Матриця adl
Сприятлива(середня, помірна) /Зрілість.Помірковано прибуткова позиція - «генератор» коштів. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегії «належна експлуатація - зростання разом з виробництвом» Для вибіркового розвитку найкраще підійде стратегія «знайти свою нішу і захищати її». Рекомендується мінімальне та вибіркове реінвестування.
Сприятлива(середня, помірна) /Занепад. Помірковано прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий розвиток, перевалено, здійснюється шляхом реалізації стратегій «збирання («жнива») - експлуатація ринкової ніші» , «утримувати - утримувати нішу» або «поетапний вихід - вихід». Доцільно мінімально інвестувати в експлуатацію або відмовитися від інвестування.
Міцна(слабка) /Зародження. Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовні. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснити з допомогою стратегії «вибірковий пошук своєї позиції — зосередження, диференціація» або шляхом доведення життєздатності. Інвестувати потрібно дуже вибірково.
Міцна(слабка) /Зростання. Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснити з допомогою стратегії «вибірковий пошук своєї позиції — зосередження, диференціація» або «швидкий пошук своєї частки - встигнути» . Рекомендується вибіркове інвестування.
Міцна(слабка) /Зрілість. Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий розвиток можна здійснити, реалізувавши стратегію «знайти нішу і утримувати її - утримувати нішу» Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія «поетапний вихід -вихід» . Доцільні мінімальні реінвестиції або відмова від інвестування.
Міцна(слабка)/Занепад. Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендуються стратегії «поетапний вихід - вихід» або «відмова - відмова» . Доцільними є дезінвестицїї або відмова від подальшого інвестування.
Слабка(гранична) /Зародження. Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Потрібно доводити життєздатність з допомогою стратегії «наздогнати - наздогнати» .Якщо це не вдається, тоді рекомендуються стратегії «поетапний вихід - вихід» або «вихід - відмова від інвестування» .
Слабка (гранична)/Розвиток. Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Основні стратегії «зсув» або «оновлення» спрямовуються на доведення життєздатності. Якщо життєздатність довести неможливо, реалізується стратегія «відмова від бізнесу» . Можна вибірково інвестувати, особливо для оновлення, або відмовитися від інвестицій.
Слабка(гранична)/Зрілість. Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовні або отримуються від власної діяльності. Характерні стратегії, пов'язані з доведенням життєздатності: «зсув» або «оновлення».Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія «поетапний вихід». Інвестувати потрібно вибірково або взагалі відмовитися від інвестицій.
Слабка(гранична)/ Занепад.Неприбуткова позиція. Стратегія - «відмова від бізнесу». Інвестиції не здійснюються, можливі тільки дезінвестиції.
Сильна /Занепад. Прибуткова позиція, що використовується як «генератор» коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися з допомогою стратегій «утримання частки ринку - захист становища» або «збирання («жнива»)». Вибірковий розвиток можна реалізувати з допомогою стратегії «утриманая - збереження ніші». Доцільно здійснювати мінімальні реінвестиції для підтримання становища.
Сприятлива(середня, помірна) /Зародження. Найімовірніше, неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток можна здійснювати з допомогою стратегії ««цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання» .Можна інвестувати, але вибірково.
Сприятлива (середня, помірна)/Розвиток. Мінімально прибуткова позиція. Кошти для розвитку залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток - з допомогою стратегій «спроба поліпшити становище - лідерство у ціноутворенні на найважливішому ринку». Доцільно вибірково інвестувати для поліпшення становища.Прибуткова позиція, яка імовірно, але не обов'язково породжує чистий позитивний потік грошових коштів. Звичайний розвиток можна здійснювати з допомогою стратегій «утримання позиції - досягнення лідерства у ціноутворенні»
або «утримання частки ринку - захист становища». Доцільно продовжувати інвестування, щоб підтримати темпи зростання, що склалися, і випередити вплив нових або можливих конкурентів.
Домінуюча / Зрілість. Прибуткова позиція, яка відіграє роль «генератора» коштів. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегій «утримання частки ринку - зростання разом з виробництвом» або «утримання частки ринку - захист становища». Доцільно реінвестувати кошти в міру необхідності.
Домінуюча/Занепад. Прибуткова позиція, яка відіграє роль «генератора» коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися з допомогою стратегії «утримання частки ринку - захист становища» .Кошти реінвестуються в міру необхідності.
