3.2.Формирование конкурентной стратегии розничного торгового предприятия

Конкурентоспособность розничного торгового предприятия достигается соответствием его совокупного потенциала условиям внешней среды. В условиях изменяющейся внешней среды необходимо регулярное уточнение и корректировка параметров, оказывающих влияние на эффективную хозяйственную деятельность, согласно выработанной стратегии.

Формирование стратегии базируется на прогнозировании отдельных условий деятельности торгового предприятия, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента, что является довольно трудоемким процессом. Сложность этого процесса заключается и в том, что при формировании стратегии торгового предприятия идет обширный поиск и оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии торгового предприятия и задачам его развития. Определенная сложность формирования стратегии торгового предприятия заключается также в том, что она не является неизменной, а требует периодической корректировки с учетом меняющихся условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития торгового предприятия.

Нами осуществляется разработка стратегии для торгового предприятия «Мастер-плюс» по следующим основным этапам:

1. определение общего периода формирования стратегии;

2. исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на деятельность торгового предприятия;

3. оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия;

4. выбор определяющей стратегической модели развития торгового предприятия с учетом стадии его жизненного цикла;

5. разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики торгового предприятия;

Конкурентоспособность хозяйственной деятельности розничного торгового предприятия обеспечивается следующими его подсистемами маркетинговой, финансово-экономической, человеческих и интеллектуальных ресурсов, товароснабжения, технической и управляющей, которые оказывают непосредственное влияние на процесс купли – продажи, финансовое положение хозяйствующего субъекта, качество обслуживания покупателей на предприятиях розничной торговли и оценку его рыночного положения. Исходя из этого, эффективная стратегия развития розничного торгового предприятия должна либо сохранять имеющиеся показатели на предприятии либо улучшать их.

На отечественных розничных торговых предприятиях представляется целесообразным выделение следующих базовых стратегий:

- стратегия выживания, которая используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции. Это попытка приспособиться к рыночным условиям хозяйствования. К такой стратегии прибегают, когда финансово – экономические показатели деятельности розничного торговца приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;

- стратегия стабилизации (или ограничении роста), используемая в условиях стабильности объемов продаж и получаемой прибыли. Ее применяют в основном хозяйствующие субъекты в отраслях со стабильными показателями по всем параметрам (эффективность процесса купли – продажи, финансовые показатели, качество и культура обслуживания, рыночное положение предприятия);

- стратегия развития (или роста), выражающая стремление предприятия к росту товарооборота, прибыли, повышению рентабельности, расширение границ хозяйственной деятельности предприятия и других показателей, характеризующий в совокупности определенный уровень конкурентоспособности розничного торговца.

Таким образом, в зависимости от внешних и внутренних параметров хозяйствующего субъекта «Мастер-плюс» нами предлагается для обеспечения его конкурентоспособности хозяйственной деятельности стратегия развития (или роста).

Первым этапом разработки стратегии - является построение блок – схемы реализации эффективной стратегии. Стратегическое управление торгового предприятия непосредственно связано с формированием стратегии развития торгового предприятия и обеспечением эффективной ее реализации. Блок-схема реализации конкурентной стратегии развития розничного торгового предприятия представлена на рисунке 8.

Рис. 8 - Блок-схема реализации конкурентной стратегии деятельности торгового предприятия

Следующим этапом разработки стратегии эффективной деятельности нами определены рыночные позиции «Мастер-плюс» в отношении его конкурентов.

Таблица 35 - Рыночные позиции «Мастер-плюс».

Хозяйствующие субъекты	Доля рынка, %
ООО «Мастер-плюс»	60/42628х100=0,14
ООО «Домстрой»	54/42628х100=0,12
ООО «Витязь»	65/42628х100=0,15

Рассчитав такой показатель, как долю рынка считаем, что выделенные объекты находятся в равном положении относительно занимаемых рыночных позиций, тем самым развитие каждого экономического субъекта будет зависеть от степени эффективности использования имеющегося экономического потенциала каждого предприятия. Изучив методом наблюдения, ассортимент рыночных субъектов, нами отмечено преимущество «Мастер-плюс» в том, что реализуемый товар собственного изготовления, что дает возможность регулировать уровень цен на рынке и предлагать качественный товар. Планируется расширение ассортимента: организация торговли сопутствующими товарами. Для этого был заключен договор о выкупе соседнего здания. Также в 2008 году руководство «Мастер-плюс» будет внедрять программу, рассчитанную на потребителя со средним уровнем доходов. Суть этой программы заключается в предоставлении товара в рассрочку до 6 месяцев под 8 % годовых, что дает возможность потребителю осуществлять строительство и ремонт в непрерывном процессе.

Следующим этапом разработки конкурентной стратегии хозяйственной деятельности торгового предприятия является планирование основных экономических показателей на краткосрочный период. Исходя из проведенного анализа экономических показателей, следует запланировать объем товарооборота на 2008 года. Планирование будет осуществляться с помощью экономико-статистического метода, в частности по методу скользящей средней, для этого составим таблицу 36.

