Вопрос 2. Стратегическое планирование
Слово «стратегия» происходит от греческого strategos - «искусство генерала». В древние времена оно использовалось только в военной сфере, а сегодня широко применяется в самых разнообразных областях человеческой деятельности, включая и менеджмент.
Стратегия организации – это детальный всесторонне обоснованный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия разрабатывается высшим руководством организации, а в ее реализации участвуют все уровни и звенья управления.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых высшим руководством организации и создающих необходимую основу для разработки и реализации стратегий организации, направленных на достижение ее целей. Этот вид планирования крайне важен для придания целевой направленности всех управленческих решений, принимаемых в организации. Такие функции управления, как организация, мотивация и контроль ориентированы в первую очередь на выработку и реализацию стратегических планов.
Процесс стратегического планирования - это тот инструмент, который способствует выработке четких целей организации, помогает принимать и реализовывать правильные управленческие решения, создает основу для управления всем трудовым коллективом организации. Без этого исключительно важного инструмента управления невозможна успешная деятельность организаций в современных условиях.
В рамках стратегического планирования выполняются следующие виды управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и стратегическое организационное предвидение.
Распределение ресурсов предусматривает распределение ограниченных стратегических ресурсов организации (кадры, финансы и др.) по выбранным направлениям ее деятельности и структурным подразделениям.
Адаптация к внешней среде необходима для выявления и эффективного использования в интересах организации благоприятных возможностей, своевременной подготовки и преодоления угроз, которые обнаруживаются во внешней среде.
Внутренняя координация стратегической деятельности основана на выявлении сильных и слабых сторон организации и принятии мер, направленных на эффективное использование и еще большее укрепление сильных сторон и преодоление « узких мест» в работе организации.
Стратегическое организационное предвидение заключается в систематическом развитии у менеджеров прогнозного мышления, основанного на их прошлом опыте формирования и реализации стратегических решений. Благодаря этому опыту у них появляется возможность учиться на прежних ошибках и достижениях, повышать уровень своего профессионализма и принимать правильные стратегические решения.
На рис. 2 показаны основные составляющие процесса стратегического планирования.
Для обоснования стратегического плана должны быть собраны и проанализированы данные об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов и на их основе выполнены обширные исследования. Разработанный стратегический план организации освещает ее перспективы, придает ее деятельности целевую направленность и определенность.
Изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации, приводят к необходимости внесения корректив в ранее принятые стратегические планы. Поэтому гибкость этих планов является важным их свойством и условием, обеспечивающим возможность адаптации поведения организации к постоянно меняющейся среде и снижающим риск принятия ошибочных управленческих решений.
Рис. 2. Процесс стратегического планирования
Обширные исследования, проведенные в крупнейших компаниях США, позволили установить сильную положительную корреляцию между успехом этих компаний и применяемым в них стратегическим планированием.
На рис. 3 показаны важнейшие составляющие процесса формулирования миссии и целей организации. Рассмотрим сущность каждой из них.
Рис. 3. Процесс формулирования миссии и целей организации (цифры указывают на порядок выполнения этапов этого процесса)
Цели организации. Каждая организация нуждается в конкретизации целей своей деятельности, как общих, так и связанных с ними частных целях. Поэтому первым этапом стратегического планирования является целеполагание, под которым понимается процесс обоснования и формулирования целей организации.
Миссия организации – это самая общая цель организации, отражающая ее предназначение и причину существования. На ее основе формулируются все остальные цели организации, которые обеспечивают реализацию ее миссии. Организация, не осознающая своей миссии, теряет главный ориентир в своей деятельности, неоправданно распыляет свои усилия и ресурсы и рискует прекратить свое существование. Миссия организаций, работающих в сфере предпринимательства, заключается в реализации главной их цели - «создании клиента» (П. Друкер). Формулировка миссии организации должна отражать ее задачи с точки зрения основного вида деятельности, основных рынков и применяемых основных технологий, а также взаимоотношения с внешней средой и принятую организационную культуру.
Получение прибыли не может быть признано в качестве миссии организации, работающей в сфере предпринимательства, так как эта задача представляет собой «полностью внутреннюю проблему» (Мескон М. и др.). Нужно осознавать, что организация может выжить в рыночных условиях только, если она сможет удовлетворять какую-то потребность своих клиентов, которые находятся во внешней среде, то есть вне ее самой. Точно также миссия некоммерческих организаций должна отражать их ориентацию на оказание определенных услуг и удовлетворение потребностей их клиентов.
