2.3. Оценка конкурентоспособности розничного торгового предприятия

Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Те факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства хозяйствующих субъектов 10 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха. Способность розничных торговых предприятий мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором. По мере своего развития, крупные и, казалось бы, успешно развивающиеся торговые компании, вдруг обнаруживают, что между стратегическим и операционным менеджментом нет обратной связи, теряется контроль. И стратегия вроде бы верна и объемы растут, но персоналу все чаще приходится отвлекаться на решение не присущих им текущих задач. А может произойти резкий спад и этовлучшемслучае. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации нефинансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес - процессов, мощный и квалифицированный персонал - факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Система Сбалансированных Показателей дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией. Стратегия предприятия становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя и построение бизнеса ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся экономических субъектов по всему миру. Как показали результаты исследований, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд. долл. США. Большинство систем оценки эффективности финансово - хозяйственной деятельности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не стратегию. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления построенного на концепции MOS (Mission - Миссия), Objectives - Стремления, Strategies - Стратегия), ей присущ ряд существенных недостатков²⁸. Одним из них является «разрыв» имеющий место между долгосрочным видением предприятия и текущими действиями сотрудников. Как следствие подобного «разрыва» в крупных торговых корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигатьсявообще. Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией предприятия. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета. Система Сбалансированных Показателей эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии. Сбалансированная система показателей (ССП)²⁹ – широко применяемая на Западе концепция, которая позволяет оценить эффективность деятельности хозяйствующего субъекта в условиях жесткой конкуренции на основе четырех сбалансированных групп параметров: взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес – процессы, финансы, обучение и развитие персонала. Общеизвестно, что ССП – это механизм превращения стратегии торгового предприятия в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, в том числе и целей по удовлетворение спроса покупателей. Успешное применение ССП во многих предприятиях развитых стран показывает, что она может быть внедрена на российских предприятиях, где до сих пор традиционно используются финансовые показатели оценки маркетинговой и операционной деятельности.