Таблица 36 – Планирование розничного товарооборота магазина «Мастер-плюс» 2008 года

2008	Товарооборот, тыс. руб.	Коэффициенты
2005	15315,0	-
2006	17758,0	К1=(17758,0+15315):2=16536,5
2007	25828,0	К2=(25828+17758,0):2=21793

Определим среднегодовые изменения по формуле 9.

(9)

где ∆ - среднегодовое изменение, тыс. руб.,

К_n – завершающий показатель в ряду выровненных средних, тыс. руб.;

К₁ – первый показатель, тыс. руб.;

n – количество показателей выровненного ряда.

тыс. руб.

Планируемый товарооборот на 2008 года равен 28456,25 тыс. руб. (25828,0+2628,25).

Планирование издержек обращения проведем экономико-статистическим методом, в частности при помощи коэффициента эластичности по следующим формулам:

(15)

где К_эл. – коэффициент эластичности;

∆И_пер. – изменение условно-переменных издержек обращения, тыс. руб.;

И_{баз.пер.} – сумма условно-переменных издержек обращения базисного периода, тыс. руб.;

∆О – изменение товарооборота, тыс. руб.

∆tИ_пер. =К_эл*∆О_пл (16)

где ∆tИ_пер – темп прироста суммы условно- переменных издержек обращения в планируемом периоде, %;

∆О_пл – темп прироста товарооборота в планируемом периоде, %.

(17)

где И_{отч.пер.} – суммы условно-переменных издержек обращения в отчетном периоде, тыс. руб.

И_пл. =И_пос.+И_пер. (18)

где И_пл – сумма издержек обращения на планируемый период, тыс. руб.

Из таблицы 18 видно, что постоянные издержки обращения практически не изменяются, а изменяются условно-переменные издержки обращения. Поэтому допустим, что условно-постоянные издержки обращения не изменятся в планируемом периоде.

%

∆О_пл = (28456,25/25828,0*100)-100= 10,18

∆tИ_пер.= 0,04*10,18=0,41 %

тыс. руб.

И_пл. = 142+4377,88=4519,88 тыс. руб.

Таким образом, условно-переменные издержки обращения на 2008 года составили 4377,88 тыс. руб., условно-постоянные без изменения – 142 тыс. руб., а общая сумма издержек обращения на 2008 года составила 4519,88 тыс. руб.

Следующим этапом спланируем валовой доход 2008 года (таблица 37) экономико-статистическим методом, в частности методом скользящей средней.

Таблица 37 - Планирование валового дохода магазина «Мастер-плюс» на 2008 год

Годы	Валовой доход, тыс. руб.	Коэффициенты
2005	9030,5	-
2006	10620,5	К1=(9030,5+10620,5):2=9825,5
2007	12658,0	К2=(10620,5+12658,0):2=11639,25

К =(9825,5+11639,25):2= 10732,37 тыс.руб.

Среднегодовое изменение = (12658,0 – 10732,37):2= 962,82 тыс. руб.

Планируемый валовой доход = 12658,0+962,82=13620,82 тыс. руб.

Таким образом, планируемый валовой доход 2008 года составит 13620,82 тыс. руб. Спланировав такие показатели как товарооборот, издержки обращения, валовой доход нами рассчитана предполагаемая прибыль на 2008 год:

Планируемая прибыль = 13620,82 - 4519,88 = 9100,94 тыс.руб.

Предполагаемый доход на 802,94 тыс.руб. или на 9,68% выше, что несомненно благоприятно оказывает влияние на конкурентоспособность магазина и его возможность определить пути дальнейшего его развития.

Исходя из полученных плановых показателей, нами даны рекомендации в отношении развития предприятия «Мастер-плюс»:

- расширение сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торгового предприятия (открытие филиалов в г. Североуральске, г. Краснотурьинске);

• поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш (открытие рядом магазина для реализации сопутствующих товаров, дополнительно «Мастер-плюс» оказывает услуги в кладке реализуемого товара, доставка, консультации дизайнера);

• существенное повышение уровня торгового обслуживания покупателей (замена 1 торгово- оперативного работника на более высококвалифицированного с сохранением уровня заработной платы);

• рост суммы прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности (обоснованно экономическими расчетами)

• снижение уровня хозяйственных рисков (снижение издержек обращения – обоснованно экономическими расчетами);

• рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости предприятия (обосновано экономическими расчетами).

Таким образом, оценка результативности конкурентной стратегии торгового предприятия базируется на комплексной оценке хозяйственной деятельности торгового предприятия. Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии (рост деловой репутации торгового предприятия; рост уровня торгового обслуживания и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т. п.).

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

- область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материала для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;

- разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение предприятия в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;

- конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности предприятия, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;

- процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды; результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;

- процесс реализации стратегии является сложным управленческим процессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии;

- разработка стратегии торгового предприятия позволяет принимать эффективные управленческие решения во всех сферах деятельности торгового предприятия, связанные с его развитием в перспективном периоде.