11. Убеждение как важнейший способ влияния на людей.

Убеждение призвано обеспечить разумное, полное и точное восприятие сути задания, его смысла, конеч. целей и задач. В этой роли убеждение тесно связано с пропагандой, ожиданием. Для руководителя убеждение проходит не только в процессе распоряжения, но и во взаимодействии с др. руководителями.

Руководитель д.б. уверен в том, в чем собирается убедить др. Также необходимо иметь полную информацию о том, кого предстоит убеждать, знать его позицию. Особая роль принадлежит аргументам и доводам. Нужно вызвать заинтересованность, это усилит доводы. Доводы должны быть упорядоченными. Многочисленность доводов запутывает, нужно выделить 2-3 основных, а остальные подкрепят главные. Нельзя говорить: «вы должны», «я добиваюсь», «я заставлю».

Доводы бывают логич. и психологич., но на практике их разграничить очень сложно. С одной стороны логич. доводы подкрепляются приемами, воздействующими на чувства, с др. на чувство воздействует довод, представляющийся логичным.

Существует 2 главных пути логич. доказательства:

1. вызвать благожелательное отношение к своему предложению;

2. отрицательное отношение к другим точкам зрения

Психологич. – связаны с общественными интересами, идейными позициями слушателя, чувством патриотизма, обязанностями перед обществом, личной ответственностью, чувством долга, чести, авторитета и престижа, репутации. Существенное значение имеют доводы, призывающие слушателя к здравому смыслу, к практике. Психологич. доводы в ряде случаев оказываются сильнее логич. В ходе убеждения важно стремление к тому, чтобы вызвать им благожелательное отношение или примирительное настроение. Процедура убеждения д.б. строго индивидуальной. Необходимо учитывать такие факторы как внешность, манеры, позы, произношение, жестикуляция.

Умение убеждать – одно из существенных кач-в таланта руководителя. Его надо непрерывно совершенствовать.

9. Матер. И нематер. Составляющие.

В со­в­р. пр-­ве мо­ж­но вы­де­лить 2 круп­ных бло­ка, 2 со­ста­в­ля­ю­щие - ма­те­р., ося­за­е­мую, ви­ди­мую и не­ма­те­р., не­ося­за­е­мую, не­ви­ди­мую.

Матер. со­ста­в­ляющая хо­з. ор­г-­ции пред­ста­в­ле­на обо­ру­до­ва­ни­ем, ма­те­ри­а­ла­ми, сырь­ем и др., об­раз­но го­во­ря, всем тем, что мо­ж­но по­тро­гать ру­ка­ми.

К нематер. со­ста­в­ля­ю­щей от­но­сят­ся та­кие не­ося­за­е­мые ка­те­го­рии, как куль­ту­ра ор­г-­ции, ква­ли­фи­кационный со­став пер­со­на­ла, стиль ра­бо­ты, ин­тел­ле­к­ту­аль­ный по­тен­ци­ал ор­г-­ции, и т. п.

При назначении руководителей у нас чаще всего обращают внимание на то, как они разбираются в тонкостях матер., твердой составляющей пр-ва и гораздо реже – как они ориентируются в нематер., мягкой составляющей.

И хотя менеджмент имеет дело как с матер., так и с нематер. составляющими пр-ва, нематер. явл-ся осн. сферой его интересов.

Как показывает практика мирового менеджмента его нематер. составляющая имеет ярко выраженную нац.-культур. и даже региональную ориентацию, основанную прежде всего на нац. традициях. Выделяют:

«Женскую» модель – при­ори­тет в та­кой куль­ту­ре от­да­ет­ся ка­ч-­ву жиз­ни и за­бо­те о сла­бом, к странам с «женской» моделью, кроме Швеции, относятся также Норвегия, Финляндия, Дания и Нидерланды.

К странам с так называемым «мужским» началом в руководстве относят США, Германию, Италию, Англию, Ирландию и др.

Если «женственность» стимулирует развитие солидарности и сочувствия к ближнему, то «мужской» пок-ль содействует состязательности и элитаризму.

Выделяют также: Сев.-Американскую, Японскую, Европейскую модель.

Нац. особенности труда – один из важнейших аспектов менеджмента. Любая культура черпает силу и энергию в особенностях своей истории, географии, технологии и философии. Не существует двух похожих орг. культур, как нет двух похожих культур нац.

К наст. времени, в связи с ростом числа и размеров глобальных Со, в мире сформировался даже сравнительный, или кросс-культурный менеджмент.

Культура – это вырабатываемые и признаваемые общ-вом, орг-цией или группой ценности, соц. нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, кт заставляют человека вести себя так, а не иначе. Это то, о чем обычно говорят «у нас так принято» или «у нас так не принято».

Культура явл-ся важнейшим фактором, определяющим отношение человека к работе. Культура существенно влияет на орг. интеграцию; в этом отношении она похожа на орг. структуру. Иногда получается, что культура даже служит заменой орг. структуры, поскольку направления потоков информации часто определяются именно культурой.

Корпоративная культура, корпоративный дух формирует стиль руководства и общения.

Корпорации, как и люди, имеют собств. лицо и свою фирменную культуру. При этом культура фирмы – вовсе не синоним понятия «климат». Культура сама определяет климат в орг-ции. В нее входят:

• некие постоянно повторяющиеся хар-ки поведения людей, их взаимодействий, н-р, ритуалы, формы проявления почтительности, манеры поведения,

• нормы произв. групп, н-р, «честная работа за честную оплату»,

• философия, кт определяет пол-ку орг-ции по отношению к работникам или заказчикам,

• «правила игры», кт надо соблюдать, чтобы преуспеть в орг-ции.

групповые корпоративные нормы не задаются извне. Они складываются в процессе fнирования орг-ции и представляют собой вполне определенные правила поведения, кт придерживаются ее члены.

Что касается России, то сегодня на первый план выступает именно хоз.-орг. культура п/п-ия, понимаемая как сов-ть ценностей и ср-в, кт пользуется Со, регулируя отношения между людьми и выражая свою сущность как орг-ция. А это и есть менеджмент.