Сильна /Зародження. Позиція, що може бути неприбутковою. Кошти позичаються, а звичайний розвиток можна реалізувати через стратегії «спроба поліпшити становище - старт» або «цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання» . Інвестувати потрібно так швидко, як того вимагає ринок.
Сильна /Розвиток. Позиція, яка з великою імовірністю є прибутковою і фінансується за рахунок зовнішніх позик. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегій «спроба поліпшити становище - досягнення лідерства у ціноутворенні» або «цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання» . Інвестування має здійснюватися лише з метою збільшення темпів зростання.
Сильна /Зрілість. Прибуткова позиція - «генератор» коштів. Звичайний розвиток (вибірковий розвиток) може здійснюватися шляхом виконання стратегій «утримання частки ринку - захист становища» або «утримання частки ринку зростання разом з виробництвом». Рекомендується реінвестування в міру необхідності.
Домінуюча Домінуюча
Сильна Сильна
Середня Помірна(сприятлива)
Слабка Міцна
Гранична Слабка
Матриця БКГ
Метод Бостонської консалтингової групи полягає у визначенні за допомогою матриці співвідношення «зростання ринку» та використовується для співставлення стратегічних зон господарювання. Матриця БКГ має наступний вигляд
Матриця граничної привабливості (матриця Мак Кінсі )
Матриця SPACE
У =ФС+СТ; Х=КП+ПС.
Агресивна – захопити частку ринку, налагодити зв’язки з партнерами, конкурентами, клієнтами.
Конкурентна – захопити більшу частку ринку.
Захисна – намагатися утримати свої позиції на ринку.
Консервативна – працюємо незмінно.
Визначити інтегральний показник конкурентоспроможності підприємства за допомогою середньої геометричної.
Таблиця 1 Коефіцієнти вагомості груп показників, які характеризують рівень конкурентоспроможності підприємства.
Групи показників |
Конкурентоспро-можність |
Фінансовий стан |
Ефективність збуту товару |
Ефективність виробництва |
Конкурентний потенціал |
Екологічність виробництва |
Соціальна ефективність |
Імідж підприємства |
П1 |
1 |
2/1 |
2/1 |
2/1 |
2/1 |
4/1 |
4/1 |
2/1 |
П2 |
1/2 |
1 |
3/1 |
1/2 |
2/1 |
3/1 |
3/1 |
2/1 |
П3 |
1/2 |
1/3 |
1 |
1/3 |
1/2 |
3/1 |
3/1 |
1/2 |
П4 |
1/2 |
2/1 |
3/1 |
1 |
2/1 |
3/1 |
3/1 |
2/1 |
П5 |
1/2 |
1/2 |
2/1 |
1/2 |
1 |
3/1 |
3/1 |
2/1 |
П6 |
1/4 |
1/3 |
1/3 |
1/3 |
1/3 |
1 |
1 |
2/1 |
П7 |
1/4 |
1/3 |
1/3 |
1/3 |
1/3 |
1/2 |
1/2 |
1/2 |
П8 |
1/2 |
1/2 |
1/2 |
1/2 |
1/2 |
1/2 |
1/2 |
1 |
Розв’язання: Розрахуємо суми рядків: П1=1+2+2+2+2+4+4+2=19; П2=15; П3=9,17; П4=16,5; П5=12,5; П6=6,58; П7=3,58; П8=7,5. Загальна сума всіх рядків ∑ заг=89,83.
Коефіцієнти
вагомості розраховуємо за формулою:
,
де П1,…, П8-групи показників, для яких
визначають коефіцієнти вагомості;
-
сума в одному рядку, j=1,…,8.
