Перспектива организационного процесса

10 сентября 1982 г. шесть менеджеров компании Honda, осуществивших в 1959 г. "десантирование" на американский рынок, собрались в одном из кабинетов токийской штаб-квартиры. По моей просьбе они должны были в мельчайших подробностях описать последовательность событий, которые привели к тому, что Honda заняла ведущие позиции на американском рынке. Всем собравшимся было уже за 60; трое к тому времени пребывали в отставке. В развернувшейся передо мной истории (ниже она приведена в значительно сокращенном виде) ярко высвечиваются основные просчеты, проявленная прозорливость и организационное обучение контрапункты к описанному ранее варианту "стратегии"...

Любая оценка успехов Honda должна производиться с учетом необычного характера ее основателя Соихиро Хонды и его партнера Такео Фуджисавы. С. Хонда был гениальным изобретателем, сильной личностью с живым темпераментом, подверженным приступам "донжуанства" (по его собственному выражению) (Sakiya, 1979)...

Послевоенная Япония отчаянно нуждалась в транспортных средствах, и многие небольшие фирмы неплохо зарабатывали на установке на велосипеды "подвесных" двигателей, предлагая потребителям импровизированные "мопеды". Одну из таких фирм возглавлял С. Хонда, но настоящий успех пришел к ней только после того, когда 1949 г. в команду пришел Т. Фуджисава, который взял на себя руководство финансами и маркетингом. В 1950 г. в компании был изготовлен первый "настоящий" мотоцикл, и она встала в "тесные" ряды еще 148 производителей. Основным отличительным преимуществом новой модели мотоцикла была прочная конструкция, а посему большой коммерческий успех обошел фирму стороной (Sakiya, 1979; 1982).

В руководителе компании С. Хонде сочетались талант инженера и беспредельная уверенность в себе, а вот коммерческая сторона дела его не интересовала. Он воспринимал фирму только как средство выражения своих технических способностей. По словам Т. Фуджисавы, успешные продажи позволили бы обеспечить ресурсную базу для осуществления "грандиозной мечты" г-на Хонды, но "его поискам все новых и новых технологий не было конца" (Sakiya, 1982).

Чтобы спасти оказавшуюся на грани пропасти компанию, Т. Фуджисава настоял на отказе от шумного двухтактного двигателя в пользу нового четырехтактного, но конкуренты уже внедрили его в производство. Что было делать? Пришло время С. Хонды, который всего лишь за год разработал модель, которая превосходила по мощности двигатели компаний-соперниц в два раза. Внедрение нового двигателя позволило компании отойти от края пропасти, а в 1951 г. спрос на мотоциклы резко вырос, что потребовало реорганизации производства. Итак, благодаря проектным преимуществам и передовым методам производства к 1954 г. компания Honda вошла в пятерку лидеров отрасли (по данным компании ее доля рынка составляла примерно 15%)...

Для Т. Фуджисавы внедрение нового двигателя означало увеличение объемов продажи облегчение доступа к финансовым ресурсам, а для С. Хонды -возможность удовлетворить амбиции, т. е. участвовать в мотогонках и побеждать...

На протяжении 1950-х гг. Т. Фуджисава стремился направить С. Хонду к более земному занятию-управлению предприятием. После того как в сезоне 1956 г. предложенные усовершенствования двигателя полностью оправдали себя на спортивных моделях, Т. Фуджисава настоял на внедрении новой технологии и для серийных мотоциклов (Sakiya, 1979; 1982). Он руководствовался следующими соображениями. Основную массу потребителей компании составляли мужчины, использовавшие мотоциклы как альтернативное трамваям и автобусам транспортное средство. В Японии, однако, имелось огромное количество небольших коммерческих организаций, сотрудники которых перевозили товары и выполняли другие поручения на велосипедах. Расходы таких предприятий контролировались женами предпринимателей, которые сопротивлялись приобретению современных мотоциклов как они считали, дорогих, опасных и сложных в управлении. Т. Фуджисава бросил партнеру вызов: сможет ли С. Хонда использовать опыт, накопленный в исследованиях, направленных на увеличение скорости мотоциклов, для разработки недорогого, безопасного мотоцикла, которым можно было бы управлять одной рукой (а другой поддерживать пакеты).

