5.7. Планирование и развитие персонала.

При отборе кадров внимание уделяется таким качествам работников как: целеустремленность, физические данные, интеллектуальные способности, интересы, характер, особые склонности, запрашиваемые условия. В зависимости от специализации тот или иной фактор может иметь решающее значение при отборе. К методам отбора относятся: испытания, тестирования, интервью (собеседования). При оценке претендентов обычно пользуются комбинацией средств. Следует помнить, что тесты должны быть тщательно подготовлены и продуманны, параметры характеристики должны быть четко определены, тесты – стандартизированы. Если в организации отсутствует достаточно сильная кадровая служба, то разработку тестов лучше заказать специализированным фирмам.

К интервью также необходимо подготовиться и спланировать вопросы. Источником информации для этого могут быть документы, представленные кандидатом. Главный недостаток интервью – высокая вероятность выведения субъективной оценки. В группе технических средств тестирования персонала большой эффект дают специальные оценочные центры, получившие широкое распространение в зарубежной практике. Оценка персонала включает систему апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов. Оценочные центры выполняют две задачи:

• выявляют управленческие способности испытуемых;

• намечают индивидуальные программы тренировки, предназначенные для развития выявленных способностей и повышения уровня организационной культуры.

Сегодняшние передовые методики подбора персонала ориентированы прежде всего на современные и перспективные организации гибкого органического (адаптивного) типа, действующие в условиях сложной динамичной окружающей среды. Такие организации отличают сплоченный коллектив специалистов высокого класса и благоприятный психологический климат, активизирующий творческую деятельность каждого сотрудника. На практике используются три метода подбора персонала. Ориентация на рабочее место. Предполагает соответствие деловых качеств работника занимаемой должности. Критерий отбора – качество представленных кандидатом документов. Психологические характеристики либо не учитываются вовсе, либо им уделяется очень мало внимания. Ориентация на работу в коллективе. Внимание к психологической совместимости с другими членами группы. Предполагает максимальную отдачу сотрудника, т.е. заинтересованность в самореализации, проявление им необходимых группе способностей и деловых качеств. Ориентация на способности. Предполагает у работника изначальное наличие качеств, необходимых для данной деятельности. Например, организаторские и лидерские качества, генерирование новых идей и самообучаемость, интуиция и аналитический склад ума, коммуникабельность, точность и аккуратность и т.д.

Составной частью кадровой работы является планирование карьеры работника, недооценка чего проявляется в том, что нередко перспек­тивные специалисты и менеджеры уходят из организации в первые годы работы. Причина этого — слабая кадровая работа, не использование возможно­стей работника для продвижения или незнание им о существовании таких возможно­стей. Планирование карьеры начинается с прогнозирования перспектив­ных потребностей организации в персонале и разработки мероприятий, при­званных обеспечить эту потребность. Оно включает составление схем замещения ключевых должностей, программ раннего выявления работников с высоким потенциалом для продвижения. Планирование может осуществляться с помощью схем перемещения сотрудников в соответствии со структурой должностей инженерно-техни­ческих работников и менеджеров организации. Существуют следующие основные схемы перемещения в служебной иерархии:

• в рамках линейной структуры производства (инженер цеха — ма­стер — начальник цеха — главный инженер— директор) — такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров;

• в рамках функциональной структуры производства (инженер от­дела — старший инженер — начальник отдела — заместитель директора) - позволяет воспитывать знающих специалистов;

• рабочих — практиков, получивших образование заочно и свя­зывающих теорию с конкретным делом: рабочий — мастер — начальник цеха — главный инженер или заместитель по производству — директор. Это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руково­дящих должностях, но такой рост более замедленный;

• в рамках структуры выборных органов управления организаций — это перемещение на должности руководителей высшего и среднего зве­на организации людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или акционеров-владельцев организации.

Карьеру работника можно представить как совокупность отдельных стадий карьеры — отдельных ее этапов.

Планирование начинается с постановки перспективных целей и раз­работки стратегии организации, которые затем конкретизируются в си­стеме организационных планов, уточняющих потребность в людских ре­сурсах с учетом квалификации, навыков и умений персонала, его убы­ли, уровня и динамики производительности труда, и планах, содержащих мероприятия по обеспечению потребности в людских ресурсах (схемы замеще­ния, план набора, план развития людских ресурсов).