Тож, П1=19/89,83=0,2; П2=0,17; П3=0,1; П4=0,18; П5=0,14;
П6=0,07; П7=0,04; П8=0,08. Згідно з критерієм
характеристики рівня конкурентоспроможності
коефіцієнт конкурентоспроможності
підприємства:
=
Господарський портфель фірми «Зоря» охоплює чотири види діяльності, що належить до різних галузей і які представлені в структурі фірми наступними самостійними господарськими підрозділами: А, В, С, D. Показники,що характеризують конкурентний статус і ринкову привабливість наведені в наступній таблиці 1:
Таблиця 1
Сектор |
Конкурентний статус |
Ринкова привабливість |
А |
8,5 |
6,5 |
В |
4,3 |
5,3 |
С |
1,2 |
5,6 |
D |
5 |
3,2 |
Рекомендованими стратегіями фірми «Зоря» для господарського підрозділу А за сильного конкурентного статусу і середньої привабливості ринку є тип стратегії «Реінвестувати прибуток або здобути максимальну вигоду», для господарського підрозділу В характерним є тип стратегії - «Здобути максимальну вигоду або повільно виходити», для господарського підрозділу С найбільш характерним буде тип стратегії – «Залишитися або повільно виходити» і для господарського підрозділу D, якому характерний середній конкурентий статус і низька привабливість ринку рекомендованою буде стратегія «Повільного виходу». Відповідь: б) рекомендовані стратегії: сектор бізнесу А – реінвестувати прибуток, В – здобути максимальну вигоду, С – повільно виходити, D – залишитися або повільно виходити.
Мале підприємство "Арома-бізнес" налагодило виробництво трьох видів побутової техніки: ваги побутові ДВП - 5 м; ваги побутові, модель НПП - 2; ваги напільні, модель ДВП - 130. На основі розрахунку інтегрального індексу задоволення потреб споживачів визначити вид побутових ваг, найбільш конкурентозатних на ринку.
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Рівень задоволення потреб споживачів ,бали |
|||||
ваги побутові ДВП - 5 м |
ваги побутові, модель НПП - 2 |
ваги напільні, модель ДВП - 130 |
|||||
еталон |
зроблені фірмою |
еталон |
зроблені фірмою |
еталон |
зроблені фірмою |
||
Споживчі |
|||||||
Надійність(дієздатність шкали) |
8 |
8 |
6,2 |
7 |
5,8 |
8 |
5,2 |
Достовірність(міцність) |
9 |
7 |
6,1 |
6 |
5,6 |
7 |
6,2 |
Зручність користування |
6 |
6 |
6,4 |
7 |
5,6 |
7 |
5,8 |
Дизайн |
4 |
8 |
7,6 |
8 |
6,4 |
8 |
6,2 |
Гарантійне обслуговування |
3 |
8 |
7,1 |
8 |
6,4 |
7 |
6,1 |
Упакування |
2 |
6 |
5,6 |
6 |
2,4 |
6 |
5,8 |
Економічні |
|||||||
Ціна |
6 |
6 |
8,2 |
7 |
9,0 |
7 |
7,1 |
Витрати на ремонт |
4 |
6 |
5,9 |
6 |
5,8 |
5 |
3,8 |
Вартість обслуговування |
2 |
5 |
5,1 |
7 |
5,2 |
7 |
5,8 |
Непередбачені витрати |
3 |
3 |
2,7 |
3 |
2,1 |
3 |
2,0 |
Приведений груповий
індекс:
,
де Об.сп-рейтингова оцінка в балах
продукції власного виробництва (10 бальна
шкала); Об.ет-рейтингова оцінка в балах
продукції фірми еталону;Кв-коефіцієнт
вагомості.
Інтегральний індекс=споживчі х-ки*економічні х-ки.
Споживчі:ДВП–5м=6,2*8+6,1*9+6,4*6+7,6*4+7,1*3+5,6*2/8*8+7*9+6*6+8*4+8*3+6*2= =0,93; НПП–2=5,8*8+5,6*9+5,6*6+6,4*4+6,4*3+2,4*2/7*8+6*9+7*6+8*4+8*3+6*2=0,81;
ДВП–130=5,2*8+6,2*9+5,8*6+6,2*4+6,1*3+5,8*2/8*8+7*9+7*6+8*4+7*3+6*2=1,07. Економічні:ДВП–5м=8,2*6+5,9*4+5,1*2+2,7*3/6*6+6*4+5*2+3*3=1,15;
НПП–2=9*6+5,8*4+5,2*2+2,1*3/7*6+6*4+7*2+3*3=1,06;
ДВП – 130=7,1*6+3,8*4+5,8*2+2*3/7*6+5*4+7*2+3*3=0,89.
Інтегральний індекс: ДВП – 5 м=0,93*1,15=1,07; НПП – 2=0,81*1,06=0,86; ДВП – 130=1,07*0,89=0,95. Відповідь:a) найбільш конкурентоздатна вага ДВП-5 м
На основі даних наведених в табл.1 побудуйте для гіпотетичного підприємства вектор рекомендованої стратегії в системі координат матриці SPACE. Запропонуйте конкретні сценарії дій для реалізації обраної стратегії.