И в 1958 г. на суд публики был представлен "Honda" с двигателем ".Supercub> (50 см3), автоматическим сцеплением, трехскоростной трансмиссией, автоматическим стартером и безопасным, "дружелюбным" обликом велосипеда (без "позорных пятен" устаревшего мопеда). Исключительно благодаря мощному, но легкому двигателю (а не эффективности производства) на следующее после презентации новинки утро фирма была завалена заказами. Основываясь на оценках спроса, компания начала поиск кредита для постройки нового завода, рассчитанного на выпуск 30 тыс. мотоциклов в месяц. "Инвестиции были абсолютно безопасны, - вспоминает один из менеджеров. - У нас была всецело принадлежащая нам технология, у нас был рынок, спрос был просто огромным". Постройка завода была закончена в середине 1960-х гг., а до этого времени спрос удовлетворялся с помощью сборочных цехов - или временных, дорогостоящих, принадлежащих самой компании, или арендованных у субподрядчиков. К концу 1959 г. Honda обогнала всех конкурентов и вышла на первое место на японском рынке: объем ее продаж составил 285 тыс. мотоциклов, из которых 168 888 пришлось на долю .

Т. Фуджисава использовал приносимые прибыли для реорганизации каналов распределения мотоциклов "Honda". В то время в промышленности превалировала двухзвенная система распределения, причем положение компании осложнялось ее поздним входом на рынок. Поэтому ее товары распространялись дистрибьюторами второй линии, которые были привержены скорее конкурентам Honda. Причем в силу ограниченности в кредитах компания была вынуждена поставлять им мотоциклы на консигнационной основе.

Поэтому на презентации дистрибьюторам ловкий Т. Фуджисава представлял его как "нечто похожее скорее на велосипед, чем на мотоцикл". К взаимному удовольствию, Honda начала поставки новой модели непосредственно розничной торговле, в магазины, специализировавшиеся на продажах велосипедов. Поскольку число таких небольших магазинов было весьма велико (примерно 12 тыс. по всей Японии), компания была просто обязана отказаться от консигнационных поставок и перейти к системе "расчет при получении". Honda получила в руки более действенные, чем имевшиеся у ее конкурентов, рычаги воздействия на дилерские фирмы.

Таким образом, площадка для освоения рынка США была подготовлена. Победа в борьбе за скорость в конце 1950-х гг. только укрепила веру С. Хонды в свои таланты...

И вот два менеджера компании Honda-Киахиро Кавасима, вскоре назначенный на пост президента American Honda, и его помощник в конце 1958 г. "высадились" на берега Америки и начали путешествие по маршруту Сан-Франциско, Лос-Анджелес, Даллас, Нью-Йорк и Коламбус. К. Кавасима вспоминает:

Моя первая реакция после поездки через Соединенные Штаты - неужели мы были настолько глупы, чтобы начать войну с громадной богатой страной! Моей второй реакцией был дискомфорт. Я плохо говорил по-английски. Мы заходили к дилерам, которые не отличались любезностью и не производили впечатления энтузиастов продаж мотоциклов. В то время в США было 3 тыс. агентов по продаже мотоциклов и только 1 тыс. работали 5 дней в неделю. Остальные трудились по ночам и по выходным. Выбор был весьма невелик, производители поставляли свои мотоциклы дилерам по консигнационным контрактам, а торговцы предоставляли потребителям возможность приобретать товары в кредит; послепродажный сервис был на очень низком уровне. Мы были обескуражены.

Другое мое впечатление - всевластие автомобилей, что вызывало большие сомнения в рыночных перспективах мотоциклов. И тем не менее в США ежегодно регистрировались 450 тыс. мотоциклов местного производства и 60 тыс. - импортируемых из Европы. По моим оценкам, мы могли бы рассчитывать на реализацию около 6 тыс. мотоциклов (10% импорта). Именно об этом я сообщил руководству компании по возвращении в Японию.

