2. Матриця взаємозв'язків: організація та необхідний тип керівництва.

Для американської системи характерним є делегування всіх питань, пов'язаних із забезпеченням якості, певному адміністративному підрозділу, що спеціалізується на аналізі якості продукції і контролі. Усі ці функції забезпечуються спеціалістами даного підрозділу.

Японські фірми велике значення надають творчій розробці нових товарів

на основі технології своєї компанії. Вони широко застосовують комплексний

підхід до інноваційної діяльності. Важливим чинником успіху в упровадженні новинок на ринок у японських компаніях є вдала організаційна структура, достатній дослідницький потенціал, широкі можливості в галузі маркетингової діяльності, підтримка вищим керівництвом інноваційного розвитку. Більше того, в японських компаніях багато вдалих ідей було подано вищою управлінською ланкою, або в процесі її взаємодії з низовими ланками управління, як, наприклад, у випадку малотоксичного двигуна «Хонда», кварцових годинників «Сейко», камери з автоматичним фокусуванням «Конісі», копіювальної машини «Кенон», оптичних волокон для передавання інформації «Сумітомо», синтетичної шкіри «Ультрасьюд» компанії «Торей».

Особлива увага в японських фірмах приділяється тому, щоб знання, досвід, ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Усе це створює відповідний інноваційний клімат і забезпечує прорив в інноваційній сфері.

Керівники американських і європейських компаній підходять до управління інноваціями (фірмою в цілому) перш за все з позицій прибутковості, увага приділяється тільки значним інноваціям.

Таблиця 1.5

Японський менеджмент виходить із принципів орієнтації на процес

покращання стандартів, якості, адаптивності й досконалості продукту,

орієнтації на вирішення науково-технічних завдань експериментального і

прикладного характеру, які мають комерційне значення, залучення робітників

до творчого процесу, колективізм у прийнятті рішень, інноваційні підходи до

створення системи організації технологічних процесів і організації праці «то-

чно в призначений строк» (система «Канбан») тощо. Такий стиль прийняття

рішень Т. Коно називає новаторсько-аналітичним.

Проте помилковою є думка, що в японських корпораціях структура

повноважень повністю децентралізована і найпоширенішим у прийнятті рішень

є підхід «знизу вверх» (консервативно-аналітичний). Саме в японських

компаніях влада централізована, але в рамках цієї централізації беруть участь

підсистеми, а для прийняття рішень необхідний консенсус. Вище керівництво

успішно діючих японських компаній орієнтовано на перспективу, виявляє

ініціативу в прийнятті інноваційних рішень і наполегливо їх реалізує. Ці

рішення приймаються «зверху вниз» (новаторсько-інтуїтивний підхід). Проте в

межах групи рішення приймаються з участю всіх членів групи на основі

консенсусу. Отже, в японських компаніях використовується широкий діапазон

підходів до управління інноваціями в залежності від керівництва корпорацій.

У сучасних умовах менеджер повинен бути насамперед організатором

інноваційного процесу та впровадження його результатів у виробництво.