Вопрос 1. Сущность управления, его функции и специфика.

Вопрос 2: Система бизнеса и система управления бизнесом

Достижение управленческих целей, поставленных перед организацией, и решение соответствующих им задач осуществляется путем выработки и реализации управляющих воздействий на трудовые коллективы и отдельных работников с помощью функций управления. Слово функция происходит от латинского слова functio - исполнение, деятельность, соверше­ние. Поэтому функции управления определяют сущность управленческой деятельности, направленной на достижение определенных целей.

Рассмотрим следующие основные функции управления организацией: 1. Планирование, 2. Организация, 3. Координация, 4. Мотивация, 5. Учет, 6, Контроль, 7. Регулирование, 8. Нормирование, 9. Маркетинг.

Функция планирования является центральной среди всех других функций управления. Ее главное предназначение заключается в строгой регламентации поведения управляемой системы в процессе реализации поставленных перед нею целей и задач. Функция планирования реализуется путем определения конкретных задач для организации в целом и каждого ее подразделения на различные плановые периоды и разработку соответствующих программ действий, направленных на решение поставленных задач.

Функция организации объединяет в себе совокупность приемов, методов и звеньев управляемой системы, обеспечивающей ее функционирование и развитие в соответствии с поставленными целями при минимальных затратах ресурсов. Организация, как функция управления, проявляется через воздействие управляющей системы на организационные структуры, организационные процессы, организационные законы и организационную культуру управляемой системы.

Функция координации обеспечивает согласованную и слаженную работу всех участников трудовой деятельности в процессе выполнения ими установленных заданий и осуществляется путем воздействия руководителей на трудовой коллектив и работников, занятых в разных структурах и на разных уровнях управления.

Функция мотивации заключается в выработке и реализации таких коллективных и индивидуальных поощрительных мер воздействия, которые мотивировали бы каждого члена трудового коллектива к эффективному высокопроизводительному труду.

Функция учета обеспечивает информационную поддержку всего процесса управления и реализуется путем сбора, обработки, накопления и хранения данных, необходимых для реализации всех остальных функций управления.

Функция контроля обеспечивает выявление, обобщение и анализ расхождений, возникающих между запланированными и фактическими показателями, характеризующими состояние управляемой системы в каждый момент времени, и создает необходимую основу для реализации корректирующих воздействий на нее с целью устранения существенных расхождений. При реализации этой функции используются запланированные данные и фактические учетные данные, между которыми выявляются отклонения.

Функция регулирования заключается в выработке и осуществлении управляющих воздействий на управляемую систему с целью устранения существенных отклонений между запланированными и фактическими показателями ее деятельности. Данная функция реализуется вместе с функциями контроля и координации.

Функция нормирования заключается в разработке научно-обоснованных величин (норм, нормативов), устанавливающих количество и качество расходования различных видов ресурсов – трудовых, материальных, энергетических, финансовых и др. в процессе деятельности организации. Реализация этой функции способствует более эффективному управлению за счет экономии ресурсов и времени.

Функция маркетинга обеспечивает возможность адаптации внутренней среды и поведения управляемой системы к постоянным изменениям рыночной ситуации и меняющимся требованиям потребителей товаров и услуг.

В классическом исследовании по менеджменту (Мескон М. и др, 1999) рассмотрен иной состав управленческих функций: стратегическое планирование, планирование реализации стратегии, организация взаимодействия и полномочия, построение организаций, мотивация, контроль. Сущность этих и других функций управления будет подробно изучаться на после-дующих лекциях и практических занятиях.

Очевидно, что качество управления напрямую зависит от того – как выполняются функции управления. Качество же выполнения последних зависит прежде всего от того как первый руководитель организации выполняет свои функции. Поэтому особого внимания и изучения заслуживают функции руководителя, которые приходится выполнять любому руководителю любой организации. Наиболее лаконично их суть отразил Цицерон: «Направлять, приказывать то, что справедливо, согласно с законами, - таковы задачи должностных лиц».

Работа руководителя сильно отличается от работы тех, кем он руководит, так как он сталкивается с гораздо большим разнообразием ситуаций, проблем и задач, чем его подчиненные. Кроме того, на него возложена гораздо большая ответственность за их решение.

Функции современного руководителя весьма многообразны, что приводит к необходимости детальной их классификации. Рассмотрим три таких классификации, предложенные разными авторами (Аникин Б.А,, 2001).

Функции руководителя по Файолю

1. Предвидение и планирование – «изучение будущего и набросок плана действия». Файоль считал эту функцию главной не только в предпринимательской, но и государственной деятельности. Еще в начале ХХ века он настаивал на необходимости разработки национального плана развития экономики Франции. Позднее эта идея Файоля была успешно реализована в США при выходе из «великой депрессии» и в СССР в процессе индустриализации страны, организации работы народного хозяйства в период Великой отечественной войны и после нее. Япония и Германия также разработали и успешно реализовали национальные планы развития своих стран в послевоенные годы.