По правде, говоря, вся наша стратегия состояла в том, чтобы попробовать, сможем ли мы вообще хоть что-нибудь продать на американском рынке. Это был новый рубеж, новый брошенный нам вызов, и он подходил к лозунгу "успех любой ценой" С. Хонда. Я доложил о своих впечатлениях Т. Фуджисаве, который бегло просмотрел представленные расчеты. Мы не обсуждали ни вопросы рентабельности, ни сроки получения прибыли. Т. Фуджисава просто сказал мне, что если кто-то и сможет добиться успеха, то это я, и выделил на эту авантюру $1 млн.

Следующим барьером было получение разрешения Министерства финансов Японии, сотрудники которого не скрывали своего скепсиса. И у них были к тому основания - попытка компании Toyota вывести в 1958 г. на рынок США свою лучшую модель автомобиля "Toyopet" самым жалким образом провалилась. "На что рассчитывает Honda?" - вопрошали чиновники. Проходили месяцы. Мы держали проект наготове. И вдруг, через пять месяцев после подачи нашего ходатайства, была дана отмашка, но только на часть ожидаемой суммы (запчасти и сопутствующие товары на $250 тыс. и только $110 тыс. "живыми" деньгами).

Мы развернули бешеную активность. Правительство же надеялось, что мы откажемся от своей идеи, и продолжало настаивать на первоначальном графике (начало поставок в июле 1959 г.). Мы планировали сосредоточиться на соревновании с европейскими экспортерами, так как знали, что наша продукция на тот момент была хороша, но не представляла собой ничего сверхъестественного. С. Хонда был особенно уверен в мотоциклах с объемами двигателей 250 и 350 см3. Форма руля этих более крупных машин повторяла изгиб бровей Будды, что, как чувствовал С. Хонда, было сильным поддерживающим продажи фактором. Таким образом, после недолгих дискуссий и не имея четких критериев выбора мы сформировали начальный ассортимент- по 25% каждой из наших четырех моделей ("Supercub 50" и мотоциклы с объемами двигателей 125см3, и 350 см3). В денежном выражении, естественно, превалировали тяжелые мотоциклы.

Строгий валютный контроль японского правительства и недружелюбный прием, с которым мы столкнулись во время нашей первой поездки, побудили нас начать с малого. Мы выбрали Лос-Анджелес, в котором была большая японская община иммигрантов второго и третьего поколений, подходящий для использования мотоциклов климат и растущее население. Мы были так ограничены в средствах, что жили втроем в меблированной квартире, которая обходилась нам в $80 в месяц. Двое из нас спали на полу. Мы приобрели склад подешевле и ждали прибытия грузового судна. Не решаясь тратить наши средства на оборудование, мы вручную складывали мотоциклетные клетки в штабеля по три, подметали полы, ремонтировали и поддерживали порядок в хранилище для запасных частей.

Первый год мы работали практически вслепую. Мы не знали, что продажи мотоциклов в США, как правило, осуществляются во время сезонного "окна" с апреля по август, а мы появились на рынке в конце сезона 1959 г. Наш опыт работы с дистрибьюторами в Японии подсказывал, что следует попытаться выйти непосредственно на розничных торговцев. Мы поместили рекламу в журнале для дилеров-торговцев мотоциклами и получили несколько откликов. К весне 1960 г. у нас было 40 дилеров и кое-какой наш товар у них в магазинах (по большей части тяжелые мотоциклы). Понемногу начали "уходить" мотоциклы с объемами двигателей 250 и 350 см3. А затем разразилась катастрофа.

В начале апреля 1960 г. стали приходить сообщения, что у наших машин подтекает масло и неожиданно отказывает сцепление. Это был самый тяжелый момент. Репутация Honda оказывалась "подмоченной" еще до того, как мы сумели ее завоевать. Как выяснилось, на мотоциклах в США ездят гораздо быстрее и на более дальние расстояния, чем в Японии. Пришлось "запустить руку" в резервный "мешок с деньгами" и перебросить самолетом мотоциклы в исследовательскую лабораторию Honda в Японии. Авиакомпания Pan Am была единственной в этом "черном" апреле американской организацией, которая проявила к нам благосклонность. В попытках воспроизвести неисправности наша исследовательская лаборатория работала 24 часа в сутки, и за месяц инженерам удалось усовершенствовать прокладки и сцепление. А тем временем события приняли неожиданный оборот.

