Система управления объектом с обратной связью

Рис.3 Системный подход в управлении предприятием

Объект управления (магазин) и субъект (управленческий аппарат) связаны прямой и обратной связью. Прямая связь выражается потоком директивной информации, направляемой от управленческого аппарата к объекту управления. Обратная связь представляет собой поток отчетной информации о выполнении принятых решений, идущий в обратном направлении.

Система управления с обратной связью в нашем случае функционирует следующим образом: выбирается управляющее воздействие, которое определяет требуемое состояние управляемого объекта. Информация о фактическом состоянии управляемого объекта поступает по каналу обратной связи. Специальный орган сравнивает эти состояния, и при несовпадении требуемого и фактического состояний управляемого объекта вырабатываются управляющие воздействия, назначением которых является корректировка его поведения. Например, руководитель определил требуемое состояние управляемого объекта и это - чёткая по функционалу работа отдела продаж, которая сводится к тому, что необходимо способствовать продаже определённого количества товара. Затем он с помощью поступившей к нему информации наблюдает и анализирует о фактическом состоянии этого отдела, и при несовпадении требуемого и фактического состояния, вырабатывает управляющее воздействие (например, делает всё возможное для расширения ассортиментного ряда).

Перемещение информации в магазине происходит сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Сверху вниз проводится информация о стратегии развития магазина, о корпоративной политике, миссии, целях и задачах. Одновременно существует поток информации снизу вверх. В магазине приветствуется выдвижение новых идей, предложений, способных усовершенствовать деятельность компании. Горизонтальные потоки информации необходимы для согласования действий продавцов магазина.

Во время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.

Можно дать рекомендации по улучшению коммуникационного процесса в организации: следует улучшить коммуникации между руководителем и рабочей группой, так как это повышает эффективность рабочих групп и способствует лучшему информационному обмену.

Для характеристики принятия решений можно привести алгоритм принятия решений на предприятии «Интер-Обувь».

Проблема – в партии товара обнаружен брак.

Алгоритм принятия решения:

1. выявление (обнаружение) проблемы;

2. постановка цели (проверить весь товар и отправить на замену поставщикам);

3. сбор необходимой информации (узнать, какие документы нужны для возврата товара);

4. обоснование и построение модели проблемной информации (поставить в известность всех сотрудников о проблеме и рассказать о том, как ее решить);

5. разработка альтернативных вариантов решения проблемы (решить данную проблему так, чтобы не было лишних затрат, чтобы не испортить отношения с поставщиками и т.д.). Например:

   • отправить бракованный товар поставщику;

   • заменить бракованный товар;

   • уценить товар с браком, если поставщик снизит на него цену;

6. выбор метода решения (отобрать товар с браком, упаковать в отдельную коробку, отправить поставщику с его представителем, который привезет новую партию товара);

7. экономическое обоснование (никаких затрат на возвращение товара, в следующей партии должен быть возврат недостающего товара);

8. организация выполнения (старший продавец должен организовать данную операцию);

9. контроль выполнения решения (директор должен проследить, чтобы товар в надлежащем состоянии был возвращен, при этом должны быть проверены документы и соответственно товар).

Кадры

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, прибыль и ряд других экономических показателей (таблица 4).

Таблица 4

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами

Категория работников		2011 год
		План	Факт			Процент обеспечен-ности
Среднесп.числен-ность персонала, чел.		39	37			94,9
В том числе служащие, чел.		35	33			94,3
Из них: -заведующий -старший продавец -продавец - кассир - водитель - грузчик	8 6 16 1 2 2			8 6 14 1 2 2	100 100 86,7 100 100 100
Руководители и администрация	4			4	100

На основании данных таблицы 4 можно сделать выводы о том, что на предприятии существует проблема нехватки кадров. Одна из самых острых – это нехватка продавцов.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала по этим признакам.

Таблица 5

Качественный состав трудовых ресурсов

Показатель	Численность персонала
	2010 год				2011 год
	человек		%		человек		%
По возрасту, лет:
до 20	1		2,9		3		8,1
от 20 до 30	19		54,2		21		56,8
от 30 до 40	14		40,0		12		32,4
от 40 до 50	1		2,9		1		2,7
Итого	35		100		37		100
По образованию:
Начальное
среднее, средне специальное		5		14,3		8		21,6
Высшее		30		85,7		29		78,4
Итого		35		100		37		100
По трудовому стажу, лет:
до 5
от 5 до 10		25		71,4		23		62,2
от 10 до 15		10		28,6		13		35,1
от 15 до 20						1		2,7
Итого		35		100		37		100

В связи с увеличением торговых площадей в 2011 году в магазине возникла потребность в увеличении штата квалифицированного персонала. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Исходя из фактических данных о количестве работающих на предприятии различных категорий сотрудников можно сделать вывод о недостатке или превышении тех или иных категорий работников (таблица 6).