2. Организация – это «выстраивание структуры предпринимательства как материальной, так и человеческой». Задача руководителя состоит в том, чтобы построить такую организационную структуру, которая даст возможность реализовать деятельность фирмы оптимальным образом.

3. Отдание распоряжений означает «поддержание активности в среде персонала». Эта функция руководителя логически связана с двумя первыми. Работа руководителя начинается с составления плана и определения целей организации. Затем должна быть построена организационная структура, обеспечивающая достижение этих целей. И только после этого организация приводится в движение в нужном направлении путем отдания распоряжений, поддерживающих активность персонала.

4. Координация – это «работа вместе в тесной взаимосвязи, объединив усилия и гармонически действуя». Так как в деятельности организации принимают участие значительное число работников, становится необходимой постоянная координация их усилий. Это достигается за счет непрерывного циркулирования информации между руководителями и исполнителями, проведения регулярных встреч и совещаний.

5. Контроль состоит в «наблюдении за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями». Эффективный контроль должен осуществляться быстро, выполняться по определенной процедуре и не зависеть от исполнителей.

Функции руководителя по Десслеру

Десслер, как и Файоль, выделяет пять таких функций:

1. Планирование - постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогноз будущего.

2. Организация - постановка задач перед подчиненными, разделение их по отделам, делегирование им части своих полномочий, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

3.Управление персоналом – определение стандартов для кандидатов, подбор работников, их отбор, установление стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование, обучение и развитие работников,

4. Руководство – решение вопроса, как заставить работников выполнить работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

5. Контроль – установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка в случае необходимости.

Несмотря на одинаковое число функций руководителя у Файоля и Десслера, видно, что их состав и содержание каждой из них заметно отличаются друг от друга.

Функции руководителя по Адаиру

Адаир полагал, что руководитель выполняет восемь функций:

1. Определение задания. По мнению Адаира, чтобы достичь поставленной цели, ее необходимо разбить на ряд подцелей - конкретных заданий. Причем процесс определения каждого задания разбивается на три этапа: определение конечной цели, определение путей решения и постановка конкретной задачи каждому исполнителю. Реализация данной функции должна дать ответ на вопрос - что нужно сделать для достижения поставленной цели.

2. Планирование. С помощью этого процесса руководитель должен негативную ситуацию превратить в позитивную. Для этого необходимо творчески мыслить самому, пользоваться идеями других, оценивать возможные варианты действий и помнить, что в процессе анализа обнаруживается всегда больше возможностей, чем до него. Выполнение этой функции позволяет руководителю определить, когда можно достичь поставленную цель.

3. Инструктаж. Эта функция отвечает на вопрос – как это сделать. Для ее реализации необходимо уметь проводить собрания и писать четкие инструкции. Адаир выделяет пять основных навыков руководителя по проведению инструктажа: а) «подготовка», б) «разъяснение», в) «упрощение», г) «оживление», д) «быть самим собой».

4. Контроль. Адаир считает, что бесполезно контролировать других, если вы не умеете контролировать себя. Поэтому рекомендует разработать прежде всего систему контроля для самого себя, а затем продумать моменты, которые нужно отслеживать, чтобы быть уверенным, что план выполняется.

5. Оценка работы. Руководителю необходимо регулярно подводить итоги работы и осуществлять разбор выполнения заданий. Людям крайне необходима объективная оценка их работы. Если они не получают такой оценки, то нельзя ожидать, что они будут хорошо работать. Поэтому руководитель должен во время оценить и отметить работу исполнителей, например, похвалой или осуждением. При этом он использует следующие категории оценки последствий предложенного плана действий: желательное, нежелательное, очевидное, скрытое, с точки зрения задания, с точки зрения людей. При оценке результатов работы коллектива применяется следующая шкала оценок: полный успех (когда достигнуты все цели), ограниченный успех (достигнуто большинство целей или некоторые из них) и неудача (ни одна из целей не достигнута). Что касается оценки сотрудников, то здесь главным правилом является справедливость и объективной оценки.

6. Мотивация. В задачи руководителя входит применение той или иной методики мотивации на практике. Признание заслуг работника может осуществляться через дополнительную оплату, продвижение по службе, применение различных моральных стимулов (благодарность, почетные грамоты, звания и т.д.). Признаками неудовлетворительной мотивации работников являются: низкая производительность труда, прогулы, нерациональное использование рабочего времени, большая текучесть кадров, низкое качество работы, жалобы клиентов (заказчиков), низкий моральный климат, межличностные конфликты, конфликты с руководством, негибкость поведения, несложившиеся отношения с другими отделами организации и пр.