Все первые восемь месяцев нашего пребывания в США мы, следуя интуиции господина Хонды и нашей собственной, даже и не пытались продавать мопеды "Supercub". В Японии они пользовались огромной популярностью (и мы не могли удовлетворить внутренний спрос), но, как нам представлялось, на рынке США у них не было никаких перспектив, ибо за океаном все было крупнее и шикарнее. Веским доводом служило и то, что европейцы, как и американские производители, делали акцент на более мощные мотоциклы. Сами мы при деловых поездках по Лос-Анджелесу пользовались "Supercub", которые привлекали всеобщее внимание. Однажды нам позвонил менеджер по закупкам сети универмагов Sears. Мы не предполагали продавать мотоциклы через посредников, поэтому ему было отказано. В то же время мы отметили, что наша продукция вызывает интерес. С другой стороны, мы опасались, что продвижение "Supercub" может повредить нашему имиджу на подчеркнуто мужественном рынке мотоциклов. Но когда наши крупногабаритные модели начали выходить из строя, у нас просто не осталось выбора. Мы двинули на рынок мопеды с объемом двигателя 50 см3.

Рынок был взбудоражен. В силу ограниченности наших производственных возможностей мы могли использовать только наличные. Работая с нашим первоначальным запасом денег и товаров, мы продавали машины, пополняли наши запасы, а прибыль направляли на их увеличение и рекламу. Наша реклама пыталась "оседлать" рынок. В то время как розничные торговцы сообщали, что наши "Supercub" приобретают обычные американцы, мы колебались, ведь ориентированная на этот сегмент реклама могла "оттолкнуть" традиционных покупателей "в черных кожаных куртках".

О феноменальных продажах Honda и покорении американского рынка мы рассказали ранее. Его историческое значение заключалось в том, что Honda удалось переориентировать всю отрасль по производству мотоциклов. С точки зрения команды, давшей старт American Honda, это была инновация, которую они поддержали с большой неохотой. И, конечно же, в 1959 г. ни о какой стратегии не было и речи. Даже в 1963 г. Honda все еще работала со своим первым рекламным агентством в Лос-Анджелесе, а ее реклама была ориентирована на рынок в целом.

Весной 1963 г. будущий специалист по рекламе, студент Университета Лос-Анджелеса представил в качестве обычного курсового задания концепцию рекламной компании под лозунгом: "Лучших людей вы встретите только на Honda». Ободренный своим преподавателем студент передал свою работу приятелю, работавшему в агентстве Grey Advertising, которое давно выискивало возможность установить контакты с компанией, ежегодный оборот которой превысил $5 млн. Grey Advertising приобрела у студента на условиях полной анонимности источника идею и попыталась предложить ее руководству American Honda. Что интересно, ее менеджеры, число которых к 1963 г. возросло до пяти японских администраторов, резко разошлись во мнениях о предложенном рекламном решении. Президент и заведующий финансовым отделом склонялись принять предложение конкурирующего рекламного агентства, но директор по продажам был уверен, что "лучшие люди" - беспроигрышный ход. В конечном счете, он победил, и в 1963 г., в результате случайного стечения обстоятельств, Honda приняла стратегию, суть которой состояла в концентрации внимания и усилий на крупном "девственном" сегменте рынка, который с тех пор неотделим от легенды.

Рекламная кампания "Лучшие люди" привела к тому, что продажи Honda еще более возросли. К 1964 г. почти каждый второй из продаваемых в США мотоциклов сходил с японских конвейеров. В результате притока потребителей со средними доходами банки и другие финансовые организации начали предоставлять кредиты на покупку мотоциклов, конкурируя с дилерскими кредитами. Honda, менеджмент которой ловил на лету благоприятные возможности стремительно повышающегося спроса на ее продукцию, заняла смелую и на первый взгляд рискованную позицию. В конце 1964 г. она объявила о прекращении поставок на условиях консигнации и перешла к расчетам по факту поставки. И хотя дилеры пытались воззвать к разуму, обращались с многочисленными жалобами, ни один из них не отказался от права торговли мотоциклами "Honda". Но плодами изменения баланса власти воспользовались не только японцы, так как через три года на новую систему расчетов перешла вся отрасль.