Система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет. Контроль качества товаров целиком будет осуществляться самим производителем и рынком через механизмы спроса и конкуренции. Оценка конкурентоспособности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность собственников, покупателей или скорость, с которой новые товары выводятся на рынок, имеют решающее значение. Создание на предприятии, объединении системы на основе сбалансированной системы показателей с целью интеграции уровней стратегических и оперативных задач, финансовых параметров, отношений с покупателями, бизнес - процессов и интеллектуального капитала хозяйствующего субъекта. Построение стратегически сфокусированной организации, предусматривающей реализацию пяти основных принципов: трансформирование стратегии на оперативный уровень; построение организации в соответствии со стратегией; реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала предприятия; разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом; изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство. Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени. Сбалансированная система показателей (ССП) - новый инструмент, нацеливающий предприятие на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение хозяйствующего субъекта и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития рыночного субъекта. Система создает фундамент для развертывания «игрового поля руководителя», давая ему возможность моделировать как уже произошедшие ('а что было бы, если бы я...'), так и будущие ('а что будет, если я...') события, выполнять сравнительный анализ фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам, проводить анализ методом 'что, если:' и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик, а также создает предпосылки для создания, как сейчас модно говорить на Западе, 'кабины управления' для менеджеров предприятия. Первый уровень. Проекция финансов. Первый уровень построения карты сбалансированных показателей заключается в определении стратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях. Такой подход создает надежную основу для дальнейшего планирования - в нем выражен реальный интерес собственников бизнеса. Выбор стратегии определяет модель построения предприятия, направления инвестиционных решений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр. Второй уровень. Проекция маркетинга. Стратегический маркетинг - предложение ценности для клиента. Успешная реализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов, определяется точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности целевых сегментов. Второй уровень стратегической карты представляет, таким образом, проекцию финансовых целей стратегических бизнес - единиц на маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Фокус внимания сосредоточен на создании ценности для покупателей. Следует подчеркнуть, что товар сам по себе на потребительском рынке продается все реже и реже. Он все больше превращается в услугу. Этот процесс обусловлен тем обстоятельством, что покупатель становится все более требовательным. Задача состоит в том, чтобы на массовых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждому покупателю. Базовые характеристики выбранных рынков и особенности целевых групп потребителей, определяют параметры настройки баланса показателей, формирующих предлагаемую торговым предприятием ценность. Третий уровень. Проекция внутренних бизнес - процессов. Управление системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес –процессов, т.е. управление своим экономическим потенциалом. Два предыдущих уровня посвящены соответственно построению стратегического и маркетингового контуров управления компании. На третьем уровне стратегической карты проводится настройка организации внутренних процессов в компании. Целью данной настройки является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для покупателя). Иными словами, бизнес - процессы на предприятии должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес - процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек – низкий уровень издержек обращения с глубокой дифференциацией товаров и услуг. Одним из главных достоинств ССП как инструмента управления является возможность проектирования и отслеживания причинно-следственных связей как по вертикали - через все четыре уровня, так и по горизонтали - связь потоков работ через параметры входов и выходов. Принципы в чем-то схожи с вертикальным и горизонтальным анализом бухгалтерского баланса. Для каждого предприятия можно выявить и оценить соответствующие настройки, позволяющие спроектировать и создать оптимальную модель бизнеса. Четвертый уровень. Проекция обучения и роста. Управление человеческими ресурсами. Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования Системы Сбалансированных Показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда покупатель будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и хозяйствующий субъект достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание. Показательно, что попытки прямого проецирования западной методики на уровень российских экономических субъектов не дают желаемого результата. Все показатели вроде правильные - знание сотрудниками стратегии, уровень квалификации кадров и т.д. Не хватает самого главного - жесткой логической связки показателей предыдущих уровней с показателями обучения и роста. Проблема решается, если подойти к ней с точки зрения закрепления параметров выхода бизнес - процессов за конкретными ответственными лицами либо должностями. Суть предлагаемого подхода очевидна - во-первых, определяются "хозяева" бизнес - процессов, и, во-вторых, задаются параметры, спроецированные исходя из стратегических целей. Типичная ошибка российских предпринимателей заключается в том, что они зачастую не разобравшись со стратегическими целями компании, а, следовательно, не решив задачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами. Итак, мы рассмотрели основные этапы построения Системы Сбалансированных Показателей, не детализируя их. Подводя итоги можно сказать следующее. Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно - стратегического управления является Сбалансированная Система Показателей (ССП). ССП - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и вовлечение сотрудников в их реализацию. Контроль за тем достигнута цель или нет, осуществляется через ключевые показатели результативности - Key Perfomance Indicators (KPI' s), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес - процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Преимущество ССП состоит в том, что торговое предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате 'систему координат' действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро развивающимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера - приведение бизнес - процессов и действий служащих к единой стратегии. По существу ССП - система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции предприятия. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять эффективность хозяйственной деятельности предприятия на высоком уровне. Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес - процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса - интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. 'Не измеряемо - не управляемо'. Всегда нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи.

Таблица 33 - Оценка конкурентоспособности «Мастер-плюс» (с использованием системы сбалансированных показателей)