Организационное планирование и планирование человеческих ресурсов являются тесно связанными задачами, включающими анализ и про­гноз производственной программы, производительности труда и текуче­сти кадров, проектирование организационно-управленческой структуры, выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрас­ти (прогноз вакансий), номенклатуры должностей на планируемый пе­риод и квалификации персонала.

Планирование карьеры рассматривается организациями с позиции экономии издержек производства, как одно из важных средств сокращения расходов на персонал. Поэтому оно чаще и более широко применяется в отношении ключевого управленческого персонала, чем для остальных категорий работников, для которых прогнозы разрабатываются фрагмен­тарно по тем профессиям, где предполагается резкий рост потребно­стей организации и требуется длительная подготовка персонала.

Карьерное планирование организации обычно начинается с составления планов обеспечения потребности в менеджерах высшего и среднего звена. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет:

• внутреннего набора, составления программы развития управляющих, которая содержит мероприятия по оценке и повышению уровня компетентности работника: аттестацию, обучение, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, выполнение специальных поручений на своем или новом рабочем месте (должности), другие формы обогащения опытом;

• дополнительного набора. Информация о карьерных планах организации должна быть доступной для каждого работника. К сожалению, в большинстве российских организаций руководители различного ранга не знают перспективу своего служебно­го роста. Успех карьерного планирования во многом зависит от информационной базы (банка данных), содержащей профессионально - квалифи­кационные характеристики и оценки каждого работника и позволяющей судить о возможностях каждого. Система информационного обеспечения предусматривает надежный сбор и обновление информации.

В

Кадровый аудит в антикризисном

управлении организацией

развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами, связанными колебаниями рыночной конъюнктуры, потребностями в периодической модернизации технологии, изменении организации производства, смене персонала или внутренними и внешними экономическими условиями. Кризис в организации — объективное явление, отражающее циклический характер развития.

Остроту кризиса можно снизить, если учитывать его особенность, вовремя распознать и увидеть его наступление. Антикризисное управление — это менеджмент, способный предотвратить или смягчить кризисы, функционировать в режиме выживания в период кризиса и вывода организации из кризисного состояния с минимальными потерями.

В концепции антикризисного управления кадровому аудиту отводится место одного из факторов стратегического менеджмента и контроллинга; одного из направлений кадровой политики; одного из направлений обеспечения экономической безопасности организации (интеллектуальная и кадровая составляющие).

Кадровый аудит в целом представляет собой систему консультационной поддержки, оценки и независимой экспертизы кадрового и организационного потенциала организации, которая наряду с финансовым аудитом позволяет выявить:

• соответствие деятельности персонала и структур управления кризисной ситуации организации и существующей нормативной базе;

• соответствие кадрового потенциала организации целям и задачам выхода из кризиса;

• эффективность работы по решению задач антикризисного управления (с персоналом, руководством организации и отдельными структурными подразделениями);

• кадровые аспекты различных стратегий преодоления кризисной ситуации в организации;

• уровень и причины возможных негативных воздействий в отношении персонала и интеллектуального потенциала организации.

Постановка этих задач управления персоналом является актуальной именно для организаций, находящихся в той или иной фазе кризисного состояния. Конкретные направления и содержание задач кадрового аудита вытекают из политики управления персоналом организации в кризисных условиях.

Политика управления персоналом в кризисных условиях

Определяет ха­рактер взаимоотношений руководства организации с ее персоналом. При этом цели кадровой политики состоят: в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и со­хранения численной и качественной компонент кадрового потенциала организации; в обеспечении упреждающего развития кадрового потенциала в соответствии с инновационными и антикризисными потребностями са­мой организации; в выявлении и учете комплекса явных и скрытых интересов и цен­ностей, господствующих в группах персонала, различных уровней власти в организации; их влияния на отношение людей к антикризисным мероп­риятиям и динамику социальной напряженности в первичных коллекти­вах; в обеспечении задач экономической и информационной безопасности организации и противодействии попыткам нечестной конкурен­ции и мошенничества в сфере бизнеса; в соблюдении требований действующего законодательства; в учете конъюнктуры рынка труда.

