41. Сбалансированная оценочная ведомость (система bsc)
Стратегические системы управленческого учета, в частности система сбалансированных показателей (BalancedScorecard, BSC). Основное назначение таких систем состоит в обеспечении сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений.
Задача методики BSC состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления.
Разработка стратегии предприятия
Сбалансированная оценочная ведомость уровня предприятия
Обучение и рост
Внутренние процессы
Потребители
Финансы
Подразделение 1:
Своя сбалансированная ведомость
Подразделение 2:
Своя сбалансированная ведомость
Подразделение …:
Своя сбалансированная ведомость
Рис. 6.2. Схема методики «сбалансированная оценочная ведомость»
Прогноз оперативной деятельности будет точнее, если будет учитываться не только финансовая информация. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Структура системы показателей зависит от индивидуальной специфики предприятия и от задач структурных подразделений.
Первым этапом является разработка стратегии организации. На ее основании выявляются стратегически важные показатели, составляющие оценочную ведомость уровня предприятия. В каждом отдельном подразделении разрабатываются свои планы, детализирующие общую стратегию, и свои оценочные ведомости. Показатели, входящие в оценочную ведомость, регулярно пересматриваются с тем, чтобы отражать стратегию организации, которая может меняться.
BSC переводит миссию и общую стратегию в систему четко определенных целей и задач, а также направления эффективности в четырех основных проекциях:
финансы
клиенты
бизнес-процессы
обучение и рост
Проекция «финансы». Финансовые показатели являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. (увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.)
В проекции «клиенты» определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеривается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. (удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.п.)
Проекция «бизнес-процессы» идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ.(Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей.)
Проекция «обучение и рост» определяет инфраструктуру, которую организация должна создать, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. (основными факторами эффективности могут быть удовлетворенность и удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.)
Построение BSC включает несколько основных элементов:
карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
карту сбалансированных показателей, количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, цели и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты;
целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
«приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
Данная система связывает стратегию компании с набором индикаторов, индивидуально разработанных для различных уровней управления и между собой. Осуществляет функцию доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив. Используется как система, направленная на повышение операционной эффективности – улучшения качества продукции, уменьшения времени обработки заказа, снижения стоимости и т.д. Способна эффективно отслеживать исполнение стратегических инициатив, выделяя ключевые процессы, воздействующие на стратегию и оценивая ее эффективность.
42. Теория ограниченийОграничение – это, то, что мешает организации достичь своей цели. В управлении производст. системой можно выделить следующие типы ограничений:
внутренние ограничения, связанные с недостатком производственных ресурсов: недостаточная пропускная способность ресурсов, производственный брак, некачественное планирование загрузки рабочих центров и т.п.;
внешние ограничения (рынок, поставщики, методы управления). В теории ограничений на операционном уровне предлагается использовать три показателя оценки правильности принимаемых решений, соответствующих цели «зарабатывать деньги»:
производительность – скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи, т.е. деньги, поступающие в систему.
запасы – деньги «застрявшие» в системе.
операционные расходы – деньги уходящие из системы,
В целях управления все ресурсы производственной системы разделяют на три группы:
Ресурс недостаточной мощности «узкое место» – ресурс, пропускная способность которого меньше, чем потребность в нем, т.е. меньше рыночного спроса на производимую с его помощью продукцию. Такой ресурс должен работать непрерывно.Ресурс избыточной мощности – ресурс, пропускная способность которого превышает потребность в нем (больше рыночного спроса). Этот ресурс используется не полностью и простаивает. Заниматься устранением простоев избыточного ресурса не имеет смысла.Ресурс ограниченной мощности– ресурс, пропускная способность которого практически соответствует потребности в нем (рыночному спросу) и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом, т.е. «узким местом».
Этапы Процесса непрерывного совершенствования:Выявление узких мест системы.
Определение способов наиболее эффективной эксплуатации «узких мест».Использование «узкого места» как средства контроля за потоком.Увеличение пропускной способности «узких мест».Возвращение к этапу 1, в случае если ограничение не исчезнет.
Возможными способами расшивки узких мест внутреннего характера являются:
выполнение ресурсом (рабочим центром) только тех действий, которые необходимы в данное время для выполнения заказа на производство определенной продукции;
оптимизация планирования работы ресурса и исключение выпуска брака;
увеличение времени работы ресурса, перенесение части работы на другие ресурсы, использование аутсорсинга;
продвижение продаж тех изделий, для которых прибыль в расчете на время работы ресурса-ограничения больше.
Возможными способами расшивки ограничений внешнего характера являются:
а) по поставщикам:
бережное отношение к материалам, исключение брака;
ведение переговоров с поставщиками, «воспитание» поставщиков и интеграция с ними;
организация собственного производства комплектующих;
б) по рынку:
поиск «ключевых факторов успеха» и концентрация усилий на их достижении:
сокращение длительности цикла обслуживания клиентов;
безусловное выполнение заказов в срок;
повышение качества продукции;
с) методы управления:
изменение показателей оценки работы производственных подразделений и рабочих центров;
изменение подходов к мотивации персонала;
Узкое место должно работать все время, обеспечивая соответствие его пропускной способности уровню рыночного спроса на продукцию. Для исключения перебоев в его работе, необходимо перед ним создать резервные запасы незавершенной продукции.
основные правила управления любой операционной системой:
нужно уравнивать по отношению к спросу поток, а не мощности;
для каждого ресурса, не являющего узким местом, уровень активности, приносящей пользу системе, определяется не индивидуальными возможностями ресурса, а сторонним ограничением, соответствующим этой системе;
час, потерянный в узком месте, это час, потерянный системой в целом, а час, сэкономленный в избыточном ресурсе -- это мираж;
приоритеты следует определять только после исследования ограничений системы.