Перспективы хозяйствующего субъекта	Формула расчета показателей	Расчет показателей
1.Финансовая перспектива
1.1.Коэффициент абсолютной ликвидности	К а.л. =Ден.средства+краткоср.фин.вложения/ Кратк.кред.займы+Кред.зад-ть	Ка.л.=165,8/65,7=2,52
1.2.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Коб.о.с.=Наличиесобств.об.ср-в/ Оборотные активы	Коб.с.=95/77,8=1,22
1.3.Коэффициент финансовой независимости	Кф.н.= Собственные средства/Валюта баланса	Кф.н. =95/160,7= 0,59
1.4.Рентабельность динамики активов	R(акт.)= Пчист./Средняя сумма активов х100% R(акт.)- рентабельность активов	R(акт.)=6306,48/165,8= 38,04
Продолжение таблицы 33
2.Перспектива внутренних бизнес – процессов
2.1Коэффициент роста розничного оборота хозяйствующего субъекта	I(ОРТ) = ОРТп /ОРТп-1 ОРТп- Оборот розничной торговли отчетного периода ОРТп-1 – Оборот розничной торговли прошлого год	I(ОРТ)= 25828,0/17758,0=1,45
2.2.Коэффициент рентабельности продаж	I(R)=Rп/Rп-1 Rп-рентабельность продаж отчетного года Rп-1- рентабельность продаж прошлого года	I(R)=32,13/40,52=0,79
2.3.Коэффициент уровня издержек обращения	I (YИО)=YИОп/YИОп-1 YИОп- - уровень издержек обращения отчетного года YИОп-1 – уровень издержек обращения прошлого года	I (YИО)=16,88/21,81 =0,77
2.4.Коэффициент изменения фондоотдачи	I(Ф)=Фп/Фп-1 Фп – фондоотдача отчетного года Фп-1- фондоотдача прошлого года	I(Ф)=50,06/41,69= 1,2
3. Клиентская перспектива
3.1 Анкетирование покупателей с использованием метода «Взвешенных оценок» (Приложение А).
4.Перспектива обучения и развития
4.1. Разработка плана повышения квалификации сотрудников на 5 лет (Приложение Б).

Полученные результаты оценки конкурентоспособности деятельности «Мастер-плюс» в совокупности отражают на сколько хозяйствующий субъект эффективно функционирует в условиях рынка. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец года составил 1,22 при «нормальном 0,5», т.е. у предприятия явный излишек собственных оборотных средств, отсюда низкий коэффициент маневренности собственных оборотных средств.

В условиях рынка важную аналитическую характеристику приобретает финансовая независимость «Мастер-плюс». Данному параметру посвящен первый блок показателей, который характеризует финансовое состояние магазина «Мастер-плюс». Рассчитав коэффициент абсолютной ликвидности, следует, что «Мастер-плюс» в состоянии погасить долги, их размер меньше, имеющихся средств на 245%.

Рассматривая экономический потенциал предприятия, выявили, что произошло снижение показателя рентабельности продаж в отчетном периоде, по сравнению с прошлым годом на 23%. Снижение коэффициента издержек обращения свидетельствует об экономии затрат на предприятии. Рост коэффициента оборота розничной торговли свидетельствует о спросе на товар предлагаемый «Мастер-плюс».

По итогам анкетирования получили следующие результаты:

Критерии	Результат анкетирования
1.Цены на предоставляемые товары	4,3
2. Культура обслуживания покупателей	3,5
3.Расположение предприятия вблизи общественного транспорта	4,5
4.Приемлемое время оказания услуги	4
5. Качество товара	4,8
6.Комфортные условия приобретения товара (график работы, дизайн помещения, послепродажное обслуживание)	4,5

По итогам исследования, очевидно, что на предприятии покупателям не нравится культура обслуживания покупателей, так как полученный результат 3,5 свидетельствует о существующей проблеме на предприятии. Директор предприятия по итогам исследования повысил внимание к персоналу. Методом наблюдения выявил проблему общения продавца с покупателями, впоследствии данный продавец был уволен.

Разработка плана повышения квалификации сотрудников и его соблюдение, предприятию даст возможность повысить качество и культуру обслуживания покупателей. Освоение новых методов реализации товара, изучение методик оценки эффективной деятельности предприятия формирует интегрированный подход к обслуживанию покупателей и развитию предприятия на более высокий уровень конкурентоспособности предприятия, расширяя границы его хозяйственной деятельности.

