Подбор персонала и прием на работу.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого компания отбирает наиболее подходящих для неё работников.

Набор обычно ведётся из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относится: публикации, оповещения через местные органы власти, обращение в ВУЗы, обращение к агентствам по трудоустройству, хэдхантинг.

Преимущества внешнего отбора: широкие возможности выбора претендента; новые знания и опыт; новые идеи от персонала со стороны.

Недостатки: высокие расходы по найму; блокирование продвижения по службе внутри компании; риск приёма на работу недостаточно квалифицированного сотрудника; необходимость назначения испытательного срока.

Преимущества внутренних источников: невысокие затраты; повышение социально- психологического климата; повышение лояльности персонала; знания претендентом производство и организации в целом.

Недостатки: нет притока новых людей; большие затраты на обучение.

Процесс найма персонала выглядит следующим образом:

Первичный отбор

⬇️

Собеседование с сотрудниками отдела управления персоналом

⬇️

Информация о кандидате

⬇️

Собеседование с руководителем подразделения

⬇️

Испытание

⬇️

Принятие решения о найме

Целью отбора персонала является утверждение наиболее подходящих претендентов и убеждение их принять предложение о трудоустройстве в компанию.

Методы отбора.

Основными методами отбора широко используемыми в настоящее время являются: тесты и испытания (предусматривает измерения способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой; отборочные тесты так же предусматривают оценку психологических характеристик: уровень интеллекта, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям); резюме (Такие анкеты используются на первоначальном этапе отбора для сравнения и оценки уровня квалификации кандидата на определенную должность); центр оценки (суть оценки таких центров- это моделирование различных ситуаций). По окончании испытания составляется экспертное заключение, на основани которого принимается решение о приёме на работу.

К ключевым этапам процедуры отбора можно отнести:

• Отбор резюме;

• Подготовка списка потенциальных кандидатов;

• Приглашение кандидатов на интервью;

• Принятие решения о выборе кандидата;

• Подготовка контракта;

• Обсуждение контракта с кандидатом;

• Информирование кандидатов не прошедших отбор;

• Приём на работу с уведомлением о закрытии вакансии.

Разработка системы компенсации.

Самое главное обязательство работодателя по отношению к работнику- это обязательство своевременной выплаты заработной платы.

Цели проведения политики фирмы в области оплаты труда является:

• Набор персонала необходимой квалификации;

• Удержание специалистов необходимых компании;

• Стимулирование персонала для выполнения поставленных перед ними задач.

При расчёте компенсационного покета следует учитывать несколько факторов:

• Динамика рынка труда. Размеры затрат и льгот о конкурентах и на рынке в целом. Уровень инфляции (чаще всего учитывается у рядовых сотрудников);

• Размер материального вознаграждения (зависит от личных достижений работника).

В международной практике приняты четыре формы оплаты труда:

• Повременная- это оплата, находящаяся в зависимостот количества отработанных часов, а не объема выполненных работ;

• Оплата по результатам работы- это оплата, исходя из объемов выполненной работы и расценок её выполнения;

• Корпоративные мотивационные схемы- это оплата, которая связана с эффективностью работы всей компании;

• Оплата от зависимости квалификации и профессионализма.

Заработная плата включает в себя фиксированную часть (базовый оклад и переменная часть. размер заработной платы зависит от квалификации работника, сложности выполняемой работы, возможности компании, рыночного уровня оплаты труда.

Переменная часть заработной платы включает ежемесячные выплаты, а так же квартальные и годовые премии.

Для оценки эффективности работы необходимо разработать систему ключевых показателей эффективности, чтобы сотрудникам было понятно за какие конкретные действия они получают заработную плату.

Выбор конкретных показателей зависит от стратегических целей компании.

Основной вопрос, который должно решить для себя руководство: это соотношение постоянной и переменной оплаты труда.

Различают следующие гибкие формы оплаты труда:

• Комиссионные (сотрудник получает определенный процент от суммы, которые платят ему клиенты от покупки товара или услуги);

• Денежные выплаты за выполнение поставленных целей- премии (соответствие работника некоторым заранее установленным критериям);

• Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные знания остро необходимые компании в настоящий момент, премии за верность сотрудникам компании, проработавшим в компании какое-то время);

• Программа распределения прибыли (сотрудник получает определенный процент от прибыли компании, премию получает каждый сотрудник, её размер зависит от результатов деятельности каждого подразделения).

Дополнительные поощрения в виде автомобиля, дмс- по сути являются набором привилегий и подчеркивают статус конкретного работника в компании.

Так же существуют различные дополнительные льготы:

• Оплаченные отпуска;

• Оплата больничных;

• ДМС;

• Пенсионное обеспечение;

• Выдача средств с пониженной процентной ставкой;

• Оплата детских учреждений;

• Предоставление юридических услуг;

• Оплата обучения;

• Оплата досуговых мероприятий.

Уровень оплаты труда должен постоянно повышаться и быть сопоставимым с конкурентами.