Стратегия управления персоналом в кризисной организации включает ряд мер, реализуемых руководством и направленных на мобилиза­цию кадрового потенциала организации в сжатые сроки.

В практике выделяют следующие типы кадровой стратегии в условиях кризисного развития организации. Пассивная — у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса кад­ровая работа в организации сводится в лучшем случае к ликвидации негатив­ных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потреб­ностей и не располагает средствами оценки персонала. Она обладает толь­ко информацией о персонале и не проводит анализ кад­ровых проблем и причин их возникновения. Реактивная — руководство организации контролирует симптомы кри­зисной ситуации (конфликты в первичных коллективах, недостаток ква­лифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к эффективному труду) и предпринимает шаги для остановки кризиса. Кадровые службы располагают средствами диагностики. В целях преодоления кризиса адми­нистрация организации рассматривает кадровые проблемы специально и по возможности решает их. Превентивная — руководство организации имеет прогнозы развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персона­ла и может прогнозировать кадровую ситуацию на среднесрочный период. Активная (рациональная) — руководство организации располагает ин­формацией о подлинном состоянии организации, имеет прогноз раз­вития ситуации и знает средства влияния на нее. Кадровая служба имеет средства диагностики персонала, прогноза кадровой ситуации на средне­срочный и долгосрочный периоды и программу кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической (разновидность активной) стратегии руководство организации не имеет информации о диагнозе и прогнозе развития ситуации, но стремится влиять на нее, а у кадровой службы нет средств на диагностику персонала и прогнозирование кадровой ситуации. Для определения или уточнения той или иной разновидности кадровой стратегии применительно к динамике различных видов угроз по фазам и этапам кризисных ситуаций в организации целесообразно использовать ниже представленные диагностические таблицы: характеристика поведения руководства кризисной организации (табл.21) и характеристика поведения сотрудников кризисной организации (табл.22). Направления и задачи кадрового аудита следующие:

• анализ рабочих мест и аттестация должностей и персонала,

• организационная диагностика.

Анализ рабочих мест и должностей в рамках кадрового аудита кризисной организации позволяет решать следующие задачи: анализировать организацию и условия труда, разрабатывать проекты модификации и / или обновления рабочих мест и должностей в связи с изменениями производственных процессов и управленческих процедур, перепрофилированием производства и изменением структуры управления, изменением требований к рабочим должностям и т.п., более тщательно подбирать и расстанавливать персонал для обеспечения максимальной отдачи, осуществлять подготовку и переподготовку кадров для совершен­ствования квалификации, навыков и умений, необходимых для вывода организации из кризиса, планировать служебно-должностные перемещения с целью опти­мального использования конкретных работников, более обоснованно решать проблемы

Табл. 21.

Этапы	Фаза упадка и кризиса	Фаза стабилизации и восстановления
1	Отсутствие крупных целей, слабое руководство; нераци­ональное использование тру­довых ресурсов	Целенаправленное управление, переход к долгосрочному планированию; заключение крупных контрактов; повышение значения Непроизводственной сферы
2	Борьба за власть вместо со­трудничества; внутренние из­нуряю-щие раздоры и конф­ликты	Целенаправленное долгосрочное планирование; отсутствие изнуряющей борьбы за власть; плодотворное сотрудничество; начало работы инициативных групп
3	Равнодушие, самодовольство, отсутствие энергии для внесе­ния изменений и улучшений	Взвешенная гордость достигнутыми успехами; стремление к конструктивным усовершенст­вованиям и разработкам новой продукции; повышение квалификации сотрудников
4	Анархия, (плохое отношение к заказчи-кам, грубость в спорах); постоянное бес­покойство	Постоянное изучение рынка использование выгодной конъюнктуры; комплексное планирование необходимых мероприятий для выпуска новой продукции.

совершенствования оплаты труда, создавать информационные предпосылку обеспечения безопасно­сти труда, экономической и информационной безопасности.

Табл.22.