Предложенная методика ССП, адаптированная к розничному торговому предприятию позволяет измерять ключевые факторы успеха эффективной деятельности рыночного субъекта, соответствует его особенностям, ориентирует экономический субъект на клиента за счет удовлетворения его потребностей и определяет его конкурентоспособность на определенном сегменте рынка.

2. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Стратегии функционирования предприятий в современных условиях

Стратегия относится к крупномасштабному долгосрочному планированию, имеющему своей целью решить поставленные перед предприятием задачи в течение длительного периода³⁰.

Планирование осуществляется на основе стратегических планов. На предприятиях выделяется четыре основных вида стратегий - это маркетинговая, производственная, финансовая и организационная стратегии, образующих во взаимодействии единую стратегию предприятия. Комплекс стратегий и их взаимосвязь представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Последовательность разработки стратегии предприятия

Маркетинговая стратегия - стратегия продаж, в рамках которой предприятие проводит политику ориентации и переключения на потребительский спрос, тщательное изучение будущих контрагентов, их надежности и перспектив, контактов с новыми коммерческими структурами на рынке и т. д.

Финансовая стратегия определяет путь наиболее эффективного развития предприятия с точки зрения ресурсных возможностей: необходимого объема финансирования и возможных источников формирования. На предприятии должно быть обеспечено финансовое равновесие, когда состояние финансов не создает помех для функционирования:

• предприятие, используя предоставленный капитал, должно как минимум покрывать издержки (условие рентабельности), т.е. работа предприятия не должна нарушаться в связи с возникновением убытков;

• предприятие должно постоянно быть платежеспособным (условие ликвидности), т.е. не должна возникать опасность продажи части собственных фондов в связи с недостаточной ликвидностью.

Производственная стратегия нацелена на развитие технико-технологического уровня производства. Она должна предусматривать достижение тех целей, которые были поставлены при разработке стратегии продаж: необходимое количество, качество продукции, уровень себестоимости, обеспечивающий конкурентоспособность на рынке. Достижение требуемых параметров обеспечивается тремя принципиальными подходами: диверсификацией; модернизацией; расширением.

Организационная или кадровая стратегия направлена на сохранение квалифицированных работников, обучение и переобучение персонала, предотвращение массовых увольнений, которые могут повлиять на устойчивость предприятия. Данная стратегия должна предусматривать подготовку персонала и структуру предприятия к изменениям необходимым для обеспечения эффективности инвестиций.

Проработка всех элементов стратегий дает возможность осуществлять эффективную деятельность предприятия - общий план решения задач долгосрочного вложения экономических ресурсов.

Изучение стратегического поведения, позволяющего любой системе выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко активизировалось в последние десятилетия. Все экономические субъекты в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.       Однако единой для всех предприятий стратегии не существует, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма, организация, в общем смысле, система индивидуальна, поэтому сложен и уникален процесс выбора стратегических альтернатив.

Определение приоритетов развития конкурентоспособности торговых предприятий, должно исходить из закономерностей долгосрочного развития города, с учетом прямых и косвенных, краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных последствий.

Создание условий для обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий находится в ведении местного самоуправления. По - нашему мнению, регулирование деятельности розничных торговых предприятий должно происходить, в первую очередь, территориальными органами управления, причем функции оперативного управления должны быть в основном перенесены на муниципальные уровни.

Одними из основных внешних факторов повышения конкурентоспособности торговых предприятий на современном этапе является экономическая ситуация в стране: несовершенная система кредитования, высокие ставки налогов, нестабильность доходов населения и как следствие низкая его покупательная способность, отсутствие достаточных собственных оборотных средств, высокая стоимость торгово – технологического оборудования.

Теоретические и практические исследования позволяют определить основные направления достижения эффективной деятельности торговых предприятий. С нашей точки зрения, достижение эффективности хозяйственной деятельности торговых предприятий, необходимо рассматривать через призму самой розничной торговли.