7. Организация. Руководитель не должен выполнять работу подчиненных, но он должен быть уверен, что работа выполняется и будет завершена в установленный срок. А для этого ему нужно организовать эффективную работу всей инфраструктуры. Организованность начинается с самоорганизованности руководителя и с создания структуры, позволяющей коллективу эффективно выполнять работу. Она может быть долговременной или кратковременной, рассчитанной на выполнение определенного проекта. При наличии большого коллектива и сложного задания весь коллектив делится на автономные группы. Их численность, согласно правилу Адаира, составляет от 5 до 15 человек. Однако все зависит от задания, которое надо выполнять, и способности руководителя делегировать полномочия своим подчиненным.

8. Личный пример. Залог успеха процветающих организаций кроется в поведении, выбранных целях и установках их руководителей. Именно руководитель подает пример своим подчиненным, и этот пример должен быть только положительным. Руководители низовых и средних звеньев управления завоевывают авторитет своей квалификацией, эффективной работой, профессиональными знаниями и навыками, а высшие руководители – концептуальным виденьем, лидерскими качествами, харизмой.

Практические навыки, которыми должны обладать руководители: 1. технические навыки – специальные или профессиональные знания; 2. навыки человеческого общения, позволяющие координировать усилия всех членов группы, перед которой поставлена единая цель; 3. концептуальные навыки, означающие умение видеть ситуацию в отдаленной перспективе.

Так как руководителю при выполнении указанных функций приходится постоянно иметь дело с людьми, социально-психологические факторы играют очень важную роль в его деятельности и во многом предопределяют ее результаты. Каждый человек имеет свою неповторимую индивидуальность, которая проявляется на его взаимоотношениях с другими людьми и в его реакции на изменения окружающей среды. Эта индивидуальность предопределяет темперамент человека, так как разные люди по-разному реагируют на ту или иную ситуацию, в которой они оказываются, и по-разному ведут себя в этих ситуациях. Темперамент – это врожденное свойство человека, которое определяется типом его нервной системы, однако оно вполне поддается тренировке и самовоспитанию.

Всех людей по их психологическому типу делят на четыре группы: холерики - быстрая эмоциональная реакция на внешние раздражители и ослабленная система торможения, сангвиники – легкость в общении с людьми, коммуникабельность, но слабая воля и нежелание доводить начатое дело до конца, флегматики – замедленная реакция на раздражителя, уравновешенность, трудно перестраиваются и не любят менять свои привычки, меланхолики – малообщительны, впечатлительны, обидчивы, не уверены в своих силах.

Несмотря на сложный внутренний мир человека, многие ученые предпринимали и продолжают предпринимать попытки познать его и если не познать, то хотя бы понять и объяснить причину их поступков и поведения и различных ситуациях.

Так, австрийский врач - психиатр З. Фрейд (1856-1939) был одним из первых ученых, глубоко изучавших личность и мотивы поведения человека, и создавший теорию психоанализа. Он считал, что каждое психическое явление имеет определенную причину и что поведение человека во многом зависит от бессознательных процессов, протекающих у него в мозгу.

В результате исследований, выполненных И.П.Павловым и другими учеными, была сформирована теория условных рефлексов (по-другому, теория научения), в основу которой положено понятие рефлекса как ответной реакции организма на внешнее раздражение. Рефлексы могут быть врожденными (безусловными) и приобретенными (условными), которые вырабатываются опытом. Если первые определяют инстинктивное, безсознательное поведение человека, то вторые формируются средой обитания человека и также влияют на его характер и поведение. И.П. Павлов считал, что в основе поведения человека лежит рефлекс цели, который особенно сильно проявляется у творческих личностей, влюбленных и людей, обладающих врожденным стремлением к власти. Основные положения теории научения широко используются при адаптации человека к новому коллективу.

Швейцарский психолог К. Юнг (1875-1961) считал основными функциями психики человека его мышление, эмоции, ощущения и интуицию и соответствующим образом подразделял людей на четыре типа: мыслительный, эмоциональный, ощущающий и интуитивный. Именно Юнг ввел понятия «архетипа» как врожденной особенности психики человека, а также его экстраверности (ориентация на внешний, реальный мир) и интровертности (ориентация на внутренний, духовный мир).

В последние десятилетия на стыке психологии и социологии сформировалась новая наука - соционика, которая учитывает «не только психические реакции людей, но и все многообразие связанной с ними деятельности человека». По-другому ее называют «наукой общения, понимания и согласия», поэтому ее изучение и применение на практике может оказаться полезным для менеджеров, заинтересованных в создании в организации обстановки полного взаимопонимания между всеми членами коллектива.