5.6. Деятельность менеджера в организации.

Функции менеджера.

Менеджмент неразрывно связан с людьми занятыми управлением. Термин «менеджер» имеет широкое распространение и употребляется применительно к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений; к руководителю организации в целом или его подразделений; к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами. Деятельность менеджеров рассматривается как умение побеждать, добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы и поведение людей, работающих в организации. В менеджменте играет важную роль комплекс знаний, позволяющих менеджеру не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию, рыночную политику организации.

Специфика решаемых задач предопределяет преимущество умственного, творческого характера управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляет содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. Предмет особой заботы в труде менеджеров – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Чтобы успешно выполнять свои функции, менеджеры должны обладать способностью творчески использовать свои знания в повседневной работе по управлению организациями и людьми. Именно творческий подход к задачам управления позволяет говорить о менеджменте как искусстве управления. На основании выше сказанного можно дать следующее определение.

Менеджер – это член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели работы и принимающий решения по эффективному взаимодействию в цепочке «люди – цели». Чтобы люди, функционирующие в организации, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры обязаны постоянно взаимодействовать с ними, создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников.

• Менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, координирует деятельность людей для достижения конечной цели, выступает в качестве представителя организации. При этом он осуществляет целый ряд функций, комплекс которых и составляет сущность и искусство управления.

• Информационная - сбор информации о внутренней и внешней среде, распространение информации в виде фактов и нормативных установок, разъяснение политики и основных целей организации.

• Принятие решения. Менеджер определяет направление развития организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки.

• Стратегическая - заключается в координации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях выполнение этой обязанности на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации считается главным делом менеджера.

• Экспертно-инновационная. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации с подчиненными.

• Административная. В ее состав входит целый ряд подфункций:

• контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении необходимых корректировок;

• организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности;

• направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей;

• кадровая, заключающаяся в организации подбора, обучения, развития персонала;

• стимулирующая, предполагает действия, направленные на поощрение исполнителей за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

• коммуникационная состоит из делового представительства, проведения переговоров, информационного обмена между сотрудниками организации, распространения информации,

• Социальная. С ее помощью руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии, существует параллельное деление руководителей на три уровня, предложенные американским социологом Талкоттом Парсонсом: институционный – соответствует уровню высшего звена, управленческий – соответствует уровню руководителей среднего звена и технический - соответствует уровню основного (низового) звена.

Основные задачи высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, целей, ценностей, политики, формировании структуры и системы управления. Принимаются решения по таким вопросам, как взаимоотношения с конкурентами, освоение новых рынков, производство новой продукции, выпуск акций, открытие зарубежных филиалов, т.е. по вопросам, комплекс которых называется стратегическим менеджментом.

Руководители среднего уровня обеспечивают разработку и реализацию оперативных планов, налаживают процедуры внедрения решений, принятых высшим руководством. Менеджеры среднего звена решают как использовать средства массовой информации для рекламы, какое оборудование следует приобрести, как развивать производство, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, соблюдению условий труда, поддержанию производственной, технологической, трудовой дисциплины.

Руководители третьего уровня осуществляют организацию и координацию труда подчиненных, обеспечивают условия для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий, ведут контроль за использованием ресурсов, содействуют внедрению передовых методов работы. На этом уровне менеджеры главным образом занимаются выполнением оперативных планов, разработанных средним звеном.

Общей чертой управленческой работы является исполнение ролевых функций. Все менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации и именно это определяет их служебное поведение (роль), заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.

Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг определил десять ролей, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители в разной степени. Он делит их на три больших класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Именно из них, взятых вместе, складывается объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает. Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствуют тому, чтобы к менеджеру стекалась множественная информация, обладая которой он, с одной стороны, мог выступать в информационной роли, а с другой – в роли центра обработки информации.

Классификация ролей руководителя по Минцбергу (табл.18) дает представ­ление о той работе, которую выполняет менеджер (табл. 19-20). Эта классифика­ция дополняется еще рядом функций, которые в обязательном по­рядке выполняет каждый руководитель в любой организации. Эти фун­кции следующие: организация, планирование, мотивация и контроль. Более подробно о функциях сказано в главе 4.

Табл.18.

РОЛИ	ЦЕЛЕВАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ
Главный руководитель	Построение межличностных отноше­ний
Лидер
Интегратор
Собиратель информации	Построение информационных систем
Распределитель информации
Представитель
Предприниматель	Принятие управленческих решений
Менеджер кризисных ситуаций
Распределитель ресурсов
Ведущий переговоры

Эти роли можно описать следующим образом:

Табл.19.

