и ротацию (рис. 11.5).

Назначение персонала

Набор

Назначение, с-иязанное с вовле­чением в сферу управления работ­ников, ранее в ней не работавших

Выдвижение

Назначение работни­ка, уже работавшего в системе управления организации, на новый более высокий пост. (Например, главного специалиста выдвигают на начальника цеха, филиала и т.п.)

Ротация

Назначение, при котором либо назва­ние должности остается прежним, а меняется место работы, либо изме­няется и должность, но уровень поста остается тем же

Рис. 11.5. Варианты назначения персонала

Выдвижение и ротация — перемещение работников управления. В первом случае — по вертикали вверх, во втором — по горизон­тали.

Подготовкой к выдвижению и ротации служит предвари­тельное пребывание работника в резерве.

Резерв — «питомник» для выдвижений и ротаций; чтобы он стал таковым, нужна серьезная работа по его созданию.

105

Создание резерва кадров на выдвижение — это одна и I нейших функций кадровой службы организации.

При отборе кадров необходимо руководствоваться прим пами, указанными на рис. 11.6.

-Принципы отбора кадров

Принцип учета ситуации (то есть при отборе необходимо учи IМ вать не только соответствие должности и кандидата, но и копк|>< i ную ситуацию)

Сочетание выдвижения работников из своей организации и нпищм работников со стороны

Сочетание старых и молодых кадров

Компенсации (отрицательные качества одного работника должны компенсироваться соответствующими положительными качестпп ми другого)

Сочетание стабильности и мобильности кадров

Рис. 11.6. Принципы отбора кадров

Ценность трудовых ресурсов с годами может и должна воз растать. В этих целях руководство организации должно посто янно работать над повышением потенциала кадров.

Для развития потенциала рабочей силы используются еле дующие методы:

• профессиональная ориентация и адаптация в коллективе;

• оценка производственной деятельности персонала;

• система вознаграждений;

• профессиональная подготовка и обучение;

• подготовка кадров и продвижение их по службе. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в

коллективе предполагают:

• достижение планируемых показателей в работе;

• адаптацию к ценностям и отношениям, принятым в орга­низации и ее подразделениях, ощущение себя членом орга­низации.

Работники любой организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Чтобы провести диффе­ренциацию работников по уровню выполнения ими своих обя-

106

п необходимо иметь в организации единую систему in ргонала.

|.....с важное значение при формировании человече-

||ишла организации имеет система мотивации труда щи Теории и методы мотивации персонала организа-11 подробно рассмотрены в гл. 12.

иные службы организации должны также разрабатывать ЮВЫвать программы обучения, подготовки и продвиже­нии по «служебной лестнице».

I.....I гонка — обучение работников навыкам, позволяющим

.....mm, производительность и эффективность их труда. Цель

ими — обеспечить организацию необходимыми специалиста­ми I i тчпветствующими навыками и способностями.

■ \ шествует несколько форм обучения: при приеме на рабо-иоиышение квалификации, стажировка, профессиональная in |и подготовка и т.п. Планирование и поддержка сотрудника в

, и......in карьеры обеспечат при этом взаимосвязь целей орга-

ни мини и ее работников.

II последние годы большое значение в менеджменте прида-И (I формированию трудового коллектива организации, рабо-иmicro на принципах сплоченной команды. Команда — это:

сплоченный трудовой коллектив, в котором все работники привержены общим целям и базовым ценностям организации; коллектив единомышленников, объединившихся вокруг лидера, являющегося руководителем данной организации. Группу людей делают командой единые для всех: цели;

ценностные подходы, роли, особые отношения; структура, иерархия, неформальная внутренняя организа­ция;

организационная культура и этика; система контроля;

система стимулов, мотиваций и вознаграждений. Требования к формированию команды:

1. Каждый участник команды обязан осознавать цель, пос­тавленную перед коллективом. Еще лучше, если все они участ­вуют в формировании или уточнении цели.

2. Команда функционирует как единый организм.

3. Ответственность — коллективная.

4. Все участники команды должны повышать свою квали­фикацию.

I ____

121

5. Все члены команды имеют равные права в ее работе

6. Подбор участников коллектива осуществляется по и< и| логической совместимости.

7. Управление командой осуществляется коллективно. Зп \ ководителем закрепляются функции координации и преде л лил ния ее интересов во внешней среде.

Хорошо, если в организации действует целый ряд коми (например, правление фирмы, коллектив цеха, коллектив ом ла и т.п.).

11.4. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФИРМАХ США И ЯПОНИИ

Особенности управления в американских фирмах:

• персонал организации рассматривается как главный источ ник повышения эффективности производства;

• отбор кадров осуществляется по таким критериям, кв| образование, практический опыт работы, психологически совместимость, умение работать в коллективе;

• при отборе кадров ориентация делается на узкую специали зацию рабочих, менеджеров, инженеров, ученых;

• менеджеры традиционно ориентированы на индивидуалi. ные краткосрочные цели и результаты;

• управленческая деятельность в компаниях базируется на ме­ханизме индивидуальной ответственности;

• управленческие решения принимаются, как правило, отде­льными лицами, которые также несут персональную ответ­ственность за их реализацию;

• уменьшение объема работы в центральных службах и сокра­щение административно-управленческого аппарата;

• переход на гибкие формы оплаты труда;

• объединение инженеров, ученых и рабочих в сквозные кол­лективы — проектно-целевые группы.