Этапы	Фаза упадка и кризиса	Фаза стабилизации и восстановления • осуществлять подготовку и переподготовку кадров для совершен­ствования квалификации, навыков и умений, необходимых для вывода фирмы из кризиса; • планировать служебно-должностные перемещения с целью опти­мального использования конкретных работников; • более обоснованно решать вопросы совершенствования оплаты труда; стабилизации и восстановления
1	Недостаточная квалификация, ревность и зависть, споры о компетентности сотрудников; неконст-руктивное воздействие на руководство	Понимание целесообразности строгости руководства, недооценка преимуществ сдельной оплатой труда; сопротивление мероприятиям в среднем кадровом звене по реоргани­зации и перестройке.
2	Вытеснение способных специалистов с подачи на­чальства и сотрудни-ков; повышение шансов для поддакивающих руководству	Уход сотрудников, не выполняющих повышенных требований, одновременный приток более квалифицированных сотрудников, приветствую-щих нововведения.
3	Самодовольство посред­ственностей; все попытки улучшения объявляются фактора-ми, мешающими пра-вильному развитию;	Пенсионные доплаты со стороны предприятия, стимулирующие квалифи­цированных сотрудников; создание перспектив повышения зарплаты (надбавки после окончания курсов мастеров и т.п.)
4	Ухудшение морального климата; снижение про­изводительности, простои; ощущение безнадежности	Личное участие в распределении прибыли каждого сотруд­ника для повышения заинтересованности и добросовестности; премирование за рацпредло­жения и новшества

Анализ рабочих мест и аттестация должностей в кризисной организации складывается из следующих стадий:

• определение конкретных целей и задач каждого работника организации и особенностей использования информации о них в рамках кадрового аудита организации;

• анализ структуры организации и определение места каждого рабочего процесса и должности в ней, отбор типичных рабочих мест и должностей для анализа;

• выбор метода анализа рабочего места и должности, сбор необходимых данных;

• описание рабочего места и должности; спецификации рабочего места и должности;

• использование информации о рабочем месте для проектирования рабочего места или должности;

• оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места или должности;

• анализ рабочих мест и аттестация должностей для поиска путей выхода организации из кризиса.

Аттестация персонала кризисной организации ориентирована на решение следующих задач:

• разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств работника для решения антикризисных задач;

• анализ системы мотивации персонала;

• выявление контингента сотрудников, представляющих потенциальную или реальную угрозу экономической безопасности организации;

• разработка мер по повышению удовлетворенности трудом и его стимулирование.

Организационная диагностика кризисной организации направлена на ре­шение следующих задач:

• пересмотр структуры организации в соответствии с концепцией вывода ее из кризиса;

• определение потребности в кадрах под новые задачи и структуру;

• анализ развития и защита интеллектуальной собственности организации.

Известны следующие методы кадрового аудита:

• диагностики: психологические, типоведческие, пробель­ные, наблюдения, экспертные;

• обследования (сбор данных): интервью, анкетирование, изучение документов, функционально-стоимостной анализ (ФСА), ин­формационный мониторинг;

• методы анализа: системный анализ, причинный, пробельный, де­композиции, балансовый, матричный, ФСА, диверсионный анализ орга­низации, организационный, соционический и конфликтологический анализ трудовых отношений в организации;

• методы формирования: экспертно-аналитический, ФСА, эврис­тические и праксеологические;

• методы обоснования: аналогий, нормативный, ФСА, экспертно-аналитический;

• методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала аппарата управления, тренинги и деловые игры.

Работы могут быть организованы как внешним, так и внутренним аудитом кризисной организации. Внешний аудит проводится силами специалистов, внутренний аудит - работниками самой организации.

Проведение кадрового аудита осуществляется на стратегическом и оперативно-тактическом уровнях. Один из вариантов последовательности этапов кадрового аудита ориентирован на выполнение следующих видов работ: анализ функциональной структуры управления, организационной культуры; анализ «наполненности» организационной структуры кадрами и кадровой потребности по должностям; анализ прогноза профессионального роста; анализ системы стимулирования труда и оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда. При этом особое внимание уделяется практической увязке работы по финансово-хозяйственному аудиту, стратегическому и оперативному контроллингу, а также профилактике системы обеспечения экономической и информационной безопасности организации.