Организационной структуры

Интервал управления часто определяют как «узкий» или «широкий». Узкий интервал управления характеризуется мини­мальным количеством подчиненных у одного руководителя и предполагает построение многоуровневой организационной структуры (рис. 13).

Рис. 13. Схема узкого масштаба управления

Такое группирование людей и работ имеет и преимущества, и недостатки. Так, при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно и быстро. Однако при таком построении свя­зей у руководителя может появиться стремление к вмешатель­ству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает эти связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управления предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и ми­нимальное количество уровней иерархии (рис. 14).

Рис. 14. Схема широкого масштаба управления

Такое груп­пирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден де­легировать свои полномочия, что является положительным фак­том. При этом, наделяя своих подчиненных правами по выпол­нению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широко­го масштаба управления можно отнести так называемый «эф­фект бутылочного горла», т.е. перегруженность руководителя рутинными задачами и в связи с этим возможная потеря конт­роля над подчиненными.

Территориальная (по географическому положению) диф­ференциация характеризует процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Дифференциация по географическому положе­нию наиболее часто наблюдается там, где операции или рынки компании широко распространены. Но она также используется и в одном городе, например фирмами по торговле недвижимостью. Как правило, разделение труда, основанное на географическом положении, можно заметить в тех случаях, когда есть ограниче­ния в материальном обеспечении или когда особые требования потреблений различаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество территориальной дифференциации в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам своих потреблений и особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения компонентов организации заклю­чается в том, что контроль и согласование затрудняются и тре­буют увеличения административного штаба.

Формализация

Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в про­цессе их деятельности. Формализация поведения — это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека, ведущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от процесса за­мысла трудовой деятельности посредством разного рода спецификаций, например технологических карт. Кроме того, формали­зация поведения обусловливает и горизонтальное разделение труда, т.е. выделение наиболее простых повторяющихся видов деятельности и разработку правил и процедур их выполнения. Формализация осуществляется в трех формах:

1. Формализация, связанная с содержанием труда, на конк­ретном рабочем месте предполагает определение последова­тельности этапов работ и их продолжительности. Примером могут служить должностные инструкции.

2. Формализация, связанная с процессом труда, наблюда­ется в организациях, использующих наборы методов и проце­дур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику по­рядок выполнения того или иного задания.

3. Формализация поведения в организации с помощью рег­ламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. Например, «служащие предпри­ятия должны являться на работу в костюме и галстуке», «эскиз детали выполняется на листе белой бумаги формата А4» и др. В таких регламентирующих документах учитываются все типы возможного поведения в организации.

Формализация характеризует определенную степень стан­дартизации и достигается следующими способами:

• посредством отбора работников с целью определения сте­пени соответствия кандидата характеру и квалификации ра­боты, на которую он претендует;

• использование набора правил и процедур, указывающих слу­жащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное им задание;

• обучение и социализация, т.е. совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабо­чему месту. Если они определены, то организация может либо включить их в качестве критериев найма на работу и осуществ­лять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, либо создавать программы по обучению и социализации работников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.

Организации, использующие технику формализации для про­гнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонент можно предопреде­лить, т.е. оно стандартизировано. Органическая структура ос­нована на слабом или умеренном использовании техники фор­мализации. Характерными чертами такой структуры являются: неформальные отношения; подгонка и переформулировка инди­видуальных заданий в процессе взаимодействия членов орга­низации; упразднение понятия ответственности как органичес­кого набора прав и обязанностей (никто не «переадресует» вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обя­занности); решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения (структурные блоки) становятся центрами влас­ти, контроля и коммуникаций.