РОЛЬ	ОПИСАНИЕ	ХАРАКТЕР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
	Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, долгом которого является выполне­ние обязанностей пра­вового или социального характе­ра.	Церемониалы, дейст­вия, связанные с изложением, ходатайства.
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, от­ветственный за набор, подготов­ку работников.	Все управ­ленческие действия с участием подчиненных.
	Информационные роли
Приемник ин­формации	Разыскивает и получает разнообразную­ информацию (в основном текущую) специализированного характера, которая используется в интересах дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.	Обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки).
Распространитель информации	Передает членам организации информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует анализа отдельных фактов для формирования политики организации.	Рассылка запросов по организациям с целью получения информации. Проведение обзоров, бесед.­
Представитель	Передает информацию для внеш­них пользователей, касающуюся планов,политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли.	Участие в заседаниях, устные выступления, включая передачу информации внешним организациям.
	Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов.	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включение в разработку проектов совершенствования деятельности.
Менеджер кри­зисных ситуаций	Отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных и неожиданных решений.	Обсуждение стратеги­ческих и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы.
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение ресурсов организации, что фактически означает участие в принятии или одобрении всех значительных решений в организации.	Действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных.
Ведущий переговоры­	Ответственный за представитель­ство организации на всех значительных и важных переговорах.	Ведение переговоров.

Роли менеджера в зависимости от фазы развития экономической системы

Табл.20

Роли менеджера		Плановая экономи­ка	Переход от плано­вой к рыночной эконо-мике	Рыночная Экономика
Построение межлично­стных взаимоотношений:
Образец для подражания­		+	++	+
Лидер		- -	++	++
Интегратор		- -	++	+
Построение информа­ционных связей:
Собиратель инфор­мации		+	++	++
Распределительинформации		+	+	+
Представитель		- -	+	++
Принятие управленче­ских решений:
Предприниматель		- -	++	++
Менеджер кризисных ситуа Ций		- -	++	+
	Распределитель ре­сурсов	++	+	+
	Ведущий переговоры	--	++	+

++ доминирующая роль

+ активная роль

• - пассивная роль

Требования, предъявляемые к менеджеру.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджера самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

Вопросам определения комплекса знаний, способностей, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание. Многие ученые, занимающиеся разработкой методов и форм управления, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер. Но составить такой перечень требований очень сложно, поскольку требования к менеджеру не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от особенностей среды, в которой менеджеру приходится работать. Но в то же время условия работы в процессе развития организации могут и должны изменяться и поэтому менеджеру важно обладать способностью менять методы и стиль руководства в зависимости от требований среды. В этом и заключается способность менеджера при любых условиях успешно управлять организацией. На основании выше сказанного, сделаем вывод о том, что эффективное руководство складывается из способности свое видение проблем разделить с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей; из понимания ситуации и знания того, как управлять человеческими ресурсами; из умения раскрывать интеллектуальный потенциал членов своего коллектива. Из этого видно, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которая требует специфических личных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к менеджменту. Менеджер любого уровня должен отвечать следующим требованиям:

• Наличие знаний и умений в области управления организацией. Современный менеджер во всём мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он обязан обладать высокими человеческими качествами и психологическими способностями, уметь идти на разумный и взвешенный риск, быть способным осуществлять бизнес – проектировать, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес-план. Владеть методикой осуществления маркетинговых исследований, прогнозирования развития организации с учётом ее потребностей и уметь находить и занимать в бизнесе новые инновационные ниши.

• Наличие навыков и способностей эффективно управлять. Эффективное управление включает учет конъюнктурных колебаний рынка, формулирование миссии организации (служение потребителю), видение будущего организации, коллективную работу, признание организационной культуры, разумное использование своих ресурсов, вовлечение в процесс позитивных перемен, соответствующая структура организации, способность владеть собой, четкие личные цели, упорный и постоянный личный рост, навыки и настойчивость при решении проблем, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы, умение обучать и развивать подчинённых, управлять человеческими ресурсами.

• Умение анализировать и проектировать элементы управляющей системы в соответствии с целями и тенденциями развития управляемого объекта, систему вертикальных и горизонтальных связей при разделении управленческого труда, информационные массивы и потоки, соответствующие технологии управления.

• Менеджеру необходимо иметь личные качества, стремление к пополнению знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе, упорство, уверенность в себе и преданность делу, нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи, психологически влиять на людей, коммуникабельность и чувство успеха, эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость, открытость, гибкость и приспосабливаемость к происходящим изменениям, ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах, внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации, энергичность и жизнестойкость, склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению, ответственность за деятельность и за принятые решения, потребность работать в коллективе и с коллективом.

• Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать» в своей деятельности «грязные деньги; «играть в открытую», если партнёр поступает также; стараться при любых условиях выполнить данное им обещание, использовать только честные методы при попытке влиять на подчиненных, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

• Принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и оценки вклада каждого из них в реализацию решения. Важнейшим требованием к менеджеру является умение и искусство управлять людьми. Сюда относятся понимание потребностей и за­просов людей, умение справедливо оценивать потенциал и индивиду­альные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, содействовать проявлению ими инициативы и оптимально использовать эти почины в практической работе, знание условий, связывающих предприятие и работников, защита инте­ресов тех и других на справедливой основе.

Хорошие организаторские способности помогают менеджерам создавать и поддерживать в коллективе твердую, сознательную дис­циплину, без которой предприятие не может нормально работать. Та­кая дисциплина укрепляется не наказаниями, не частой заменой подчи­ненных, не грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к плодотворной деятельности, правильным воспи­танием, хорошим отношением к людям, личным примером руководи­теля. Она основывается на взаимном уважении подчиненных и ме­неджеров.

Организация, существующая благодаря работе своих со­трудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов - потребителей, но и своих собст­венных работников. Разграничивая понятия: знание – умение - деловые и личные ка­чества менеджера, можно примерно так определить разницу между ними. Знания служат для того, чтобы представлять, что надо делать. Умения и навыки дают возможность осознать, как это сделать. Дело­вые и личные качества обеспечивают способность к анализу обста­новки, правильной ее оценке, укрепляют уверенность в принятии оптимальных решений и стимулируют энергичные действия по претворению принятых решений в жизнь.

Чтобы квалифицированно управлять организацией, менеджеру не­обходимо иметь соответствующие знания в области техники, эконо­мики, организации производства и управления. Знания эти должны быть не только теоретическими, но и прак­тическими, полученными в процессе работы. Чем крупнее подразде­ление, тем большим комплексом знаний должен обладать менеджер. Объем необходимой менеджеру информации в различных областях науки и практики зависит от того, каким участком бизнеса он управляет. Однако всем руководителям необходимо иметь глубокие эконо­мические знания. Но не все даже самые высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, способны успешно руко­водить организацией. Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не сумеет добиться успеха, если он не знает как правильно организовать и спланировать свою работу и трудовую деятельность подчиненных, сочетать оперативное руководство производством с работой над пер­спективными вопросами. Менеджеру важно уметь предвидеть буду­щее, изыскивать дотоле скрытые возможно­сти и резервы, ставить перед коллективом очередные, напря­женные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию орга­низации. Большое значение имеет умение менеджера подбирать себе по­мощников, четко распределять функции, обязанности и ответствен­ность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в процессе производства вопросы, сохраняя за со­бой оперативный контроль над работой звеньев. При всех обстоятель­ствах менеджер призван быть ярко выраженным лидером. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность под­держивать подчиненных во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт. Доверие к лидеру определяется его че­ловеческими качествами, особым авторитетом, ответственным отно­шением к людям и делу. Современные менеджеры - лидеры ориентируются на ново­введения и интеграцию усилий работников, на использование куль­турно - этических инструментов руководства.

Для примера приведем квалификационные требования, предъявляемые к личности менеджера в Великобритании:

• понимание природы управленческих процессов,

• значения основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы,

• владение способами увеличения эффективности управления,

• способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникаций, необходимых для управленческого персонала,

• ораторские способности и умение ясно выражать мысли,

• владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений между подчиненными,

• способность налаживать отношения между организацией и ее клиентами,

• управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность; способность к самооценке собственной деятельности,

• умение делать правильные выводы и повышать свою квалификацию,

• умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

А в системе управления США выделяется пять основных требований, предъявляемых к менеджеру:

• здравый смысл,

• знание дела,

• уверенность в своих силах,

• высокий уровень интеллектуального развития,

• способность доводить начатое дело до конца.

Определенный интерес при исследовании набора требований к менеджеру представляет концепция ограничений. Ее главная идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако существуют такие области, в которых они не компетентны. Здесь действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера. М.Вудкок и Д.Френсис в книге «Раскрепощенный менеджер» выделяют следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя [35]:

Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой. Возможности тех руководителей, которые не умеют правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки, заметно ограничены.

Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому будут восприниматься как необоснованные. Управление ориентировано на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, которые не определили собственные основные принципы или ценности, не отвечают времени.

Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть, разумеется, и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Дело в том, что человек может быть просто неспособным определять цели или может стремиться к заведомо недостижимым целям. Подобные менеджеры с трудом достигают успеха и не в состоянии оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью своих личных целей.

Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением использовать на практике полученные знания. Однако некоторые менеджеры не в силах преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они склонны избегать острых ситуаций, не выявляют свои скрытые способности. Их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще в интересах личной безопасности и покоя они исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера – это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблем, постоянно оставляет нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

Отсутствие творчества в работе. Можно привести множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике. Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко, поскольку творческая личность чаще подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, пойти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигающий новые идеи, не способен заставить мыслить творчески других и использовать нетрадиционные подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать в работе, ограничен недостатком творческого подхода.

Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личностный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют солидный внешний вид, ясно излагают мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, не находит взаимопонимания с окружающими, ограничен неумением влиять на окружающих.

Непонимание специфики управленческого труда. До тех пор пока менеджеры не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых не соответствует условиям, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Неэффективность применяемых методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не испытывают удовлетворения от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В таком случае мало кто оценивает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя, наставника. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, – важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому недостает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

Неумение формировать коллектив. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа. На первом этапе, когда коллектив только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников. На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, формируется и пассив. На третьем этапе сознательность и активность работников достигает приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он «застревает» на одном из этапов и даже распадается. Распад коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Авторитет менеджера.

Успех управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от масштаба личного авторитета менеджера. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемой занимаемой должностью (должностной статус); реальный – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается скепсисом к его решениям.

Забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и задача подчиненных, которые призваны укреплять, оберегать и повышать авторитет менеджера. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. Укрепляя свой авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял или не сковывал инициативу подчиненных. Как мы знаем, существуют и мнимые (ложные) авторитеты. Выделяют следующие разновидности псевдоавторитета: авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними сугубо официально; авторитет доброты – доброта снижает требовательность. Бывает, «добрый» руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу; авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненными; авторитет чванства – руководитель высокомерен, старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги; авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепляет его авторитет.

Причины и неудачи в карьере менеджера.

Руководитель осуществляет производственно-технические, экономические и социальные функции. Наряду с ними необходимо включение управленческих и организационных функций. Но специфика работы руководителя такова, что большинство экономических, социальных, научно- технических проблем, встающих на всех уровнях управления, для самих руководителей являются прежде всего проблемами управленческими. Руководитель должен переносить в сферу деятельности управляющей системы решение экономических проблем, технического прогресса и т. п., так как важнейшей его задачей является организация перехода от научного анализа проблемы и теоретического варианта ее решения к практической реализации. Занимаясь этой деятельностью на нижней ступени управления, руководитель постепенно приобретает опыт и накапливает информацию, которые позволяют ему продвигаться на более высокие управленческие должности. Если руководитель своей главной целью считает успех возглавляемых подразделений, он может достичь высоких уровней управленческих должностей. Это удел хороших руководителей. Но, к сожалению, не все руководители заботятся о своем главном предназначении.

Занимая высокое положение, некоторые руководители на первый план ставят личные интересы, забывая об интересах людей, с которыми работают. Они стремятся к личному комфорту и высоким окладам. В результате таким руководителям приходится расставаться со своими высокими должностями. В книге М.Х. Мескона и др. «Основы менеджмента» [93] приводятся пять причин неудач в карьере руководителей, выведенных на основе исследований Сьюзен Доннелл.

Их толкает вверх потребность получать более высокое жалованье.

Они делают все, чтобы получать высокую зарплату, забывая о достижениях своих подразделений.

Их слишком волнуют символы их положения. Тот факт, что имя руководителя написано на двери его кабинета, сам по себе еще не означает, что он особенно беспокоится о своем статусе. Но если руководитель во что бы то ни стало, игнорируя важные дела, старается обзавестись такими символами, это —дурной знак.

Их волнуют прежде всего собственные персоны. Успешный руково­дитель заботится о своих подчиненных, проявляет заботу об их нуждах, выслушивает их. Плохой руководитель заботится о себе и достижения подчиненных присваивает себе.

Они самоизолируются. Плохой руководитель рано или поздно изолирует себя от других. Он занят полностью своей персоной и любит проводить время в одиночестве, постепенно теряя всякое общение с окружающими и подчиненными. Когда руководитель изолируется от повседневной текущей информации это - обычно плохой знак.

Они скрывают мысли и чувства. Подчиненные хотят и должны знать, о чем думает и что чувствует их руководитель. Неуспешные руководители пытаются скрывать свои эмоции. Они стараются спрятать свой гнев и свои страхи.