Таблица 6.

Данные о движении персонала

Показатель, чел.	2010 год	2011 год	Изменения
			Абсолютное	Относительное
1.Численность персонала на начало года	33	35	2	106,06

Продолжение таблицы 2.10.

2.Приняты на работу	7	5	-2	71,43
3.Выбыли в том числе: -по собственному желанию -уволены за нарушение трудовой дисциплины	5 3 2	3 2 1	-2 -1 -1	60,0 66,67 50,0
4.Численность персонала на конец года	35	37	2	105,71
5.Среднесписочная численность персонала	34	36	2	105,88
6.Коэффициент оборота по приему работников(2/4)	0,20	0,14	-0,06	70,0
7.Коэффициент оборота по выбытию работников(3/4)	0,14	0,08	-0,06	57,14
8.Коэффициент текучести кадров	0,14	0,08	-0,06	57,14
9.Коэффициент постоянства кадров	0,943	0,946	0,003	100,32

В 2011 г. численность работников по сравнению с 2010 г. увеличилась на 2 чел., или на 6,06%. В 2011 г. были приняты на работу по сравнению с 2010 г. на 2 чел. меньше. В 2011 г. выбытие работников также уменьшилось на 2 чел., в том числе уменьшилось количество уволившихся по собственному желанию на 1 чел. и сократилось количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины на 1 чел.

Сотрудникам торговой сети «Интер-обувь» было предложено пройти дополнительное обучение на курсах повышения квалификации за счет фирмы. Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

В качестве важного направления обучения мною была разработана целеориентированная программа повышения квалификации сотрудников по теме: «Повышение квалификации сотрудников: путь к мастерству» (таблица 7).

Таблица 7

Программы обучения по повышению квалификации персонала торговой компании «Интер-обувь».

Темы программ обучения, тренингов	Сроки обучения	Количество и специальность обучаемых, чел.		Ожидаемый эффект
1.Повышение квалификации работы бухгалтера	2 недели	бухгалтер	1 чел.		Ознакомление с последними изменениями в трудовом и налоговом законодательстве, практические навыки работы в программах 1С:бухгалтерия
2.Методы управления трудовой мотивацией, организационным поведением подчиненных и развития персонала	1 неделя	Старший продавец	2 чел.		Ознакомление на собственном примере со способами мотивации подчиненных; Специфика разрешения организационно-управленческих конфликтов; Навыки распознавания и определение барьеров коммуникации; Возможности оценивать сложившуюся корпоративную культуру и повышать ее уровень, поддерживать здоровый психологический климат в коллективах
3.Конструктивные приемы ведения общения с потенциальными клиентами и навыки работы с сфере торговли	1 неделя	продавец	2 чел.		Освоение методик управления диалогом и навыков противодействия манипуляциям и агрессивности, ролевое поведение. Освоение методик по снятию стрессов и предотвращение их возникновения;

Использование современных активных методов обучения, наряду с актуальной и практически ориентированной тематикой занятий, позволит сформировать и поддерживать высокую учебную мотивацию и интерес к изучаемым дисциплинам.

Сотрудник, прошедший такое индивидуальное обучение, увеличивает свою результативность в 2 раза. При применении полученных знаний и навыков наблюдается повышение потенциала и результативности у сотрудников.

У сотрудников, прошедших обучение, в качестве поощрения, увеличивается оклад на 5%. На данное предложение согласились 5 человек. С ними заключен контракт, который обязывает работника после прохождения курсов повышения квалификации отработать на данном предприятии 3 года. При этом, в соответствии со ст.173 Трудового кодекса РФ работникам, направленным на обучение, ИП Задориным И.А. будут предоставлены дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка.

Организационная культура

На предприятии «Интер-Обувь» со стороны директора магазина в процессе трудовой деятельности сформировался авторитарный стиль управления. Для этого стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Для совершенствования управления, на мой взгляд, нужно консультироваться с подчиненными при выборе решений, передавать им имеющуюся информацию, не навязывать свою волю. Руководитель должен делать так, чтобы инициатива всячески стимулировалась (сопровождалась вознаграждением, премией и т.д.).

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Директор управляет персоналом магазина, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками и поставщиками, принимает решения об изменении штатного расписания. Для того чтобы усовершенствовать процесс правления, можно провести делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению магазина квалифицированными кадрами старшему продавцу. Делегирование полномочий старшего продавца в составлении и соблюдении графиков отпусков осуществить бухгалтеру.