Особенности управления персоналом в японских компаниях:

• пожизненный наем или наем на длительный срок;

• повышение заработной платы с выслугой лет;

• высокая зависимость работника от своей фирмы, предостав­ление ему значительных гарантий и благ в обмен на пре­данность фирме и готовность защищать ее интересы;

• приоритет коллективного начала, поощрение трудовой коо­перации внутри фирмы в рамках небольших групп;

107

I Mm фсра равенства между работниками независимо от за-шсмых постов; ржание баланса интересов трех основных сил, обеспе-нпих функционирование фирмы: управляющих, работ-и инвесторов;

штельно-семейные производственно-экономические с фирмами-партнерами, в том числе с поставщиками покупателями продукции.

|||||чия в управлении персоналом в фирмах США и Япо-представлены в табл. 11.1.

Таблица 11.1

Сравнение американской и японской моделей управления персоналом

ввнительный признак

Японская модель

Американская модель

илшир '• уириплении

На группу

На отдельную личность

■ фун iypa управления

Нестандартная, гибкая

Строго формализованная

||>|нш|ие решении

Коллективно

Индивидуально

' пшнпение

| подчиненными

Личные

неформальные

Формальные

(щипка и оплата

пуда

По коллективному результату

По индивидуальному результату

i пиетственность

Коллективная

Индивидуальная

11родвижение по службе

По старшинству и стажу работы

По личным результатам

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. Персонал — это основной штатный состав работников ор-низации, выполняющий различные производственно-хозяй-венные функции. Он различается по полу, возрасту, образова-ию, профессии, стажу работы, занимаемой должности и т.п. ыделяемые на их основе группы работников образуют структу-у персонала организации.

2. Должность — это совокупность прав, обязанностей и от-етственности работников, определяющая их трудовые функ-ии и границы компетенции. По характеру трудовых функций олжности внутри организации подразделяются на четыре груп-ы: рабочие, младший обслуживающий персонал, служащие, нженерно-технические работники.

109

Каждая должность должна быть снабжена должности инструкцией, в которой содержатся правила, регулируюшн действия занимающего ее лица.

3. Кадровый менеджмент — это деятельность руководимЩ и специалистов организации, которая включает разрао< и концепции и стратегии кадровой политики, методы, средспи технологии управления персоналом. В последние годы прои» ходят коренные изменения в принципах, методах и формах р| боты с персоналом. Персонал организации рассматривается к|{ особый человеческий ресурс, который наряду с другими ресур сами необходимо эффективно использовать.

4. Ведущую роль в управлении персоналом и формировании человеческого капитала играет кадровая служба организации Основные задачи кадровой службы: определение потребности | кадрах и обеспечение организации необходимыми трудовыми ресурсами; организация подготовки, переподготовки и аттестл ции кадров; материальное и моральное симулирование работ ников; укрепление психологического климата в коллективе.

5. Для улучшения работы с кадрами необходимо использован, опыт управления персоналом в фирмах США и Японии с учетом российских условий и специфики конкретной организации.

♦ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Как вы понимаете персонал организации?

2. Что такое структура персонала?

3. Что такое должность и какие группы должностей вы знаете?

4. Каким образом регламентируются должностные права и обязанности?

5. Раскройте содержание должностной инструкции.

6. В чем сущность кадрового менеджмента?

7. Раскройте содержание концепции управления персоналом организации.

8. Как формируется человеческий капитал организации?

9. Назовите принципы управления персоналом.

10. Что делает группу людей единой командой?

11. Перечислите задачи кадровой службы организации.

12. Раскройте особенности управления персоналом в фирмах США и Японии.

13. Какие принципы управления персоналом США и Японии можно рекомендовать для использования российскими ме­неджерами?

109

ДПМЛШНЕЕ ЗАДАНИЕ

\пш и'ние персоналом организации

.миге в отделе кадров организации штатное расписание мюстные инструкции работников аппарата управления. И 1 типовых задач кадровой службы (см. рис. 11.4) опре-по должностным инструкциям, на каких специалистов ищи и возложено их выполнение. Полученные данные в приведенную ниже таблицу.

Задачи кадровой службы и должностные лица, ответственные за их выполнение

(наименование организации)

	Задачи кадровой службы (из рис. 11.4)	Руководители и специалисты, на которых возложено выполнение данных задач

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ре­сурсами: пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 328 с. Баркова СЛ. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Но­восибирск: СибУПК, 2001. — 92 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник для вузов. 2-е изд., пере-раб. и доп. — М.: ТК Велби; Проспект, 2004. — 504 с. Менеджмент (конспект лекций). — М.: ПРИОР, 2000. — 192 с.