Срсп №1 Основные понятия стратегического менеджмента

Стратегическое управление - серия непрерывных, взаимосвязанных действий, называемых функциями управления. Одной из основных является функция планирования. Таким образом, стратегическое планирование – одна из функций стратегического управления. ^ Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд этапов, отмечается наличие многочисленных обратных связей между различными этапами.  Основные этапы стратегического планирования можно: выбор миссии и формирование системы целей предприятия, анализ внешней среды, анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия, формирование стратегических альтернатив, выбор стратегии, ее реализация и оценка. Отсюда видно, что понятия стратегических целей и стратегии связаны с отдельными этапами стратегического планирования. На практике для многих российских предприятий характерна "размытость" комплекса "цели – стратегии".  ^ Стратегические цели направлены главным образом на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке. Это может быть достигнуто за счет более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста; повышения качества продукции; достижения более низкого, чем у конкурентов, уровня издержек; проникновения на новые (в том числе – на зарубежные) рынки; использования прогрессивных технологий и т.д.  Определений стратегии существует немало. Приведем несколько из них: – стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности; это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей;  – стратегия компании состоит из множества ответов на вопрос "как": как развито дело? как удовлетворить своих клиентов? как обогнать конкурентов? как ответить на изменяющиеся внешние условия? как достичь стратегических и финансовых целей? Вопрос "как? " в стратегии специфичен для различных компаний и связан исключительно с ситуацией в компании и целями ее деятельности; – стратегия – это модель управления фирмой, направленная на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.  К.Омае утверждал, что "управленческая стратегия должна конструироваться в измерениях трех стратегических "К": клиенты, конкуренты и компетентность (ресурсы) предприятия. Успешной является такая стратегия, которая обеспечивает лучшее или более надежное, по сравнению с конкурентами, соответствие усилий предприятия нуждам потребителей". Стратегические вопросы значительно различаются на разных уровнях управления, и их одновременное рассмотрение может привести к путанице. Поэтому дадим определения еще ряда понятий. ^ Хозяйственное подразделение (структурное подразделение, стратегический хозяйственный центр, стратегическая единица, стратегическая единица бизнеса) - это целостная организация, которая обслуживает определенный сегмент рынка и производит ограниченный набор товаров или услуг. Предприятие (фирма, компания) - это организация, которая владеет этими подразделениями и ведет на них хозяйственную деятельность. Предприятие может состоять как из одного структурного подразделения, так и из нескольких. В первом случае оно называется недиверсифицированным, или монопредприятием, во втором - диверсифицированным. В зависимости от уровня управления различают стратегию предприятия (корпоративную стратегию) и стратегии его структурных подразделений.. Необходимость стратегического планирования обуславливается главным образом высокой нестабильностью внешней среды. Она должна быть динамична и обновляться в соответствии с изменениями условий функционирования и с развитием компании. Но, с другой стороны, чтобы выполнять свое назначение, стратегия должна быть относительно устойчива и постоянна. Принцип, который необходимо учитывать при формировании стратегии: стратегия одновременно является проактивной (направленной) и реактивной (адаптирующейся). Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Результатом реализации стратегии являются стратегические планы, это понятие связано с определенным этапом процесса стратегического планирования. Стратегический план – это скоординированные во времени действия организации, которые проектируются для достижения ее целей посредством конкретизации, усиления или модификации ее действующей стратегии.

Стратегическое управление и планирование в системе менеджмента

Действия государственных организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием государственных организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей государственных организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий государственных организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия государственной организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей страны. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по бюджетному планированию государственной организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексно стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

1. Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).

4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

В конце 60-х – начале 70-х годов в СССР появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не и мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как "жесткая конструкция", при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования – адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рис. Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.