1.При благоприятном развитии экономики, сохранении темпов роста производства, роста реальной заработной платы, будет происходить формирование среднего класса на фоне дальнейшего расслоения общества. Это должно привести к изменению в спросе на товары в сторону увеличения реализации непродовольственных товаров и высококачественных, экологически чистых продовольственных товаров, что будет способствовать достижению конкурентоспособности торговых предприятий.

2.Рост денежных доходов населения при стабилизации инфляционных процессов и обеспечения экономической и социальной стабильности с использованием банковской системы (расчет за товары по кредитным картам) будет способствовать достижению конкурентоспособности торговых предприятий.

3. Продолжится ослабление влияния внешнего рынка на предложение потребительских товаров, в особенности продуктов питания. Получит новое развитие местное производство продовольственных товаров: производство сельскохозяйственной продукции, растениеводство, птицеводство; развитие предприятий по переработке продукции. Отечественное производство продовольственных товаров также получит свое развитие, в том числе под марками иностранных предприятий. Города отличаются большими возможностями развития промышленности, производства технически сложных товаров, в первую очередь, бытовой техники, мебели и т.п., так как имеют большую материально – техническую базу, высокий научно – технический потенциал предприятий, в том числе многие, оборонного комплекса. В связи с выше сказанным, с нашей точки зрения, расширится спектр консультационных и рекламных услуг торговли, связанных с доведением информации до покупателей о производимых товарах, их потребительских свойствах, конкурентных преимуществах. Все эти изменения, несомненно, отразятся на достижении конкурентоспособности розничным торговцем.

4. Мировой и российский опыт говорит о том, что объединение магазинов в единую сеть – самый эффективный путь развития розничной торговли. В связи с этим продолжиться формирование и укрупнение розничных торговых сетей путем объединения и (или) поглощения независимых магазинов. Торговые сети несут меньшие издержки на обслуживание закупочного подразделения. Кроме этого поставщикам гораздо выгоднее работать с крупным клиентом, значит, и закупочные цены, и условия поставок и сети будут лучше. Это позволит направить высвободившиеся финансовые ресурсы (расширение номенклатуры предоставляемых услуг – создание комфортных условий и сервиса, повышение качества предоставляемых услуг, а в итоге привлечения дополнительных покупателей) на повышение конкурентоспособности торгового предприятия.

5. Создание оптовых структур розничной торговли, принадлежащие одному розничному торговому предприятию также влияют на динамику конкурентоспособности торгового предприятия. Несмотря на значительные первоначальные инвестиции, это позволит облегчит работу сети в дальнейшем, так как смешанная схема, при которой часть товара поступает в магазины из многочисленных собственных складов, а часть непосредственно от поставщиков, с ростом сетей не оправдывает себя. На базе данных центров могут создаваться фасовочные цеха, которые освободят торговлю от производственных услуг и позволят сконцентрироваться на оказании консультационных и информационных услуг. Высвобождение помещений для приемки, хранения и подготовке товаров к продаже, позволит произвести их перепрофилирование и использовать для расширения номенклатуры оказываемых услуг.

6. Возрастающая конкуренция и происходящее позиционирование рынка приведут к дальнейшему углублению разделения типов предприятий на специализированные и универсальные, что повлияет на рост конкурентоспособности торгового предприятия. Специализация розничных торговых предприятий в большей мере коснется непродовольственной торговли в силу широты ассортимента и специфики самой торговли данной группой товаров. Она будет способствовать конкурентоспособности предоставляемых услуг экономическим субъектом.

Перечисленные направления в комплексе оказывают значительное влияние на обеспечение конкурентоспособности торговых предприятий. И от развития торговли в городе зависит развитие каждого розничного торговца. Выбор направления торгового предприятия зависит от имеющегося совокупного потенциала. Проблема выбора направления зависит от стратегии экономического субъекта.