Ценности и цели высшего руководства – это такие предпочтения, которые приводят к определенной линии поведения, даже если следование этой линии оборачивается потерями с точки зрения получаемых результатов. Эти ценности основываются на жизненном опыте, уровне образования и личностных качествах высших руководителей организации.
Характеристики целей. Цели, которыми организация руководствуется в своей деятельности исходя из своей миссии, должны обладать вполне определенными характеристиками: быть конкретными и измеримыми, увязанными с определенным горизонтом планирования (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные), достижимыми (реальными), непротиворечивыми (взаимно поддерживающими)
Оценка и анализ внешней среды. Изучение внешней среды позволяет составителям стратегических планов контролировать факторы, оказывающие влияние на текущую стратегию и деятельность организации и определяющие угрозы и возможности внешней среды. К этим факторам относятся: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. В результате изучения этих факторов составляется перечень угроз и возможностей внешней среды. При этом оценивается степень воздействия и значимость для организации каждого фактора, а у самой организации появляется время: а) для прогно-зирования возможностей, б) для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, в) для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, г) для разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Проведенный анализ позволяет ответить на следующие вопросы: 1. Где сейчас находится организация? 2. Где она должна находиться в будущем? 3. Что необходимо сделать для того, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, в котором ее хочет видеть высшее руководство в будущем?
Анализ сильных и слабых сторон организации. На этом этапе определяется - обладает ли организация внутренним потенциалом для того, чтобы воспользоваться возможностями, предоставляемыми внешней средой, а также выявляются внутренние слабые стороны организации, которые могут усложнить ее проблемы, связанные с внешними угрозами. С этой целью проводится управленческое обследование таких стратегически важных функциональных зон организации, как маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, организационная культура и имидж организации.
Изучение стратегических альтернатив. Обычно перед организацией стоят четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Большинство организаций применяют альтернативу ограниченного роста, для которой характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного на темп инфляции. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Он применяется в ситуациях, когда организация в целом удовлетворена своим положением и нет необходимости предпринимать какие-то действия, направленные на изменение этого положения.
Стратегия роста предусматривает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над их уровнем в предыдущем году. Она часто применяется в динамичных, развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести организацию к банкротству. Быстрый краткосрочный рост в долгосрочном плане тоже может обернуться разорением. Различают внутренний или внешний рост. Внутренний происходит за счет расширения ассортимента выпускаемых товаров, а внешний может происходить в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста организации. Широко развитой формой роста является слияние корпораций
Сокращение. Эту стратегию, при которой уровень планируемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом уровня, по-другому называют стратегией последнего средства. Реализации этой стратегической альтернативы может осуществляться в форме ликвидации организации (наиболее радикальный вариант), отсечения лишнего (выделение из организации подразделений или видов деятельности), сокращения и переориентации.
Сочетание стратегических альтернатив. Этот вариант стратегии, который представляет собой объединение любых из трех рассмотренных выше стратегий, применяют крупные организации, активно действующие сразу в нескольких отраслях.
Выбор стратегии. При выборе конкретной стратегии стремятся к максимальной долгосрочной эффективности организации. Этот выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию и должен основываться на четкой, понимаемой и разделяемой всем трудовым коллективом концепции будущего организации. На стратегический выбор большое влияние оказывают такие факторы, как допустимая степень риска, знание прошлых стратегий, реакция собственников организации, фактор времени и др.
Бостонская консультативная группа разработала упрощенную методику выбора стратегии в соответствии с положением организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли. Она основана на использовании специальной матрицы, анализ которой позволят сделать правильный выбор стратегии.
Если, например, изделие организации занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), то руководство организации скорее всего будет придерживаться стратегии роста. И наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), то наиболее приемлемой оказывается стратегия сокращения.
С помощью анализа портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности отрасли, а в результате анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы, как риск, объемы поступления денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.
