6. Менеджмент - консалтинг.

6.1. Сущность, значение и задачи консалтинговых фирм.

Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению, оказываемая хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиентам) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений [107]. Еще И.Ансофф [4] предсказывал, что в будущеем, которое сегодня становится для нас настоящим, в организациях произойдут резкие изменения стиля и методов работы управляющих-универсалов. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех основных типов руководителя (лидер; плановик с административным уклоном; плановик-экстраполятор; государственный деятель; созидатель системы). Все эти качества руководителя (во временном разрезе) будут востребованы одновременно (первый вид сложности). Для преодоления этого вида сложности руководители-практики пошли по пути формирования команды, состоящей сразу из нескольких типов руководителей (возникла тенденция образования множественного руководства организацией). У того же автора можно найти и другой ответ на причину возникновения такой тенденции – сложность заключается в изменении технологии принятия решений (второй вид сложности). Но оказывается, что и данная ситуация может быть успешно разрешена за счет того, что высшее руководство должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: приобретение опыта использования экспертов – консультантов [4].

Консалтинг осуществляется на коммерческих началах независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

В странах с развитой рыночной экономикой приглашение профессионалов является свидетельством престижа того, что организация обладает достаточной, деловой культурой для использования, предлагаемого рынком интеллектуального капитала в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается также как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.

Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую «штабную» подсистему организации). Соотношение внешнего и внутреннего консультирования показано на рисунке 19. Преимущества консультантов по менеджменту перед самими менеджерами следующие: независимость, непредвзятость взглядов; более широкий кругозор, обладание обширной информацией в самых различных областях менеджмента и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления);

ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).

Рис.19

Внешние консультанты

Предприятие

Менеджеры

Внутренние

консультанты

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс имеет начало и конец. Целесообразно использовать простую пятифазную модель: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение (рис.20). Приспосабливая эту модель к конкретной ситуации, можно передвинуть некоторые фазы, например, внедрение может начаться до окончания планирования действий. Можно также вернуться от поздней стадии к более ранней. Так, например, оценка служит не только для окончательного рассмотрения результатов выполнения заданий и пользы, полученной от изменений (фаза завершения), но также и для принятия решений, не следует ли вернуться назад и внести некоторые поправки. Каждую фазу можно разбить на несколько подфаз или параллельных операций и т.д.

Подготовка. Консультант начинает работать с клиентом. Фаза включает: первые контакты; обсуждение того, что клиент желал бы изменить в организации и как консультант может помочь ему; прояснение ролей консультанта и клиента; подготовку плана задания на основании предварительного анализа проблемы; переговоры и соглашение относительно контракта на консультативную помощь. Эта фаза подготовки. Тем не менее, часто подчеркивается, что в ней закладываются основы всего, что будет потом, так как на следующие фазы будет сильно влиять качество проведенной теоретической работы, а также характер взаимоотношений, которые стороны смогли установить друг с другом в самом начале. В этой фазе может также случиться так, что предложения консультанта не удовлетворят клиента или же для внесения предложений приглашаются несколько консультантов, но лишь один из них отбирается для выполнения задания.

Диагноз. Вторая фаза представляет собой глубокий диагноз решаемой проблемы, основанный на тщательном изучении и анализе фактов. Результаты обобщаются и можно решить, как сориентировать работу организации дальше, чтобы разрешить реальную проблему и получить ожидаемую пользу. Некоторые решения могут начать реализовываться уже во время этой фазы. Обнаружению фактов часто уделяют минимум внимания.

1. Подготовка

Рис.20

- Первый контакт с клиентом

- Предварительный диагноз проблемы

- Планирование задания

- Предложения клиенту относительно задания

- Контракт на консультирование

2. Диагноз - Обнаружение фактов

- Анализ и синтез фактов

- Детальное изучение проблемы

3. Планирование - Выработка решений

действий - Оценка альтернативных вариантов

- Предложения клиенту

- Планирование осуществления решений

4. Внедрение - Помощь в осуществлении

- Корректировка предложений

- Обучение

5. Завершение - Оценка

- Конечный отчет

- Расчет по обязательствам

- Планы на будущее

- Уход консультанта

Однако, намеченный комплекс данных, которые следует искать, а на какие не обращать внимание, выбор аспектов проблемы, которые следует изучать или пропускать, предопределяют правильность и качество предлагаемых решений. Собирая данные, консультант уже влияет на организацию клиента, и люди здесь могут начать меняться уже в процессе работы консультанта

Планирование действий. Цель третьей фазы - найти решения проблемы. Она включает работу по альтернативным решениям и их оценку, разработку плана изменений и представления предложений клиенту для принятия решения.

Внедрение. Четвертая фаза консультирования строгая проверка правильности и выполнимости предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с клиентом. Предложенные изменения начинают становиться реальностью. Возможно, придется корректировать первоначальный проект и план действий, так как невозможно точно предвидеть все связи, события или отношения. Реальное осуществление часто отличается от плана, поэтому очень важно следить за ходом реализации внедрения. Это также объясняет желание профессиональных консультантов лично участвовать в процессе который они помогали определять и планировать.

Завершение. Пятая и заключительная фаза процесса консультирования включает несколько операций. Работа консультанта во время выполнения задания, использованные методы, осуществленные изменения и полученные результаты должны быть оценены как клиентом, так и консультирующей организацией. Представляются и принимаются заключительные отчеты. Происходит расчет в соответствии с взаимными обязательствами.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.

С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводят совместно анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в основном в абсорбации этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

В России существует много объектов консультирования, которые могут быть разделены по крайней мере на следующие группы:

• по форме собственности: государственные, частные, акционерные и смешанные предприятия;

• по размерам: малые, средние и крупные предприятия;

• по территориальному признаку: центральные (федеральные) и региональные административные образования.

Соответственно клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Опыт работы российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению показывает, что в России за консалтинговыми услугами чаще всего обращаются:

• Молодые, быстро растущие частные предприятия и банки.

• Прогрессивно настроенные местные органы власти.

• Государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.

Первые две группы руководствуются при этом золотыми правилами менеджмента, сформулированным Томасом Питерсом: «Реформировать нужно то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других сферах». Что касается третьей группы, то и для нее не все потеряно: в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций. В частности, рядом российских консультантов успешно осуществляется разработка программ реформирования и оздоровления предприятий, находящихся в «зоне ближнего банкротства».