Благодаря торговле продажа населению товаров становится предметом хозяйственной деятельности торговых предприятий и является средством получения прибыли. Сегодня торговля развивается очень быстро и торговых организаций становится все больше и больше. Поэтому, для наибольшей прибыльности предприятиям необходимо быть на рынке конкурентоспособными и постоянно искать различные пути достижения конкурентных преимуществ.

Существуют различные пути достижения эффективной хозяйственной деятельности торгового предприятия на рынке. Рассмотрим три последовательных направления по достижению эффективной хозяйственной деятельности розничного торговца.

Первым пунктом эффективной хозяйственной деятельности торгового предприятия является выбор основного направления: ценовая и неценовая эффективность.

Ценовая эффективность - это стремление добиться успеха на рынке за счет снижения цен, которое достигается путем снижения издержек обращения, либо сознательной потерей прибыли ради сохранения положения на рынке. Понижение цены — обычно вынужденное, экономически невыгодное мероприятие, так как в конечном счете оно приводит к снижению прибыли.

Неценовые мероприятия по эффективной хозяйственной деятельности - это использование любых законных средств, кроме снижения цен, с целью привлечения новых потребителей, то есть конкурентоспособность, которая достигается посредством совершенствования условий продажи товара.

К неценовым мероприятиям относятся реклама, маркетинг, инновации, улучшение потребительских свойств товара. Основными направлениями неценовой эффективности являются: новизна, качество, надежность, перспективность, соответствие международным стандартам, дизайн, уровень обслуживания и другие.

Для достижения эффективной хозяйственной деятельности, необходимо обладать торговому предприятию следующими характеристиками:

1 .Отличительные качества от конкурентов (эксклюзивность товара, высокое качество обслуживания, известность организации, торговой марки, широта и глубина ассортимента, высокое качество товара, уровень цен, местоположение, реклама и другие).

2.Логистические преимущества (скорость выполнения заказов, оптимизация товарных запасов, надежность отгрузки и другие).

3. Стимулирование:

а) стимулирование потребителей: распространение бесплатных образцов товара среди покупателей, купонов со скидкой, товары по льготной цене, премии, конкурсы с выдачей приза, демонстрация товара в местах его продажи;

б) стимулирование сферы торговли: предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включения товара в номенклатуру, проведение рекламы;

в) стимулирование торгового персонала: премирование, проведение конкурсов, конференций продавцов, предоставление бесплатных и льготных путевок и другие.

Вторым направлением по достижению конкурентоспособности предприятия в торговле является выработка руководителем правильной стратегии.

На выбор стратегии предприятия, ориентированной на достижение эффективной деятельности, влияют различные экономические характеристики. Рассмотрим примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик торговли в таблице 30.

Таблица 34 - Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика / фактор	Стратегическая важность
Размер рынка	Небольшие рынки не привлекают крупных и новых конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении торговых предприятий с сильными конкурентными позициями.
Темпы роста рынка	Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых торговых предприятий.
Прибыльность	Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых торговых предприятий, низкая - сокращению числа торговых предприятий на рынке.
Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка	Высокие барьеры защищают позиции торговых предприятий, уже действующих на рынке, низкие - сделают их позиции уязвимыми для экономических субъектов новичков.
Цена	Большое число потребителей покупают по меньшим ценам.
Товар	Покупатели имеют преимущество, так как им легче переключиться с одного продавца на другого.
Быстрые технологические изменения	Повышается риск: инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа.
Требования к размерам необходимых капиталовложений	Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при входе на рынок и уходе с него.
Вертикальная интеграция	Повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности.
Экономия издержек	Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам.
Быстрое обновление ассортимента продукции	Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.