Таблиця 1
Критерії оцінки д-сті п-ва |
Оцінка, балів |
Вага |
Зважена оцінка, балів |
Рентабельність вкладеного капіталу |
4 |
0,4 |
1,6 |
Стабільність вкладеного капіталу |
8 |
0,2 |
1,6 |
Фінансова ліквідність |
1 |
0,4 |
0,4 |
Фінансова сила підприємства |
- |
- |
3,6 |
Частка підприємства на ринку в динаміці |
8 |
0,5 |
4 |
Структура асортименту продукції |
5 |
0,4 |
2 |
Здатність до здійснення маркетингу |
6 |
0,1 |
0,6 |
Конкурентоспроможність підприємства |
- |
- |
6,6 |
Характеристика конкурентів |
7 |
0,3 |
2,1 |
Стадія життєвого циклу даної галузі |
6 |
0,2 |
1,2 |
Залежність розвитку галузі від кон’юнктури |
5 |
0,5 |
2,5 |
Привабливість сектора, де діє підприємство |
- |
- |
5,8 |
Стадія розвитку даної галузі |
8 |
0,4 |
3,2 |
Міра інноваційної діяльності галузі |
8 |
0,3 |
2,4 |
Міра розвитку інформаційних послуг |
7 |
0,3 |
2,1 |
Стабільність галузі, в якій функціонує п-во |
- |
- |
7,7 |
Отже, фінансова сила (ФС) дорівнює 3,6; конкурентостроможність підприємства (КП) – 6,6; привабливість сектора становить – 5,8 і стабільність галузі – 7,7.
У =ФС+СТ; Х=КП+ПС. У = 3 ,6-7,7=-4,1; Х= -6,6+5,8=-0,8. Отже, ми отримали точку Р(-0,8;-4,1).
Отже, точка Р (-0,8;-4,1) попала в 4 чверть, а їй відповідає захисна стратегія, тобто необхідно намагатися утримати свої позиції на ринку. Відповідь: в) вектор рекомендованої стратегії з координатами Р(-4,1;-0,8)
На основі даних наведених в табл.1 побудуйте для гіпотетичного підприємства вектор рекомендованої стратегії в системі координат матриці SPACE. Запропонуйте конкретні сценарії дій для реалізації обраної стратегії.
Таблиця 1
Критерії оцінки д-сті п-ва |
Оцінка, балів |
Вага |
Зважена оцінка, балів |
Рентабельність вкладеного капіталу |
1 |
0,5 |
0,5 |
Стабільність вкладеного капіталу |
3 |
0,2 |
0,6 |
Фінансова ліквідність |
2 |
0,3 |
0,6 |
Фінансова сила підприємства |
- |
- |
1,7 |
Частка підприємства на ринку в динаміці |
7 |
0,2 |
1,4 |
Структура асортименту продукції |
6 |
0,3 |
1,8 |
Здатність до здійснення маркетингу |
8 |
0,4 |
3,2 |
Конкурентоспроможність підприємства |
- |
- |
6,4 |
Характеристика конкурентів |
2 |
0,5 |
1 |
Стадія життєвого циклу даної галузі |
4 |
0,2 |
0,8 |
Залежність розвитку галузі від кон’юнктури |
3 |
0,3 |
0,9 |
Привабливість сектора, де діє підприємство |
- |
- |
2,7 |
Стадія розвитку даної галузі |
8 |
0,2 |
1,6 |
Міра інноваційної діяльності галузі |
7 |
0,2 |
1,4 |
Міра розвитку інформаційних послуг |
6 |
0,6 |
3,6 |
Стабільність галузі, в якій функціонує п-во |
- |
- |
6,6 |
Отже, фінансова сила (ФС) дорівнює 1,7; конкурентостроможність підприємства (КП) – 6,4; привабливість сектора становить – 2,7 і стабільність галузі – 6,6.
У =ФС+СТ; Х=КП+ПС. У = 1,7-6,6=-4,9; Х= -6,4+2,7=-3,7. Отже, ми отримали точку Р(-3,7;-4,9).