Для оценки эффективности стратегии используются оценочные показатели, харак-теризующие влияние выбранной стратегии на получаемые эффекты:
а) экономический – масса и норма прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке,
б) социальный - условия труда и его привлекательность, развитие культуры и образования, повышение качества жизни,
в) экологический – степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов,
г) технический – уровень новизны, качества, конкурентоспособность продукции,
д) системный (синергетический) – дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимно дополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.
По результатам проведенного анализа и оценки стратегических альтернатив принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.
Реализация стратегического плана преобразует его в конкретные действия. С этой целью разрабатываются долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные программы, тактика, политика, процедуры и правила. Кроме того, стратегия интегрируется в структуру организации через бюджет и управление по целям. Большое значение придается оценке хода реализации стратегического плана для определения его правильности и выявления связанных с этим проблем.
Тактика представляет собой краткосрочные стратегии, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии организации. Она разрабатывается руководителями средних уровней управления и согласовывается с высшим руководством. Тактические результаты проявляются гораздо быстрее стратегических и поэтому легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика - это общее руководство, которое формулируется высшими управляющими и предназначается для сохранения постоянства целей организации. Это своего рода «Кодекс законов» необходимых для обозначения направления выполнения действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение целей организации.
Процедуры – это стандартизированные указания, описывающие действия, которые необходимо предпринять в определенных ситуациях. Основанные на прошлом опыте, они дополняют политику и помогают предупредить возможные ошибки при принятии решений. Работник, действующий согласно установленное процедуре, обладает малой свободой действий и имеет небольшое число альтернатив.
Правила – это инструменты, полностью исключающие свободу действий сотрудников организации и предписывающие выполнение ими конкретных действий конкретными способами в конкретных ситуациях.
На практике довольно часто приходится сталкиваться с негативным отношением работников организаций к установленным процедурам и правилам, что создает определенные проблемы в достижении поставленных целей. Поэтому при возникновении подобных ситуаций необходимо объяснить и убедить персонал - почему необходимо выполнять работы именно так, как предписано правилами или процедурами.
Управление реализацией стратегического плана и контроль его выполнения. В менеджменте широко применяются два управленческих инструмента обеспечения согласованности целей организации с ресурсами, необходимыми для их достижения - это бюджеты и управление по целям.
Бюджет представляет собой метод распределения конкретных ресурсов по конкретным целям, представленным, как и ресурсы, в количественной (обычно - денежной) форме. Такая форма их представления дает возможность соизмерить, объединить или разделить различные ресурсы и цели, которые используются в работе организации. Составление бюджета является эффективным количественным методом увязки функций планирования и контроля, применение которого позволяет обеспечить высокую эффективность управления в целом.
Управление по целям (сокращенно - МВО по начальным буквам management by objectives ) - это ориентированная на результат философия управления, процесс, который позволяет объединить воедино планирование и контроль деятельности организации. МВО может рассматриваться и как способ мотивации, способствующий преодолению некоторых отрицательных воздействий контроля на поведение работников организации.
Каждый руководитель организации, начиная от высшего и вплоть до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Поэтому управление по целям может применяться для оценки результатов работы руководителей разных уровней.
Основными этапами процесса управления по целям являются:
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов по их достижению.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и получаемых результатов.
4. Выработка и реализация корректирующих меры для достижения запланированных результатов.
Непрерывная оценка стратегического плана имеет огромное значение для обеспечения его успешной реализации. Стратегическое планирование - это процесс, идущий сверху вниз по уровням управления организацией, процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Если этого не происходит, теряется весь смысл такого планирования.
Результаты оценки стратегии через механизм обратной связи используются для ее корректировки, если такая корректировка будут признана необходимой.
Большое влияние не стратегию оказывает фактор времени. Стремление собственников получить немедленные результаты часто приводит к ошибочным стратегическим решениям.
Следует также учитывать, что стратегия определяет структуру организации, а не наоборот. Частой ошибкой является принятие к реализации новой стратегии при неизменной структуре организации. Поэтому необходима обязательная проверка соответствия стратегии и структуры организации.
Еще одной проблемой является точность измерений результатов реализации стратегии. Стремление менеджеров приукрасить получаемые результаты и получить от этого личную выгоду достаточно часто встречается на практике и в случае обнаружения подобных подтасовок может повлечь за собой наказание в судебном порядке.