В таблице 35 рассмотрим основные виды рыночных стратегий, направленных на достижение конкурентоспособности хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 35 - Стратегические направления достижения конкурентоспособности хозяйственной деятельности торгового предприятия

Стратегия	Стратегическое направление	Конкурентные преимущества
Лидерство по издержкам–предусматривает: снижение издержек обращения за счет чего снижаются цены на товары и увеличивается товарооборот.	1.Оптимизация ассортимента товаров 2.Оптимальный набор дополнительных услуг, предоставляемых покупателям 3.Отличительные черты товаров 4. Заработная плата служащим относительно конкурентов 5.Экономия на транспортных расходах	1 Использование более низких цен для увеличения объема продаж или доли рынка. 2 Рост прибыли. 3 Завоевание большей части клиентов. 4 Барьер для входа на рынок новых торговых предприятий- конкурентов. 5Поддержание устойчивой конкурентной позиции при появлении товаров-субститутов. 6.Формирование имиджа торгового предприятия.
Широкая дифференциация - направлена на формирование конкурентных преимуществ на основе максимального разнообразия и высокого качества товаров.	1Максимально широкий и глубокий ассортимент товаров. 2 Совершенствование системы продаж и умелое использование торговой марки.	1 Обеспечение роста реализации товаров за счет завоевания новых рынков и на основе превосходства в качестве и ассортименте. 2 Разрушение стратегии низких издержек у конкурентов путем предоставления потребителям более разнообразных и привлекательных товаров. 3Создание дополнительного входного барьера в отрасль в виде приверженности клиентов товарной марке 4 Укрепление связей с потребителями и улучшение за счет этого своего имиджа. 5 Ослабление угрозы товаров-заменителей.
3 Фокусирование - предполагает выбор предприятий целевого сегмента и концентрацию на нем своей деятельности	1Отличительные черты товаров. 2 Сокращение издержек	1 Наличие более низких, чем у конкурентов издержек на заданной рыночной нише. 2Предложение потребителям отличного товара от конкурентов.
4 Наилучшая стоимость - ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей.	1Минимальные издержки, оптимальная цена и качество. 2 Разнообразие товаров по оптимальным ценам.	1Создает ценность у покупателей
5 Диверсификация - это коренное изменение стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента.	1Снижение хозяйственных рисков. 2Выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли. 3Активное противодействие конкурентам.	1Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли. 2Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости. 3Завоевание доминирующего положения на рынке.

Таким образом, для того чтобы достичь предприятию в торговле высокого уровня развития, необходимо выбрать рыночную стратегию. Но данный выбор зависит от того какую позицию занимает розничный торговец в текущий момент. Торговое предприятие может занимать на целевом рынке одну из шести возможных позиций:

1. «Доминирующая» - предприятие контролирует поведение других конкурентов и обладает большим набором возможных стратегий.

2. «Сильная» - торговое предприятие способно самостоятельно сохранять долгосрочные позиции не зависимо от действий конкурентов.

3. «Благоприятная» - торговое предприятие обладает большими возможностями, хорошими перспективами улучшения своего положения.

4. «Надежная» - положение предприятия гарантирует продолжение деятельности, однако оно постоянно испытывает давление со стороны доминирующего предприятия и не обладает благоприятными перспективами улучшения своего положения.

5. «Слабая» - показатели деятельности предприятия не могут быть признаны

удовлетворительными, однако существуют определенные возможности улучшить его положение. Предприятие должно изменить стратегию или же покинуть рынок.

6. «Нежизнеспособная» - деятельность предприятия неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.

Таким образом, самой серьезной задачей современного менеджера торгового предприятия является достижение и поддержание конкурентоспособности предприятия во всех сферах ее деятельности.

Достижение эффективной хозяйственной деятельности требует такой реорганизации всех служб и подсистем управления, которая обеспечила бы идеальное сочетание важнейших преимуществ. Среди этих преимуществ можно назвать улучшение обслуживания, создание имиджа, который бы ассоциировался с качеством, увеличение скорости выполнения работ и сокращение затрат. Другими словами, необходимо достичь максимальной эффективности всех процессов с учетом ограничений рынка и имеющихся ресурсов.