Отже, точка Р(-3,7;-4,9) попала в 4 чверть, а їй відповідає захисна стратегія, тобто необхідно намагатися утримати свої позиції на ринку. Відповідь: в) сектор рекомендованої стратегії з координатами Р(-4,9;-3,7).
На основі розрахунку інтегрального індексу задоволення потреб споживачів визначити вид побутових приладів (холодильників), найбільш конкурентозатних на ринку. Вихідні дані наведено в таблиці 1.
Показники |
Коефіцієнт вагомості |
Рівень задоволення потреб споживачів ,бали |
||
Nord |
Snage |
Electrolux |
||
Споживачі |
||||
Надійність |
7 |
6,2 |
6,9 |
6,5 |
Достовірність(міцність) |
8 |
5,3 |
7,5 |
6,2 |
Зручність користування |
6 |
4,2 |
5,4 |
5,1 |
Дизайн |
5 |
4,2 |
4,5 |
4,9 |
Гарантійне обслуговування |
4 |
3,9 |
3,9 |
2,9 |
Упакування |
3 |
2,8 |
2,9 |
2,1 |
Економічні |
||||
Ціна |
7 |
7,1 |
7,2 |
6,5 |
Витрати на ремонт |
4 |
3,8 |
3,9 |
3,5 |
Вартість обслуговування |
6 |
5,7 |
5,2 |
3,7 |
Непередбачені витрати |
3 |
2,8 |
2,5 |
2,5 |
Приведений груповий індекс: , де Об.сп-рейтингова оцінка в балах продукції власного виробництва (10 бальна шкала); Об.ет-рейтингова оцінка в балах продукції фірми еталону;Кв-коефіцієнт вагомості.
Інтегральний індекс визначається як добуток приведених індексів за окремими групами показників.Інтегральний індекс=споживчі х-ки*економічні х-ки
Споживчі: Nord=6,2*7+5,3*8+4,2*6+4,2*5+3,9*4+2,8*3=156; Snage=6,9*7+7,5*8+5,4*6+4,5*5+3,9*4+2,9*3=187,5;
Electrolux=6,5*7+6,2*8+5,1*6+4,9*5+2,9*4+2,1*3=168,1
Еталон Снайг=187,5
Іпр.н=156/187,5=0.83
Іпр.с=187,5/187,5=1
Іпр.е=168,1/187,5=0,9
Економічні: Nord=7,1*7+3,8*4+5,7*6+2,8*3=107,5; Snage=7,2*7+3,9*4+5,2*6+2,5*3=104,7; Electrolux=6,5*7+3,5*4+3,7*6+2,5*3=89,2
Еталон норд=107,5
Іпр.н=107,5/107,5=1
Іпр.с=104,7/107,5=0,97
Іпр.е=89,21/107,5=0,82
Інтегральний індекс: Nord=0,83*1=0,83; Snage=1*0,97=0,97; Electrolux=0,9*0,82=0,74. Відповідь: б) найбільший конкурент Snaige.
Підприємство «Рута » займається виробництвом хлібобулочних виробів. Характеристика продуктово-ринкових секторів бізнесу наведена в табл. 1.
Продуктово-ринковий сектор бізнесу |
Обсяг продажу,тис.грн. |
Річні темпи зростання ринку,% |
Обсяг продажу у найб. конкурента,тис.грн. |
Відносна конкур. позиція на ринку(2/4) |
1.Булка «Ватрушка» |
25,3 |
12 |
32,3 |
25,3/32,3=0,78 |
2.Тістечко «Здобне» |
12,5 |
0,6 |
10,6 |
1,18 |
3.Булка з маком |
89,6 |
1,3 |
75,3 |
1,19 |
4.Булка з ізюмом |
65,3 |
2,6 |
85,3 |
0,77 |
5.Тістечко «Зруб» |
75,6 |
11 |
60,2 |
1,26 |
6.Кільце «Пісочне» |
63,3 |
9 |
70,5 |
0,93 |
а) здійсніть позиціонування продуктово-ринкових секторів бізнесу конд. фірми «Рута» за допомогою матриці БКГ
б) визначте рекоменовані стратегіїдля окремих секторів бізнесу фірми «Рута» та заходи (загальну) стратегію щодо оптимізаціїїї госп. портфеля.
Відповідь: Б) продуктово-ринковісектори бізнесу 1і 5 потрвпили в поле «знаки питання», інші сектори- в поле собаки.